對激情和狂飆的痴迷讓中國在數十年內迅速崛起，同時也縱容出一代不知節度的財富群體。因而魯冠球更值得借鑑。
文｜吳曉波
來源｜中外管理新媒體
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柔軟的魯冠球
魯冠球是當今中國資格最老的民營企業家之一。到2009年，他已經從商整整40週年了。
我第一次見到魯冠球是1990年，那年我大學剛畢業，服務於一家通訊社。那時，他已是第一個上美國《新聞週刊》的知名企業家。我第一次採訪著名商界人士，問題不知從哪裡問起，胡亂海聊中，他突然對身邊祕書說：“給我一張紙，我要把吳記者說的那句話記下來。”——一個企業家的腰可以有多柔軟呢？
魯冠球的萬向集團，脫胎於他的起家產品萬向節，汽車中十分不起眼的一個小配件。他將之做到全球規模第一，而自己的財富也因此常年風雨不驚地排在富豪榜前五位。大財富往往都藏在小商品裡——賣小物什的山姆·沃爾頓和魯冠球都說明了這個道理。我去過魯的家，在樓梯拐彎處掛著一個鏡框，裡面是一輛轎車。第一次見面時，他就告訴我：這輩子他的理想就是造汽車。18年過去了，他沒有造出汽車。2000年前後，全國50多傢俬人公司宣告要造汽車，他卻沉著氣。我去問他，他老實地說：如果造汽車，我需要100億元。——一個企業家的氣可以忍多長呢？
魯冠球的萬向節廠在杭州城外一個叫寧圍的小鎮，那時從他的窗口望出去是一片綠油油的稻田。我還記得他與我一起站在窗口看風景的情景，他用一口濃重的蕭山口音說：“我就是不進城，我要在這裡造一個工業城。”十多年後，魯冠球的夢想已經很接近，他還在那座被翻修了多次的樓裡辦公，從他的窗口望出去滿目廠房，再也看不到一塊綠色田野。他的工廠已經辦到了大洋彼岸，當年被他奉為上賓的美國商人現已成了他的屬下——一個企業家的夢可以有多大呢？
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反思狼基因
在接觸了超過一千位企業家之後，我開始被這些問題所困擾：當今中國企業家的成長基因及精神素質是怎麼形成的？它是30年的產物，還是應放在一個更悠長的歷史寬度中進行審視？他們那種特別的焦慮、對超速成長的渴求、隱藏內心的不安全感、對官商文化的膜拜，以及對狼文化的痴迷，是一代人特有的氣質，還是有著更為深刻的人文原因？
企業家是一個“非人的職業”。一場偉大的愛情，並不需要一個美滿的結局，有時甚至還相反。一位絕世俠客可能死於一場宵小之輩的陰謀，卻並不妨礙他英名永存。一位詩人和作家，只要他們一生的某個時刻創作出了一首或一部偉大著作，便可以站在那裡永受敬仰。
可一位企業家卻沒有這樣幸運。企業家之被人記取和傳頌，只有一種可能，那就是：他所一手締造的企業仍然在創造奇蹟。企業家總需要不斷有一些看得見、可被量化的物質和數據來證明自己的價值。否則，他就很難被視為成功。
正是這種特徵，構成了企業家的職業性格：注重利益而不計後果，得理處決不輕易饒人，勇於傾家一搏而不肯稍留後路。特別在中國，草根企業家們從不肯放過任何一個成長的機會，對激情和狂飆的痴迷讓中國在短短20年內迅速崛起，而同時也縱容出一代不知節度的財富群體。“破釜沉舟”、“臥薪嚐膽”、“機不可失，時不再來”，隱含在這些成語中的血腥與決然構成了這代人共同的生命基因。
然而，這些基因在很多時刻卻不能讓人走得更遠。30年間，那些把事業做得更為持久的人，都是一些因卑微而堅毅，以退讓為進取的“小人物”。自百年前嚴復翻譯了赫胥黎的《天演論》後，“物競天擇、弱肉強食”的社會達爾文主義氾濫於中國社會，商業世界更是這一“公理”的天然演習場。而人們常常忘記的是達爾文曾在《物種起源》中說過的另外一段話：“存活下來的物種，不是那些最強壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化做出最積極反應的物種。”
在商業世界裡，惟一不能拒絕的是變化。而適應變化，就需要有一個無比柔軟的“腰”，譬如魯冠球和他的40年修煉。
如果只是眼前的經濟效益好，甚至吃“子孫飯”，沒有後勁，就沒有持久的經濟效益，也談不上“活”。
一切價值都可以還原為時間
每年春節前，萬向集團的魯冠球都會邀請傳媒界的新老朋友小聚，並在宴席開始之前簡短致詞，報告過去一年來的企業發展情況，它往往由一連串的數據和事實構成。每每，大家都會驚歎於萬向的發展速度之快。
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實業為本，混業典範
今天的萬向集團已經走上了一條新的成長道路，那就是：實業為本，混業經營，長期戰略，拐彎實現。
萬向從創業的第一天起就從未離開過製造業，它在汽車配件產業的持續投入和專注經營已經取得了極大的成就。到2010年，萬向集團成為了萬向節和等速驅動軸的全球最大製造商。更值得學習的是，萬向是最早實施國際化戰略的中國民營企業，它走出國門，不是另起爐灶、新鋪攤子，而是以“競合”的姿態，主動與全球性的產業鏈相銜接，這是一種低調而務實的成長戰略。
