吳亞軍迴歸龍湖地產 讓動盪的龍湖重回穩健軌道

2018年龍湖有點“飄”, 過於強調數字規模導致產品質量下滑,影響了品牌形象,銷售受到了一些干擾。創始人吳亞軍迴歸之後,她將2019年的銷售目標調整到較為保守的2200億,讓龍湖又重新回到穩健的軌道上來。

樓道、樓梯等公共設施還未交房就出現嚴重裂紋;樓與樓之間道路狹窄且停車位有限,一旦著火,消防車無法快速進入;部分房屋存在極大的漏電隱患;收房還沒滿月,多處路面開裂塌陷,疊院的多個樓梯嚴重變形開裂……

這是業主們在龍湖長城源著小區二期收房現場看到的情況,因為相信龍湖產品的品質與質量,他們才選擇把這裡作為自己的家,如今憤怒的他們紛紛採取維權行動。

2018年對龍湖來說註定是不平靜的一年,在業內一向以“高品質”著稱的龍湖,在北京落子的首個旅遊地產項目就遭遇“質量門”,不禁令人唏噓。

1、2018年年會,20多年來從未缺席過的龍湖集團創始人、董事會主席吳亞軍打破了這個記錄,僅給公司員工們發來問候視頻。當年5月,媒體公開消息顯示,至少已有8個月遠離內地的吳亞軍主要待在美國——她已經很久沒有回來過了。

對於中國的民營企業而言,創始人個人對企業發展影響至深。說過好幾次要退居幕後的馬雲至今還活躍在前臺,73歲的任正非依然掌控著華為的方向和大局。地產界也是如此,孫宏斌之於融創、許家印之於恆大、王石曾經之於萬科,都彷彿艦長之於船艦。

龍湖的艦長是具有獨特個人魅力的女創始人吳亞軍,在過去近30年來,她帶領龍湖克服重重困難,走出山城,走向全國,邁向規模擴張之路。然而突然之間,這個艦長莫名消失了。

龍湖的日常重擔當仁不讓地落在了CEO邵明曉肩上。在吳亞軍缺席的日子裡,邵明曉在龍湖地產發揮著主導作用。據知情人士稱:吳亞軍出國後,邵明曉對龍湖的掌控力更強了,在經營治理層面堪稱“一言堂”。

也是在這段時間,龍湖發生了一些變化:一是龍湖地產更名為龍湖集團;二是龍湖業務線經過梳理,把新房開發銷售、商業運營、物業服務與長租公寓四項作為主航道業務;三是養老業務和產業新城也作為公司的業務探索方向。

隨著業務線調整發生的另一個重要變化是,龍湖出現了前所未有的人事動盪。在近半年時間裡,龍湖就有分屬投資、戰略、營銷領域的三位集團副總裁級高管離職,一些年輕人被火速提拔補上缺位。

這場離職潮可以追溯到更早。2017年年末,原龍湖集團副總裁袁春因為“個人原因”離職,引起軒然大波。要知道,袁春曾為龍湖效力7年,一度因業績突出被外界看作龍湖集團4年後下屆CEO的第一人選。

據說,袁春與龍湖董事長吳亞軍、CEO邵明曉關係頗深,自媒體包郵區曾撰文指出,有天半夜,喝高了的袁春直接打電話給邵明曉,劈頭就是一句“老邵,憑什麼是你做CEO,而不是我做呀!”後來,吳亞軍問袁春,在龍湖裡你到底服過誰時,他脫口而出:我就服你、邵明曉和宋海林。

到了2018年,龍湖的高管變動更加頻繁。有媒體不完全梳理髮現,自2017年以來,共有集團級和地區級8名高管相繼離職。2018年3月,龍湖戰略發展部總經理王亞軍因個人原因離開,甚至沒有給公司尋找下一任候選人的時間,原戰略團隊只好直接向邵明曉彙報。

人才是企業特別是房地產企業核心競爭力的根本。一向以“小而美”著稱的龍湖,這樣規模的人事變動史上並不多見,也因此引發了一系列的問題。

首先,人事變動直接對各地開發的項目產生直接影響。有的地區公司全部換血,從總經理到各個業務條線老總全數在主動和被動中離職,地方公司需要重建。有的地區級老總在短短几個月內就調動了兩三次,到了一個地區甚至還沒來得及熟悉工作就又被調到了其他區域。

