他，1968年出生於溫州甌海區茶山鎮一個農村家庭，祖輩住的是石頭房子。改革開放前，他與大多數的農家孩子一樣，從小便學會上山砍柴，下地種田。在那個資源貧瘠的時代，家裡人抱著一個觀念，“荒年餓不死手藝人”。在親戚的介紹下，他來到柳市先拜師學藝，繼而走上了創業之路。30多年的風雨兼程，他從一名油漆工華麗轉身成為電氣機櫃行業巨匠。他個人獲得了“全國優秀福利企業家”“浙商社會責任獎”“溫州市優秀社會主義事業建設者”“溫州市勞動模範”“樂清市改革開放40年重大影響力企業家”等諸多榮譽稱號。他就是萬控集團董事長木曉東。
挑著“六樣”去拜師
木曉東在讀初二的時候，為了改善家境，早早告別了校園，在親戚的介紹下，來到柳市拜師學藝。按照當時的風俗，他挑著魚、肉、面等“六樣”禮物拜師學藝，簡單的拜師儀式後，他就住進了師傅家，成了一名油漆工學徒。他每天早早起床，挑水洗衣，出工幹活。學徒一般乾的都是力氣活，一年下來，他練就了一身好力氣、一副好身板。
萬控智能製造生產車間。
由於勤奮好學，一年期滿，他順利出師，並在北白象鎮租來了房子和噴漆機，開始攬活做起了噴漆生意。為了趕工，他常常忙到凌晨，甚至一干就是通宵，一天下來，全身都是油漆味，但木曉東特別肯吃苦，加上噴漆手藝不錯，業務幹得有聲有色。
湊了6.5萬元去創業
當時正值改革開放初期，樂清柳市的低壓電器行業如雨後春筍般興起。由於早期的無證生產和無序競爭，柳市低壓電器產品因假冒偽劣而引起了國家有關部委的高度重視。1990年，國務院發文開展了嚴厲查處、打擊樂清縣生產和銷售假冒、偽劣無證產品活動，對無序、混亂的電器生產戶進行集中整治、引導和扶持。木曉東隱隱地意識到，柳市低壓電器行業的春天即將到來，從而萌生了創業辦廠的念頭。
1991年11月，木曉東和幾個夥伴東借西湊了6.5萬元，創辦了樂清縣萬家控制設備廠，主要生產自耦式減壓起動箱。剛開始，就是一個小作坊，廠房面積不足200平方米，屋頂是用石棉瓦蓋的，四周是用竹片編織的籬笆牆，外面下大雨的時候，廠房裡面下小雨，刮颱風的時候更是提心吊膽。當時廠裡總共8人，木曉東身兼數職——廠長、技術員、銷售員、採購員，忙的時候還是搬運工，就這樣開始了創業之路。
遇天災勇自救
正值木曉東創業有點起色時，一場意想不到的天災襲擊而來。1994年8月21日，浙東南沿海遭遇百年不遇的17號“弗雷德”超強颱風，造成了巨大的損失。木曉東記得，那天恰逢天文大潮，加上特大暴雨，導致海水倒灌，創業不久的萬控廠房被衝坍塌，設備、原材料和產品全部泡在海水裡，損失慘重。創業初期僅有的那點積累一夜之間就化為烏有。看著倒塌的廠房和泡在海水裡的產品，木曉東沒有時間難過，迅速組織開展生產自救。整整兩個月時間，他和員工吃住在廠裡，以最快的速度恢復了生產。
在碰壁中突圍
1998年，當時的萬控急於打開市場，但由於那時萬控知名度不高，產品技術、生產設備等綜合實力也很弱。臨近年底了，木曉東還在為業務傷透了腦筋。有一天，他得到消息，寧波有個廠商需要200臺電氣機櫃，木曉東先是跑了三次，客戶才勉強同意給一次做樣機的機會。第四次，木曉東把樣機送到了客戶廠裡，客戶看完後就直接拒絕了。木曉東沒有氣餒，耐心請教客戶，積極爭取。客戶看到木曉東來回寧波已經五趟了，雖然產品還達不到要求，但又不忍心再拒絕，就對產品提出了13條整改意見，並要求一個星期內完成。
