“7-Eleven” 遍佈世界200多個國家和地區，擁有超過66000多家店鋪，其中泰國達10760多家。而這背後離不開日本便利店零售之父，執掌了7-Eleven幾十年的掌門人鈴木敏文。
從美國引進7-Eleven到日本，從選址到經營再到收購慘淡美國的7-Eleven成為真正的日本公司。鈴木敏文用打破常識的思維方式經營了40多年7-Eleven，直至2016年辭任。
產品滯銷的原因只有一個，無法滿足時代和消費者的需求。文字工作者出身的鈴木，能夠敏銳地捕捉客戶的微妙需求，把細節做到極致。追求差異化，追求經營品質，追求做人的生意，從賣方市場向買方市場轉變。經歷幾個經濟週期的7-Eleven，不斷擁抱客戶的需求，以顧客的身份去體驗產品。
鈴木敏文指出自己的目的並不是擊敗7-Eleven的同行，而是滿足客戶的不同需求。日本的老齡化和少子化使日本的家庭日常消費結構也在悄然發生變化。7-Eleven與競爭對手完全不同的優勢是：由門店員工直接負責送貨。這種“熟悉的安全感”進一步強化了買方、賣方之間的信賴關係。在送貨的同時，附帶去周邊的獨居老人家走訪，確認其是否安康。
鈴木敏文的零售哲學是引領7-Eleven發展壯大的精神內核，基於顧客立場的單品管理是其中的精髓。掌握天氣營銷，重視信息和數據，重視機會損失。單品管理，是指以單個SKU為單位進行成本和銷售業績管理。便利店營業面積較小，而且保質期短的鮮食佔很大比重，一旦備貨不合理，容易造成大量損耗，商品缺貨也會損失銷量和影響客戶體驗。因此，單品管理的直接目標，是做到商品不缺貨和滯銷品及時下架，以保證運營效率和顧客滿意度，從而提升銷售額，降低商品損耗成本。
為達成這一目標，需要通過信息系統掌握準確全面的單品銷售數據，並進行有效分析。店員在收銀時，必須通過銷售終端錄入商品類型、消費時間、顧客性別、年齡甚至天氣等信息。通過這些數據，分析單品銷量及影響因素，經過反覆驗證，掌握消費者需求變化規律，從而預測單品銷量，進行合理備貨。從1978年至今，7-Eleven的信息系統已經進行了六次大的技術革新，不斷完善單品管理功能。
7-Eleven每年銷售額大概是在5萬億日元左右，並且公司只有8000名員工。並且711沒有一家工廠，70%店都是加盟店，7-Eleven靠跟它合作伙伴的工廠去合作開發商品，並且用它的SV系統管理它這些加盟店。並且不管從工廠生產，還是到店鋪的管理，7-Eleven有一套非常完整的IT系統，它們靠這套IT系統來支撐它們的管理。
在90年代的時候，7-Eleven就已經實現了全面的二維碼化，並且還可以用平板電腦來管理所有的信息，這套系統在80年代就已經提出。節省鉅額成本的同時，7-Eleven可以非常清晰地收集到龐大的客戶信息，並且把這種信息用到商品開發以及採購上。
在零售行業，一個城市至少要有300-500家門店，才能形成區域性競爭力。
“比起提高門店在全國的覆蓋率，我們優先考慮的是如何保證每個門店的產品和服務品質。因此，在供應鏈的各個環節（指生產的商品從製造商到消費者手中的一系列工序）沒有成功完成銜接之前，7-Eleven絕對不會盲目開店。即使當地人口增加、街上形成了繁華的商圈，只要專屬的生產工廠沒有竣工，就無法保證便利店能夠持續為消費者提供高質量的產品。
在鈴木敏文看來“如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那麼即使具備地理位置上的優勢，也稱不上是一家便利的店。”當時經歷了泡沫經濟期，各行各業的市場皆處於低谷。產品的供給遠大於需求，買方正佔據強勢地位。如果產品不能契合各個消費者的需求點，即便是價格相對低廉的食品或生活雜貨也很難有銷路。 但是，“滯銷”並不是時代的過錯，只說明消費者正在追求新的產品價值。
鈴木敏文雖於2016年退休，但他的經營哲學至今都在影響著零售行業和便利店行業，7-Eleven也在順應新時代擁抱新技術。
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