頻繁的人事變動造成目標不明確、工作流程不穩定,工作得不到有效執行的後果。房地產開發非常複雜,僅就行政審批一項,就要包括選址定點到施工圖設計等多個環節,牽涉的政府行政部門眾多。

一個地方待久的人已經非常熟悉流程和當地官員的辦事風格,原本2個月可以搞定的事情,換一個人可能就要3個月,累積下來就會嚴重拖長項目開發週期。而若一個房地產項目拖延了半年完工,銀行利息可能因此就要多出幾千萬。

其次,高管的變動對產品和銷售都產生了質的影響。雖然龍湖可售貨值較之前有了很大提高,但是銷售金額並未表現得讓人滿意,產品品質也要面臨各種問題。

曾經的豪宅專家龍湖如今不斷被業主花樣維權。互聯網上甚至一度出現了一個獨立的IP“龍湖維權網”,業主們群聚在上面為維權而戰。

這些問題與龍湖一貫的作風和形象不符,而更為詭異的是,在公司各種混亂之際,定海神針般的掌舵人吳亞軍卻突然消失不見,這不禁引得外部紛紛猜測:龍湖這是怎麼了?

2、一般而言,為了便於管理,主流房地產公司通常會採用三級管理架構——在集團下設區域公司,再在區域公司下設城市公司。在成長到某一程度時,萬科、融創等都選擇授權給區域,以保證地方的戰鬥力與靈活性。

龍湖管理則另有一套,結構較為直接,集團直管城市公司,而且隨著全國化擴張和戰線拉長,也並未像萬科、碧桂園一樣放權給區域公司,反而著手加強集團的控制力。

這當然並非邵明曉一人抉擇。實際上,早在2016年初,吳亞軍就在龍湖提出了以IT技術及數據為支撐的“平臺+端”的變革構想,“平臺”指集團成立資源與業務平臺,“端”代指各地區公司,意在強化中央權力。

房地產公司總部和區域的權力分配是此消彼長的關係:集團權力大了,區域公司放不開手腳做事,決策效率就會低下;區域公司權力大了,集團的決策就可能貫徹不下去,分化的危險會隨之而來。

龍湖這種對組織架構的調整,不可避免地會遇到阻力。不少原先在上海、南京、蘇州等周邊城市工作的龍湖員工,現在需要去杭州上班;由於平臺收納的各城市業務人員水平不一,處理各地問題的方式往往也各不相同,造成混亂;下屬公司利益受損自然會引發不滿。

組織架構變動的背後是龍湖亟需擴大數字規模的現時需求。過去幾年,樓市行情上漲促使各大房企紛紛以做大規模為己任。2017年,第一集團的碧桂園、恆大與萬科的銷售額都已經超過了5000億元。

其中,萬科在2005年銷售額突破百億,後僅用5年率先突破千億,又用4年突破2000億,2000-2015年間複合增長率為36.8%,高於行業13.1個百分點。

碧桂園2012-2016年合同銷售金額複合增長率高達58.28%。恆大2009-2016年銷售額年均複合增長率高達43.6%。

千億房企都在向萬億邁進。相比之下,龍湖地產顯得不溫不火、後知後覺。2016年以前,龍湖銷售額的年度增長率僅在10%左右,銷售額在500億元上下,和熱火朝天的樓市形成了鮮明的反差。

為了加快速度,龍湖不得不採取一些措施,然而,這種被迫增長違背了龍湖的“個性”,因而勢必引發一些動盪,艦長不在,人心浮動自然更加明顯。

實際上,龍湖是一家在追求規模和速度方面非常節制的公司。在發展的第一個十年,龍湖地產抵制了短期開發速度、開發規模、企業利潤以及由此帶來的對排名的影響等等,在後來的發展中嚐到了“修煉內功”的甜頭。

然而,隨著企業不斷髮展,人才不斷更新換代,並非公司裡面所有人都從心底裡認同這種節制。據說,喝醉了酒的邵明曉會指著旁邊的女同事對人說:“兄弟,事業就應該男人來做,女人照顧好家庭就行了呀!”吳亞軍固然願意保持一貫的穩和慢,然而卻不一定能夠拗過房企做大做強的時代需求和完全控制得住手下一眾男性職業經理人需要舒展的野心。