其實，客戶提這13條意見，就是想給木曉東設置一個不可逾越的門檻，他們認為萬控是不可能達到要求的，以這樣的方式讓木曉東死心。但是，木曉東回來後，組織員工夜以繼日，硬是在五天內完成了改進，再次把樣機送到了客戶處。這讓客戶非常的驚訝，短短五天時間，萬控是如何完成13條意見的改進？於是，他們提出要到萬控進行一次現場考察。
為了迎接考察，木曉東早上6點多就去廠裡召開員工動員會，組織員工打掃衛生、整理現場，還特地買了一塊紅地毯鋪起來迎接客戶。這一次考察，雖然還有一些方面沒有達到客戶的考察要求，但客戶被木曉東的韌性和執著感動了，最終給了木曉東這筆訂單。在拿到訂單回來的路上，木曉東有感而發，“哪怕是摔倒了，也要抓一把泥站起來……”。
這個 “七上寧波”的故事，後來成為激勵萬控人市場拓展的“七次營銷法”。
熱心公益履行職責
“企業是社會的細胞，只有國家好了，企業才會好。”在事業取得成功的同時，木曉東積極回報社會。萬控旗下的生產基地，共安置了200多名殘疾人就業，同時還先後設立“木曉東獎教獎學金”“萬控慈善助學基金”“萬控慈善公益基金”等，迄今為止，萬控在抗震救災、扶貧濟困、教育事業等方面捐款捐物超過1500多萬元。
身為樂清市第十三、十四、十五屆和溫州市第十一屆、十二屆人大代表，溫州市第十一屆政協委員，溫州市工商聯副主席，以及全國電工電子結構標委會副主任，木曉東充分利用自身懂經濟、懂行業的優勢，圍繞黨委政府的中心工作、社會難點熱點問題和行業發展狀況，深入調研，撰寫議案提案，積極建言獻策。
做好“加減乘除法”
在木曉東的帶領下，萬控在摸爬滾打中一步步成長，經過20多年的努力，萬控從一個小小的家庭作坊，成長為國內電氣機櫃行業的領軍企業，其中，離不開木曉東在經營管理上的“加減乘除法”。
2003年，當時的萬控既做電氣機櫃又做成套設備，年產值達1.3億元，其中，電氣機櫃業務佔8千萬，成套設備佔5千萬，由於電氣機櫃的客戶就是成套設備廠商，與客戶既是供求關係又是競爭對手，這種利益衝突，讓一些成套設備廠商頗有微詞。這讓木曉東陷入了兩難境地，他明白，必須在電氣機櫃和成套設備業務中做出選擇。
經過一段時間的思考，木曉東意識到，儘管成套設備業務的利潤頗豐，但是，和客戶產生利益衝突必然會束縛企業的長遠發展。“在產品上，我們只能做減法。”木曉東在公司的會議上拋出了這個決定，大家先是目瞪口呆，後來就交頭接耳地討論，有人說扔掉五千萬業務太可惜，有人說這個決定太冒險……
他扛著壓力，最終說服了團隊，作出了停止生產成套設備的決定。事實證明，通過心無旁騖專注於電氣機櫃的研發和製造，有大舍才有大得，一些原本對萬控有顧慮的成套設備廠商都主動上門尋求合作，成為了萬控的客戶。從2003年起，萬控的電氣機櫃產品供不應求，市場佔有率節節攀升。
如果說木曉東的“減法”讓萬控更專注，那他的“加法”又讓萬控駛入了發展的快車道。2004年，面對產品的供不應求，木曉東審時度勢，毅然走出去，貼近市場，佈局全國。從2004年到2010年，木曉東相繼在麗水、天津、成都、溫州投資建廠，每兩年建一個工廠。短短几年時間，完成了覆蓋全國各地的產業佈局，併成長為電氣機櫃行業最大的製造商，產品市場佔有率15年來一直保持遙遙領先，這得益於萬控多年來沉澱形成的管理模式。
在電氣機櫃行業成功打造萬控品牌的基礎上，木曉東又提出多品牌戰略。2014年，萬控在江蘇太倉投資建廠，在弱電機櫃領域打造“辛柏”品牌。2016年，萬控在電氣行業打造全新的“默颶”品牌，全力研發和製造環網櫃、斷路器等高壓電器產品。結合“一帶一路”倡議，木曉東還將視線瞄準了國際市場，他親自帶隊參加德國漢諾威工業博覽會，並啟動國際化發展戰略。