如今，萬向涉足的產業，已經呈現“一干多枝”的格局，在金融和能源領域的進取最值得關注。中國民營製造業經歷三十餘年發展，已經步入到一個瓶頸期，最大的限制是在上游能源產業和金融業仍受到種種制度性的限制。而縱觀亞洲地區的大型企業發展路徑，如：三菱、三星等等，無一不遵循的是“實業－金融－能源開發”的混業經營模式。萬向在這一方向上的試驗可謂謹慎而堅決，它是浙江省最早擁有上市公司和組建財務公司的民營企業之一，去年更獲得了民生人壽的控股權。同時，在鈉硝石礦、煤礦、銅礦、電力等能源產業的投入也頻頻見效。可以不誇張地說，萬向是當今中國民營企業中最成功的“混業典範”。
然而，萬向所形成的這種產業格局，顯然非一日之功，而是長期規劃的結果。中國早期民營企業都是投機主義的產物，萬向也不例外。然而時至今日，在它的身上越來越呈現出長期戰略的特徵。早在11年前，魯冠球就提出“奮鬥十年添個零”，這一發展目標讓產業的佈局和投入產出計劃得以在一個基於效率和效益的前提下，有了更長遠和理性的規劃和執行空間。
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走正道，拐大彎
回顧萬向集團的發展歷程，我們仍然能清晰地看到轉型時代和創業型企業的鮮明特徵：既有企業和產業成長週期的原因，也有經濟體制改革的原因，而它能夠在每一次的宏觀調控和經濟危機中涉險而過，並在低潮中獲取資源，在彎道中超越對手，正得益於魯冠球那種“走正道，拐大彎”的商業理念。就是在今年的聚會中，他透露：萬向在朝鮮的一個銅礦將正式投產，這個項目爭取了三年；舟山的儲運油碼頭項目將投入運行，這個項目審批了六年；一個工商信託公司也將開業，這個項目申請了八年。三個不經意的數字，卻生動地“洩露”了拐彎前行的智慧。
魯冠球創業於1970年代初期，成名於1980年代，進入1990年代中期之後，他日漸低調，而萬向集團始終以高速的發展姿態向前拓進。卡爾·馬克思曾經說：“一切價值都可以還原為時間”。這一論述在魯冠球和萬向的發展史上展現得最為清晰。作為中國企業界的“常青樹”，魯冠球正讓崛起於鄉土的萬向集團成長為一位成熟、從容的長跑選手。在“十二五規劃”的“開局之年”，學習萬向的這些經驗，對於眾多的中國民營企業來說，無疑是一個很好的功課。
近日，我有機會翻檢魯冠球歷年的演講紀要，在1988年10月的講稿中有這樣一段話：“企業的後勁，也就是你這個經濟效益是否持久，它包括新產品的開發、設備更新、技術改造、職工積極性的持久、人才的培養等等。如果只是眼前的經濟效益好，甚至吃‘子孫飯’，沒有後勁，就沒有持久的經濟效益，也談不上‘活’。”
多少年過去了，這一段話仍然“活”著，並被忠實地執行著。
本文內容原刊於2008年第11期、2011年第2期《中外管理》雜誌。
回首創業往事，魯冠球曾概括說，一切都是幹出來的，“別人工作5天，你就365天都不休息，盡心、盡責、盡力去做一定能成功，這就是我的成功祕訣。”他提出的“一天做一件實事、一月做一件新事、一年做一件大事、一生做一件有意義的事”等理念受到員工和社會好評。
以下是魯冠球的部分語錄：
1、在企業經營過程中，經常會遇到各種誘惑，如果控制不住自己的慾望，就有可能犯錯誤。境界和思想可以超越，精神可以昇華，但力量不可超越，這個一定要想清楚。現在許多論壇都可以去聽，聽一定有好處，但做的時候要衡量自己的能力。——2006年10月27日《中外管理》
2、回首自己的創業往事，魯冠球概括說，一切都是幹出來的，別人工作5天，你就365天都不休息，盡心、盡責、盡力去做一定能成功，這就是我的成功祕訣。——2008年7月28日《中國青年報》
3、雖然我連普通話都不會講，但是我能吃苦、肯幹，到現在也沒有停止過學習。——2008年7月28日《中國青年報》
4、對於接班人，我現在選好我兒子，如果將來有能力超過我兒子的優秀人員出來，只要能夠把企業搞得更好，能夠為農民多增加收入，為農村富裕做出貢獻的，我可能會要調一個，這個是可以改變的。——2010年11月10日《經理日報》
5、什麼叫成功呢？今天的成功不等於成功。今天你說我好，明天我一個大的失誤，我就前功盡棄了。企業就是看阿拉伯數字，你能生存下來，穩固向前就是好。——2008年12月《汽車商業評論》
6、不要爭，慢慢來。事情是幹出來不是鬥出來的。所以一切讓時間來說話。——2009年8月《南方人物週刊》
7、火車跑得快，全靠車頭帶。現在的動車組不一樣了，用的是動力分散技術，每節車廂都有動力裝置，所以又快又穩。在新的競爭格局中，原有的人力資源、產業格局、發展模式都會面臨新的變化，我們每個企業、每個崗位上的每個人都必須保持銳意創新的競技狀態。——2010年4月6日《杭州日報》