從2016年開始,龍湖加速追趕銷售規模,實現銷售額881.4億元,2017年銷售額增長七成至1560.8億元,從房企排行榜第15名一躍到第8名重回了龍湖上市之後的高光時刻——2010年上市第二年龍湖的排位正是第8名。

形式看似不錯之下,龍湖當然還想更進一步。趁吳亞軍不在的日子,主政的邵明曉制定了更為宏大的目標。在2017年度業績會上,邵明曉宣佈2018年龍湖合同銷售目標是2000億元。在公司內部年會上,他要求在未來三年,龍湖的地區公司要實現1-3個500億規模,3-5個300億規模,5-8個200億規模以及8-15個100億規模。以此估算,到2020年龍湖計劃要達到銷售額3200億-6100億元。

3、總體上,龍湖是一家優秀的房企。龍湖能夠從重慶走向全國,從房企的第二梯隊進入第一梯隊,最主要的原因是來自於吳亞軍的決策和領導。她最大的特點是以非常穩健的節奏帶領龍湖的發展,紮紮實實地走好每一步。

這與她個人低調務實的個性有關。一直奉行“不簽名、不上鏡、不接受採訪”三原則的吳亞軍低調與韌勁兒同在,謙卑和嚴謹並存。

僅有的公開資料顯示,吳亞軍1964年出生在重慶合川的普通人家。有接近她的地產圈人士透露,她中學時代夢想成為居里夫人,本來擅長文科,但是考大學時覺得自己更需要補齊邏輯思維,所以大學學了屬於理科的魚雷控制。

在西北工業大學讀書時,吳亞軍喜歡打籃球,個頭不高且平足的她雖然身體條件並不適合競技運動,但她憑著不服輸的倔強勁頭竟然進了校隊,成為國家三級運動員。

20歲從西北工業大學導航工程系畢業後,吳亞軍成了一家儀表廠的高科技人才,因為那時她的收入就有100多塊。1988年,她轉行去建設部和重慶建委主辦的一份行業報紙《中國市容報》做記者。1993年下海,開始了創業生涯。

在工作幾年有了一定積蓄後,吳亞軍和家人一起買了一套大約80平的房子,買房後遭遇延遲交房達一年之久。之後,電力、天然氣、採光及電梯等都曾給她和家人帶來很大不便。她覺得房地產行業還有很大發展空間,於是生髮出了做房地產開發商的夢想。

1995年6月,吳亞軍成立了重慶中建科置業有限公司,確立了以房地產為核心的發展戰略,將住宅開發作為主導方向。不久公司更名為重慶龍湖地產發展有限公司。

一個女性在一個全是男人的行當裡創業,吳亞軍付出了常人難以想象的艱辛。工作中,吳亞軍是個拼命三郎。為節省成本,她和員工開始都住在辦公室。因為不方便,所以剛開始她甚至都沒招男員工。她買了很多箱方便麵放在辦公室充飢,有一天,一個同事跟她說這方便麵怎麼還有肉,她愣了半晌,沒敢作答。因為她發現方便麵過期,生蛆了。

就在這樣艱苦的條件下,吳亞軍帶著從建材生意開始的小公司殺入地產業,從偏安西南一隅殺向了全國市場,成為一家以高品質園林建築而聞名的房企。

創始人的個性決定了龍湖企業的個性。龍湖能夠成功,有兩個關鍵素質,一是對產品品質的不懈追求,二是不管外界如何風雲變幻,龍湖都會根據自己的節奏,採取穩健的策略。

龍湖的房子以品質和質量聞名。龍湖南苑是吳亞軍的第一個項目,也傾注了她全部的心血,“任何一個決策都反覆推敲討論,本想第一個項目少犯點錯誤,結果一不留神居然成了精品”。“善待你一生”是當時這個項目打出的廣告,就連這句廣告詞都是吳亞軍自己所寫,後來也成為了地產界的經典。

關於龍湖產品的細節,有個經典段子在業內廣為流傳,據說有一次王石到龍湖地產參觀他們的樣板間,出來後看見進門前隨意脫下的鞋子被掉轉了方向,整齊地擺在門前,不禁發出感嘆:“可怕的龍湖”。