“創新是企業的DNA”，木曉東常常把這句話掛在嘴上。他把創新作為促進企業發展的“乘法”。木曉東認為，技術研發要“吃著碗裡的，看著鍋裡的，想著田裡的”。多年來，萬控不惜投入巨資，相繼研發出一代代新產品，直接推動了電氣機櫃行業產品的升級換代。萬控不僅承擔了10多項電氣機櫃產品國家標準的制訂，同時，還作為唯一一家電氣機櫃廠商受邀代表，參加了國家電網12kV中置櫃採購標準化的制訂工作。在業內，萬控是公認的技術標杆，“萬控等於櫃體，櫃體等於萬控”，萬控成了電氣機櫃的代名詞。
在如何打造自成體系的“萬控營盤”上，木曉東一直不遺餘力。2009年，他從一本《郭臺銘與富士康》的書籍中學習到工業工程對於現代製造業的重要性。他親自組織團隊學習研討，提出了“打造豐田式生產模式”的目標，並全面推行“精益生產”，通過導入價值流工程，顛覆了傳統的生產方式，並形成具有萬控特色的小批量拉動生產模式。同時，木曉東大力實施“機器換人”戰略，走“兩化融合”發展之道，在成都、麗水、天津等生產基地投資1.12億元打造 “智能製造車間”和“數字化工廠”。
2002年，在信息化建設上，面對當時業界“上ERP找死，不上ERP等死”的爭議，木曉東用了10年的時間去學習、研究和準備。2012年開始，萬控的信息化建設全面發力，到目前為止，已形成ERP財務資源管理系統、PLM產品全生命週期管理系統、MES製造執行系統和OMS訂單管理系統的高度融合，打造了具有萬控特色的信息化協同平臺。萬控也成為“浙江省製造業和互聯網融合示範企業”“浙江省兩化融合試點企業”，通過了國家工信部兩化融合管理體系認證。在信息化建設上，萬控雖然是後來者，但短短几年時間實現了“彎道超車”，其信息化水平在全國輸配電行業名列前茅。2017年，木曉東又打破地域性限制，將旗下三個電氣機櫃生產基地進行大膽整合，組建櫃體事業群管理模式。流程優化、IT固化、業務協同化……在萬控的運營體系中，這些詞彙成為了所有萬控人的“共同語言。”
行穩致遠基業長青
萬控雖然是一家土生土長的溫州民營企業，但企業早已褪去了家族化色彩。事實上，為了建立現代企業制度，早在2004年，木曉東就大膽引進臺灣的職業經理人擔任CEO，導入方針目標管理，構建運營管理體系。他深諳“財散人聚”之道，為了吸引和凝聚人才，企業出臺了一系列激勵政策。2006年，萬控推出優秀10年員工獎勵制度，每年對工齡滿10年的員工進行評選，並根據職務給予15萬元、10萬元、5萬元不等的獎勵，至今，萬控共有400多位員工受到嘉獎，獎勵總額超過了1000多萬元。
企業要實現基業長青，最根本的要有優秀的企業文化，而企業文化建設的核心就是人。2013年，木曉東親自組織研討，制定了《全員六項核心素質》（客戶第一、誠信忠誠、執行力、成本意識、學習創新、團隊協作），規定了30條提倡行為和30條反對行為，每年對員工進行考核。“員工想要晉升，必須先過《全員六項核心素質》這一關”。木曉東認為，企業文化建設，必須把理念認知轉換為行為標準，讓其內化於心，外顯於形。
儘管萬控多年來的發展比較穩健，但他認為，企業必須有憂患意識，才能行穩致遠。每年的年會上，木曉東總會與全體員工一起分享“華為的冬天”“鷹的重生”等文章或故事，既給團隊啟迪，同時也是對自我的鞭策。面對企業發展需要，2017年，木曉東還報名進入了長江商學院EMBA班學習。