導讀：
各個企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是是否有效，能真正調動員工的主動性、積極性？當前，企業普遍存在人力成本不斷攀高而利潤持續下降的問題，其實這跟薪酬模式設計不當、不給力著有很大的關係。
很多企業使用的還是傳統的“底薪+提成”模式，表面看起來似乎挺完善、管用，但實際上有著非常大的問題。
“底薪+提成”模式的弊端
加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
導讀：
各個企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是是否有效，能真正調動員工的主動性、積極性？當前，企業普遍存在人力成本不斷攀高而利潤持續下降的問題，其實這跟薪酬模式設計不當、不給力著有很大的關係。
很多企業使用的還是傳統的“底薪+提成”模式，表面看起來似乎挺完善、管用，但實際上有著非常大的問題。
“底薪+提成”模式的弊端
加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
劉強東：只有讓員工滿意了，企業才能最大化盈利
就電商行業來說，京東一線員工的福利是最好的，每年都會給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低於10%，主管、經理級員工則不低於20%。
為什麼每逢雙十一，雙十二過後，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙一起送快遞，僅僅是因為多掙一點錢嗎？當然不是，這是因為劉強東從來沒有把他們當成下屬看待，而是兄弟，和京東商城一起創造利益，一起進步，所以京東員工當然是把劉強東看做親人啊。
劉強東對員工的情義，就是為他們儘量減少生活的壓力。他說：“我們現在整個公司70%以上的員工跟我一樣是來自農村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子。”
京東多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京東如果一年節省下來快遞員工的五險一金，就可以盈利17億。
但劉強東認為，這是一筆可恥的錢。
從劉強東的言論可以看得出來，他們對人才的培育與激勵，都是毫不吝嗇的。其實，對“員工好”和“好的管理”一點都不衝突。
導讀：
各個企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是是否有效，能真正調動員工的主動性、積極性？當前，企業普遍存在人力成本不斷攀高而利潤持續下降的問題，其實這跟薪酬模式設計不當、不給力著有很大的關係。
很多企業使用的還是傳統的“底薪+提成”模式，表面看起來似乎挺完善、管用，但實際上有著非常大的問題。
“底薪+提成”模式的弊端
加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
劉強東：只有讓員工滿意了，企業才能最大化盈利
就電商行業來說，京東一線員工的福利是最好的，每年都會給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低於10%，主管、經理級員工則不低於20%。
為什麼每逢雙十一，雙十二過後，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙一起送快遞，僅僅是因為多掙一點錢嗎？當然不是，這是因為劉強東從來沒有把他們當成下屬看待，而是兄弟，和京東商城一起創造利益，一起進步，所以京東員工當然是把劉強東看做親人啊。
劉強東對員工的情義，就是為他們儘量減少生活的壓力。他說：“我們現在整個公司70%以上的員工跟我一樣是來自農村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子。”
京東多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京東如果一年節省下來快遞員工的五險一金，就可以盈利17億。
但劉強東認為，這是一筆可恥的錢。
從劉強東的言論可以看得出來，他們對人才的培育與激勵，都是毫不吝嗇的。其實，對“員工好”和“好的管理”一點都不衝突。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
導讀：
各個企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是是否有效，能真正調動員工的主動性、積極性？當前，企業普遍存在人力成本不斷攀高而利潤持續下降的問題，其實這跟薪酬模式設計不當、不給力著有很大的關係。
很多企業使用的還是傳統的“底薪+提成”模式，表面看起來似乎挺完善、管用，但實際上有著非常大的問題。
“底薪+提成”模式的弊端
加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
劉強東：只有讓員工滿意了，企業才能最大化盈利
就電商行業來說，京東一線員工的福利是最好的，每年都會給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低於10%，主管、經理級員工則不低於20%。
為什麼每逢雙十一，雙十二過後，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙一起送快遞，僅僅是因為多掙一點錢嗎？當然不是，這是因為劉強東從來沒有把他們當成下屬看待，而是兄弟，和京東商城一起創造利益，一起進步，所以京東員工當然是把劉強東看做親人啊。
劉強東對員工的情義，就是為他們儘量減少生活的壓力。他說：“我們現在整個公司70%以上的員工跟我一樣是來自農村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子。”
京東多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京東如果一年節省下來快遞員工的五險一金，就可以盈利17億。
但劉強東認為，這是一筆可恥的錢。
從劉強東的言論可以看得出來，他們對人才的培育與激勵，都是毫不吝嗇的。其實，對“員工好”和“好的管理”一點都不衝突。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
對於中小企業來說，那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？
怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實現員工利益和企業利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
導讀：
各個企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是是否有效，能真正調動員工的主動性、積極性？當前，企業普遍存在人力成本不斷攀高而利潤持續下降的問題，其實這跟薪酬模式設計不當、不給力著有很大的關係。
很多企業使用的還是傳統的“底薪+提成”模式，表面看起來似乎挺完善、管用，但實際上有著非常大的問題。
“底薪+提成”模式的弊端
加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
劉強東：只有讓員工滿意了，企業才能最大化盈利
就電商行業來說，京東一線員工的福利是最好的，每年都會給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低於10%，主管、經理級員工則不低於20%。