1997年後,因為龍湖花園產品捨得投入,物業服務名聲好,再加上沾了示範工程的光,龍湖很快就在重慶和全國聲名鵲起,許多領導人都來參觀,龍湖的名聲逐漸打開。

2004年對於中國房地產來說是個分水嶺。在資本的推動下,一些有野心的梟雄開始將觸角伸向全國。為了滿足投資者的要求,他們追求速度,把房子當成工業品一樣大批量複製。碧桂園、融創、恆大都是從那個時候開啟對外擴張步伐的。

而龍湖卻不為外界風潮所動,僅在和重慶一牆之隔的成都嘗試了一些項目,而且仍以夯實產品品質作為主要策略。2004年10月,龍湖聯姻世界500強香港置地,合作投資40億元,開發“大竹林”時尚生活社區,目的是學習。

吳亞軍當時在合作儀式上對媒體稱:龍湖的理想是做百年老店,通過與置地的合作,可以學到一個屹立100多年的國際化房企精微的東西。

以產品品質著稱、被譽為地產界“蘋果”的綠城公司的老總宋衛平在地產界是一個非常個性化的存在,他看不上王石和萬科,卻對龍湖的品質稱讚有加,他認為產品質量能與綠城媲美的全中國只有一家半,一家是龍湖,半家是星河灣。其還稱讚吳亞軍“有男人氣魄,又有女人的細膩”。

宋衛平在2004年偶然間聽說,龍湖在重慶的情形如同綠城在杭州,興之所起,他馬上飛到重慶去看龍湖的樓盤,因為震驚於龍湖自然天成的景觀技法,連夜通知綠城100多名管理人員第二天去重慶報到,集體考察龍湖,據說綠城當時僅機票就花了66萬。

吳亞軍最大的愛好是“幹活”,早年當技術員的時候還有閒心自己裁剪個旗袍,繼承一下裁縫媽媽的手藝,進入房地產業後最關心的事就是怎麼把房子蓋得更好、把物業做得更貼心。工作狂人吳亞軍帶領的龍湖“凶猛”“衝勁十足”。

吳亞軍開放又謹慎,她經常參加企業家們的聚會,並與各個行業的翹楚們進行交流,但是沒有定論的東西她從不向外界表露。唯一的一次口出“豪言”是在公司成立之初:“5年後,龍湖成為重慶最好的房地產企業之一,10年後成為全國最好的企業之一。”

這個圓臉盤、一笑小眼兒就眯起來,看著特別溫柔的女人後來用事實證明了她自己。自2006年龍湖將總部從重慶遷至北京開始採取集團—城市公司的直管模式,採取穩健擴張、發展的模式從上市到實現500億、1000億規模,每個階段都是一步一個腳印。

2009年11月21日,龍湖地產在港交所上市,與絕大多數公司不同的是,因為提前鎖定超過12倍的國際認購以及超過56倍的公開市場認購,龍湖地產股份以發行上限定價。而在此前的路演中甚至出現了機構與散戶均“一票難求”的局面。

同年,龍湖公司架構調整為下設重慶、成都、京津、上海和西安五個地區公司,由中心城市向版塊內其他城市滲透,重心集中於中高端市場。這一時期龍湖開發了很多神盤,“別墅專家”的稱號就此在業內傳開。2010年建成的北京頤和原著,引來當時的李亞鵬王菲夫婦以及趙薇的購買。

之後,龍湖以這五個城市為中心向外輻射擴散,形成了西部、長三角、京津冀、中部地區的幾個城市群佈局,進入的城市開始逐步增長。

這些年裡龍湖一直保持著基本盤的穩固,從百億躍上千億用了10年。即便在2015年之後整個地產行業高歌猛進,大多數房企痴迷於加槓桿,藉助資本呼風喚雨的環境裡,龍湖都從沒用過非標、影子銀行、信託等工具,拿地方面更是謹慎。2015年,北京團隊共看了150個項目,上了將近50次會,最後只拿了8塊地。地王當道的2016年,龍湖也未曾獨攬高價地塊。

2018年大環境是債務密集到期,全行業融資成本上升,龍湖儘管吳亞軍不在、內部人事激烈動盪,但仍在低負債率、低財務成本的運營下維持著穩健發展,踩線完成了2000億銷售目標。

從總體上看,儘管2018年龍湖在發展過程中出現了有點“飄”的狀況,但是在其過去一貫穩健運營的慣性之下,依然保持著相對安全的狀態。儘管業績排名相比2017年下滑了2位,從行業第8變為位居第10,但核心淨利潤增加了31.5%至128.5億元,相比同行依然是穩健的。

