◆聯想手機“迷航”的3大教訓。
正解局出品
時光倒流五六年，在智能手機剛剛興起的時候，國產手機“中華酷聯”（中興、華為、酷派、聯想）名聲如雷貫耳，好不威風。
而今，除了華為屹立不倒，其他三家已籍籍無名。
華為成功的故事，想必很多人能說上一二。
其實掉隊者，更需要總結。
“中華酷聯”中，又以聯想最值得一探究竟，因為，它曾是最大的國產智能手機廠商。
現在，它又準備重回市場。
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聯想在手機業務上沉積很久之後，今年6月5日，在北京舉行發佈會，一口氣推出Z5、K5 Note、A5三款新機。
為何選擇6月5日？
74年前的當天，盟軍計劃實施徹底扭轉戰局代號為“霸王行動”諾曼底登陸行動。
聯想選擇這個日子用意頗深：每戰必勝，奪回市場。
其實，就在前一天，聯想正式被從恆生指數50只成份股中剔除。
1984年成立，1994年上市，對於已過而立之年的聯想來說，迫切需要一場“諾曼底登陸”，來重新證明自己的榮光。
1994年聯想集團在香港成功上市
聯想比華為更早進入手機市場。在2002年2月，聯想以9000萬元買下廈華手機60%股份。華為則在2005年才拿到中國手機市場牌照。
即便在功能機時代，聯想就曾坐上國產手機的“頭把交椅”。
2007年4季度，當時中國手機市場還是諾基亞、摩托羅拉、三星的天下，聯想佔據6%的市場份額，不到第三名三星的一半，卻是第五名天宇的1.5倍。
但2007年手機歷史出了一個重要的事件。在大洋彼岸，有一個叫史蒂夫·喬布斯的人，做出了一款名為iPhone的手機，售價499美元。
這開啟了智能手機時代。
2010年，即便帶有強烈的PC基因，但聯想還是推出自己第一款智能手機：樂Phone。
那一年，華為也才推出第一款普及型智能手機IDEOS。
聯想智能手機發展史
聯想似乎更顯示出先發優勢。
2013年，聯想智能手機出貨量躋身全球第4，中國市場排名第2。
可2015年情勢急轉直下。到2016年，在中國國內，由於聯想手機出貨量數據規模太小，IDC甚至都不予統計。
這種落差在只要到微博，就能很簡單地看得出來。
聯想手機粉絲只有172萬，而小米是2600多萬、華為1300多萬、OPPO手機1800多萬。
2
在手機領域，聯想為什麼“起了個大早，趕了趟晚集”？
有個廣為流傳的段子。
大學教授辦公室來了一位女學生，“教授，這次考試你一定要讓我及格啊，為了及格我什麼都願意做。” 教授盯著她的眼睛說：“你真的，什麼都願意做？”“是，是的……”教授湊近說：“那麼，你就認真地去學習吧！”
聯想在發展手機業務上，幾經搖擺。
拿到廈華手機後，聯想內部一直不待見這個“非親生的孩子”。據說，聯想每個月要開一次為期兩天的例會，16名高級副總裁全部參加。
但討論手機業務只有1個小時，大部分參會人員更是心不在焉。
柳傳志後來也承認：“當時聯想集團的管理班子對手機方面的繼續投入也很勉強”。
2008年初，聯想集團以1億美金的價格把手機業務賣給了弘毅投資。
可就在當年，Google 和 HTC 合作推出Android 手機HTC Dream。
2009年初，中國發放3G牌照。
移動智能浪潮洶湧而來。
聯想集團又匆匆忙忙以2億美金的價格把手機業務買了回來。
這是一次比較嚴重的戰略誤判。
柳傳志後來也表示，因為當初買來手機業務，就是因為聯想高層認為，“長遠來看電腦的發展和無線的發展、寬帶的發展有可能會有交匯點，所以就堅持了手機運作的這一塊。”
樂Phone
面臨著激烈的競爭，聯想再次發揮了“拿來主義”精神。
2014年10月，聯想斥資29億美元收購摩托羅拉移動智能手機業務，試圖像收購IBM的PC業務一樣，迅速擴大市場份額。
但在競爭中，聯想打法越發凌亂，這點在產品線上表現得特別明顯。
從2011—2016，聯想手機產品線的重大變化就多達四次。
以2015年為例，當時有A系列、S系列和Vibe系列，三個系列又各自演化出兩條產品線，黃金斗士、樂檬、S系列、Zuk、Vibe、Motorola六個產品系列。
而聯想手機高層也頻頻換帥易兵。
這種戰略和執行層面的搖擺，不僅讓聯想錯失了移動手機業務先發制人的優勢，也在暫時落後之後，難以專注趕超。
3
聯想手機過去的落敗，也有聯想基因的原因。
1994年，聯想股票上市，銷售額超越長城、北大方正、浪潮、四通等競爭對手，躍居中國最大的計算機公司。
但聯想內部兩大核心人物柳傳志和倪光南發生後來稱為“柳倪之爭”的分歧。
當時，時任聯想總工程師的倪光南主張走技術路線，把芯片作為主攻方向。
而作為總裁的柳傳志則強調，發揮中國製造的成本優勢，加大自主品牌產品的打造。
這也被看作中國企業“貿工技”、“技工貿”兩條線路的爭鬥。
最後，倪光南離開了聯想。
這也讓聯想在骨子裡相比技術研發而言，更加重視品牌、營銷。