為什麼每逢雙十一，雙十二過後，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙一起送快遞，僅僅是因為多掙一點錢嗎？當然不是，這是因為劉強東從來沒有把他們當成下屬看待，而是兄弟，和京東商城一起創造利益，一起進步，所以京東員工當然是把劉強東看做親人啊。
劉強東對員工的情義，就是為他們儘量減少生活的壓力。他說：“我們現在整個公司70%以上的員工跟我一樣是來自農村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子。”
京東多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京東如果一年節省下來快遞員工的五險一金，就可以盈利17億。
但劉強東認為，這是一筆可恥的錢。
從劉強東的言論可以看得出來，他們對人才的培育與激勵，都是毫不吝嗇的。其實，對“員工好”和“好的管理”一點都不衝突。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
對於中小企業來說，那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？
怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實現員工利益和企業利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
導讀：
各個企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是是否有效，能真正調動員工的主動性、積極性？當前，企業普遍存在人力成本不斷攀高而利潤持續下降的問題，其實這跟薪酬模式設計不當、不給力著有很大的關係。
很多企業使用的還是傳統的“底薪+提成”模式，表面看起來似乎挺完善、管用，但實際上有著非常大的問題。
“底薪+提成”模式的弊端
加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
劉強東：只有讓員工滿意了，企業才能最大化盈利
就電商行業來說，京東一線員工的福利是最好的，每年都會給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低於10%，主管、經理級員工則不低於20%。
為什麼每逢雙十一，雙十二過後，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙一起送快遞，僅僅是因為多掙一點錢嗎？當然不是，這是因為劉強東從來沒有把他們當成下屬看待，而是兄弟，和京東商城一起創造利益，一起進步，所以京東員工當然是把劉強東看做親人啊。
劉強東對員工的情義，就是為他們儘量減少生活的壓力。他說：“我們現在整個公司70%以上的員工跟我一樣是來自農村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子。”
京東多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京東如果一年節省下來快遞員工的五險一金，就可以盈利17億。
但劉強東認為，這是一筆可恥的錢。
從劉強東的言論可以看得出來，他們對人才的培育與激勵，都是毫不吝嗇的。其實，對“員工好”和“好的管理”一點都不衝突。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
對於中小企業來說，那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？
怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實現員工利益和企業利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
KSF薪酬全績效遵循的理念：
1）企業應該購買的是員工創造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等
2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合
3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道
4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵
5）將管理者轉化成為經營者，與老闆的思維、利益高度統一。
導讀：
各個企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是是否有效，能真正調動員工的主動性、積極性？當前，企業普遍存在人力成本不斷攀高而利潤持續下降的問題，其實這跟薪酬模式設計不當、不給力著有很大的關係。
很多企業使用的還是傳統的“底薪+提成”模式，表面看起來似乎挺完善、管用，但實際上有著非常大的問題。
“底薪+提成”模式的弊端
加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
劉強東：只有讓員工滿意了，企業才能最大化盈利
就電商行業來說，京東一線員工的福利是最好的，每年都會給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低於10%，主管、經理級員工則不低於20%。
為什麼每逢雙十一，雙十二過後，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙一起送快遞，僅僅是因為多掙一點錢嗎？當然不是，這是因為劉強東從來沒有把他們當成下屬看待，而是兄弟，和京東商城一起創造利益，一起進步，所以京東員工當然是把劉強東看做親人啊。
劉強東對員工的情義，就是為他們儘量減少生活的壓力。他說：“我們現在整個公司70%以上的員工跟我一樣是來自農村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子。”
京東多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京東如果一年節省下來快遞員工的五險一金，就可以盈利17億。
但劉強東認為，這是一筆可恥的錢。
從劉強東的言論可以看得出來，他們對人才的培育與激勵，都是毫不吝嗇的。其實，對“員工好”和“好的管理”一點都不衝突。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
對於中小企業來說，那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？
怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實現員工利益和企業利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
KSF薪酬全績效遵循的理念：
1）企業應該購買的是員工創造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等
2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合
3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道
4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵
5）將管理者轉化成為經營者，與老闆的思維、利益高度統一。
PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
私信小編“績效”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。