與此同時,年內集團已售出但未結算的合同銷售額尚餘1951億元,新增收購土地儲備總建築面積為2189萬平方米,權益面積1372萬平方米。也就是說,這種穩健的局面還會持續,未來分屬股東的利潤還將穩定增長。

創始人吳亞軍迴歸後,對未來發展目標做了一定程度的調整,把對於規模數字的要求調低,2019年龍湖的銷售目標定為2200億元,增幅由去年的28%降至10%,同時,公司把未來兩年的主題定為“迴歸”和“重塑”。

4、那麼,說回到開頭,吳亞軍為什麼突然消失了?她去了哪裡?

作為中國地產業最有理想氣質的老闆之一,吳亞軍個性柔和又強悍、對房子有自己的追求, 2011年就到達過人生的巔峰,那一年龍湖以382億元的銷售額名列中國房企第8名,吳亞軍身家達到420億元,是當時世界上最富有的女人之一。

從個性和經歷看,吳亞軍都不是一個過分追求規模數字的人。然而,作為女性企業家,人們似乎對她如何把房子做到了極致,如何把一家企業的領軍人物這個角色演繹得滴水不漏並不感興趣,反而更關注她的個人問題。如果不是因為一場離婚,大家大概還不太認識吳亞軍是誰。

作為重慶人,吳亞軍身上有一種彌足珍貴的麻辣勁,工作時該拼命就拼命,離婚時也是大手筆,一出手就是200億港元的分手費。以信託管理的方式避免了股價動盪,維護了投資人利益成了企業家處理離婚問題的典範。更為厲害的是,不久前她又把自己的股權全都轉讓到了女兒名下,不動聲色間實現了財富的傳承。

但是,作為一個正常的女人她也並非能在所有時刻都這麼颯爽麻辣。在創業多年之後,見過了大風大浪、起起伏伏的她把自己的微信名字改為“阿祛”,意為時刻警示自己,創始人要主動祛魅,要有所敬畏、保持謙卑。實際上,她一直是個謙卑的人。早在用諾基亞手機的年代,她參加飯局,跟別人換完名片,一定要掏出諾基亞,當著對方的面,把電話號碼存在手機裡。

國內著名策劃人王志綱是龍湖地產的長期合作伙伴,他用“敬畏天地,以誠待人”這八個字來總結吳亞軍成功的精髓。他發現在吳亞軍身上謙卑和嚴謹融為一體,“她總是說自己還沒有做好,儘管她比許多人都做得好”。

如今這個更懂謙卑重要性的女人又有了軟肋。朋友圈裡的阿祛,和所有女人一樣,熱衷減肥和晒娃——她又有了一對雙胞胎兒子大米和小麥。消失的那些時間她去了美國給孩子看病。奔波了幾個月之後,孩子的手術做完了,她自己的身體也出了問題,於是又給自己做了切除三節椎間盤和四節椎骨融合的手術。

就在被醫生催著做手術的間隙,下屬給她發來一條新聞,說龍湖董事長許久沒回中國內地了。2018年4月下旬,《財經》上出現第一篇稱吳亞軍滯留境外的報道。沒幾天,傳言開始滿天飛,龍湖海外債遭受了一輪拋售。此時正是龍湖內部人事動盪最激烈之時。

有人擔心邵明曉主政下的龍湖過於激進,無法掌控。非常欣賞吳亞軍的宋衛平篤定地告訴別人,吳亞軍一直都在,龍湖不會有問題。

果然,5月吳亞軍回國,在飯局上曾經指著女下屬說女人就應該回家把事業交給男人來做的邵明曉表現得像個小學生一樣規規矩矩,老闆面前靈魂歸位。如此的吳亞軍又並非僅是謙卑和謹慎可以概括,她身上還具有混合著麻辣氣息的霸氣,讓人沒法不服氣。

2018年邁過2000億門檻的龍湖集團,未來要保持國內一線房企的地位,勢必要繼續向3000億、5000億的目標邁進。吳亞軍的迴歸,讓2018年暫時動盪的龍湖又回到了穩健運行的軌道上。在她的帶領下,人們似乎可以相信,龍湖是有機會步上更高的臺階的。

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