其實，“貿工技”也罷，“技工貿”也罷，我們站在今天其實並不能簡單地指出誰是誰非。正想錢穆先生所言，“時代意見並非是全不合真理，但我們不該單憑時代意見來抹殺已往的歷史意見”
業內有人炮轟聯想：
有一家公司大家很熟悉，叫聯想，它就在中關村，看起來我們的物理的距離很近，但實際上它們的距離比這個硅谷還要遠，我想差異就是聯想缺乏科技創新的動力。
聯想2017年一季報顯示，當期的銷售費用同比增加13%，至6.65億美元。
而當期的研發費用同比下降18%，只有2.92億美元。
也有媒體發現，最近10年以來，聯想在研發方面的總投入不及華為的1/10。
雖然華為、聯想業務範圍很廣，但是“大河有水小河滿”，從總費用上也能基本確定，聯想在手機研發投入上要比華為少不少。
還比如，聯想收購IBM的PC業務，收購摩托羅拉不僅能獲得它們的知識產權，更重要的是能借助這些國際大品牌的知名度，快速攻佔海外市場。
這還體現在聯想的手機研發上。
2010年，柳傳志對樂Phone寄予厚望“我們要努力和它(iPhone)保持同等水準或者超過它！”。
可時任聯想MIDH工業設計和部件設計總監的胡建峰後來自曝：研發樂Phone時，聯想方面並沒有太專業的手機設計研發人員參與其中。
最終，樂Phone並沒能趕上，到現在更從未超過iPhone。
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即便在擅長的營銷上，聯想也出現“路徑依賴”問題。
3G牌照下發後，國內幾個運營商為了爭奪客戶，對手機進行瘋狂補貼，像“充話費送手機”，“購機送話費”是最常見的招數。
僅2013年一年，移動、電信、聯通等三大運營商對手機終端的補貼超過了500億元。
手機廠商對此喜不自勝。
運營商需要廠商的手機來搶佔市場，廠商需要運營商的渠道來賣出手機。
當時，主要手機廠商，包括聯想，還有華為、中興、酷派等等都選擇了和運營商合作。
而聯想手機，70%的出貨來自運營商渠道。
在運營商大肆攻城略地時，好處很自然地顯現出來。聯想智能手機，2012財年出貨量增長1070%，2013財年繼續增長300%。
當時聯想手機全球市場表現也很搶眼
但是隨之而來的是，埋下了兩個“地雷”。
2014年，電信業開始實施“營改增”，基礎電信服務和增值電信服務分別適用11%和6%的稅率，而三大運營商之前稅率僅3%。
國資委也要求三大運營商“壓降銷售費用”。
為了保住自己的利潤，三大運營商不約而同地砍向了手機補貼額度，當年移動減少手機補貼50億，聯通、電信各減少25億。
就像當時有分析師說的，“原來誰跟運營商關係最為密切，誰的影響就最大。”
在此的一年多前，2012年11月29日，小米手機2創造了1分43秒賣空15萬部手機的駭人成績。
2015年，聯想對標小米推出ZUK品牌，但後來也沒有達到預期效果。
小米帶來了手機銷售的網絡時代
依賴運營商，還帶來一個更大的隱患，陷入“機海戰”，不能實現產品升級。
運營商為了搶佔市場，普及3G、4G網絡，採購的定製機往往只是中低端產品，特別是千元的智能手機。
而且三大運營商，各有各的定製要求。
這導致聯想每個月都在研發新品，可每個新品都只有短短几個月的研發時間，從技術、時間上很難保證做出精品。
各家運營商定製版手機各有要求
其實，聯想內部早有人發現了隱患。
在2012年，當時聯想手機的操盤手劉軍就提出“1234”的設想。1：聯想運營商業務在全國比重不低於10%，2：開放市場力爭做到20%，3：開放市場一年出機量達到3000萬臺，4：開放市場佔整個聯想手機業務的40%。
可當時聯想集團要求每個月對手機等移動業務“review”一次。
有人提出，每個月做一次review 會不會太短期了，是不是可以一個季度來一次？
但是為了追求更好的市場表現，集團層面已經迫不及待。
2015年聯想手機在國內市場份額幾乎發生“雪崩”
在今年6月5日發佈會後，半年左右時間，聯想接連密集發佈了S5 Pro、S5 Pro、K5 Pro、K5 S、Z5 Pro等多款手機，還請來當紅流量明星朱一龍代言。
根據聯想手機官方宣佈，今年雙11，一小時全網銷售額達到6.8億元。
但不知道，他們是否知道，74年前，因為英吉利海峽狂風暴雨，盟軍真正實施“諾曼底登陸”是在6月6日，而不是6月5日。
因為惡劣天氣，推遲了登陸。
但盟軍卻因禍得福。因為，德軍通過天氣，研判盟軍當時不會登陸。
盟軍全線進攻時，很大一部分德國士兵還“假期”之中。
今天國內手機市場和5年前相比，競爭有增無減。
而手機市場也日趨飽和，2017年中國智能手機年出貨量第一次出現了下跌。
中國智能手機市場出貨量增幅變化
對聯想手機來說，這個時間點實施“諾曼底登陸”計劃，“天氣條件”同樣堪稱惡劣。
能否向當年盟軍那樣因禍得福？
聯想手機恐怕還不能因為太急於趕路，而忘掉曾經走過的路。