'雷諾日產局勢緊張？扒一扒那些年，日產與雷諾之間的愛恨情仇'
日前，據外媒報道，雷諾日產聯盟高管阿爾諾•德博夫與雷諾首席執行官蒂埃裡•博洛雷關係緊張，被迫退出聯盟，加入標緻雪鐵龍集團（PSA Group）。
法國汽車製造商標緻雪鐵龍也證實，雷諾日產聯盟前主管德博夫將出任標緻雪鐵龍產業戰略主管，聽命於首席執行官卡洛斯•塔瓦雷斯。
日前，據外媒報道，雷諾日產聯盟高管阿爾諾•德博夫與雷諾首席執行官蒂埃裡•博洛雷關係緊張，被迫退出聯盟，加入標緻雪鐵龍集團（PSA Group）。
法國汽車製造商標緻雪鐵龍也證實，雷諾日產聯盟前主管德博夫將出任標緻雪鐵龍產業戰略主管，聽命於首席執行官卡洛斯•塔瓦雷斯。
自從上個世紀末，日產和法國雷諾組建成“雷諾-日產汽車聯盟”，很多人都對雷諾和日產的關係產生了疑問，今天我們就來看一看日產與雷諾之間到底有著怎樣的關係？
聯盟前的日產，不可一世
90年代的日產，有一段時間相當痴迷技術的，那時候日產提出了個901計劃，而這個計劃的名字相當粗暴的。 其實就是日產要在90年代，成為世界第一的技術領先者，造出世界第一的車型。於是便有了GT-R，裝備了由這個計劃誕生出來的ATTESA E-TS，帶電子扭矩分配的四驅系統。以及RB26DETT雙渦輪增壓發動機。
日前，據外媒報道，雷諾日產聯盟高管阿爾諾•德博夫與雷諾首席執行官蒂埃裡•博洛雷關係緊張，被迫退出聯盟，加入標緻雪鐵龍集團（PSA Group）。
法國汽車製造商標緻雪鐵龍也證實，雷諾日產聯盟前主管德博夫將出任標緻雪鐵龍產業戰略主管，聽命於首席執行官卡洛斯•塔瓦雷斯。
自從上個世紀末，日產和法國雷諾組建成“雷諾-日產汽車聯盟”，很多人都對雷諾和日產的關係產生了疑問，今天我們就來看一看日產與雷諾之間到底有著怎樣的關係？
聯盟前的日產，不可一世
90年代的日產，有一段時間相當痴迷技術的，那時候日產提出了個901計劃，而這個計劃的名字相當粗暴的。 其實就是日產要在90年代，成為世界第一的技術領先者，造出世界第一的車型。於是便有了GT-R，裝備了由這個計劃誕生出來的ATTESA E-TS，帶電子扭矩分配的四驅系統。以及RB26DETT雙渦輪增壓發動機。
之後在JTCC日本房車錦標賽上，GT-R就完成了出場29次，奪冠29次的壯舉，榮獲“東瀛戰神”稱號。
但因為901計劃，日產傾其所有，反而讓其陷入危機，加之第三次石油危機對日產造成衝擊，原油從每桶14美元，直接暴漲到40美元，翻了好幾倍。 不光是石油危機，日本運輸省也在國內交通死亡人數大幅度增加的背景下，就要求日本汽車工業協會JAMA的成員，對汽車動力“自主”規制。 就各家車企之後也必須要紛紛響應，把發動機的動力限制在280匹以內。 性能車在當時的日本不再受歡迎。
雷諾拯救日產，強強聯手
日前，據外媒報道，雷諾日產聯盟高管阿爾諾•德博夫與雷諾首席執行官蒂埃裡•博洛雷關係緊張，被迫退出聯盟，加入標緻雪鐵龍集團（PSA Group）。
法國汽車製造商標緻雪鐵龍也證實，雷諾日產聯盟前主管德博夫將出任標緻雪鐵龍產業戰略主管，聽命於首席執行官卡洛斯•塔瓦雷斯。
自從上個世紀末，日產和法國雷諾組建成“雷諾-日產汽車聯盟”，很多人都對雷諾和日產的關係產生了疑問，今天我們就來看一看日產與雷諾之間到底有著怎樣的關係？
聯盟前的日產，不可一世
90年代的日產，有一段時間相當痴迷技術的，那時候日產提出了個901計劃，而這個計劃的名字相當粗暴的。 其實就是日產要在90年代，成為世界第一的技術領先者，造出世界第一的車型。於是便有了GT-R，裝備了由這個計劃誕生出來的ATTESA E-TS，帶電子扭矩分配的四驅系統。以及RB26DETT雙渦輪增壓發動機。
之後在JTCC日本房車錦標賽上，GT-R就完成了出場29次，奪冠29次的壯舉，榮獲“東瀛戰神”稱號。
但因為901計劃，日產傾其所有，反而讓其陷入危機，加之第三次石油危機對日產造成衝擊，原油從每桶14美元，直接暴漲到40美元，翻了好幾倍。 不光是石油危機，日本運輸省也在國內交通死亡人數大幅度增加的背景下，就要求日本汽車工業協會JAMA的成員，對汽車動力“自主”規制。 就各家車企之後也必須要紛紛響應，把發動機的動力限制在280匹以內。 性能車在當時的日本不再受歡迎。
雷諾拯救日產，強強聯手
在1999年之前，日產連續7年虧損50億美元以上，巨大的危機迫使日產面臨破產。原本福特和戴姆勒曾經想收購日產，不過後來都因為某種因素放棄。最終，日產被法國雷諾斥資7000億日元購得36.8%的股份，組建了“雷諾-日產汽車聯盟”。擔任雷諾汽車公司副總裁的卡洛斯·戈恩接手成為日產汽車公司的首席運營官，2001年升任為CEO，將日產從破產的懸崖邊拉了回來，還創下了當時全球汽車產業最佳獲利紀錄。
克服障礙，二者共同發展
雷諾的路易·施韋策會長(當時)與日產當時的社長一起做出了非常英明的選擇，那就是雷諾與日產之間的合作並不採取 M&A形式，而是採取互相學習的結盟形式。在經營管理、財務和營銷方面，雷諾稍勝一籌，而在開發和製造方面，日產則佔據明顯優勢。但是，仔細觀察便會發現，即便是在開發方面，雷諾也有其先進之處。結盟的精神就是冷靜判斷這種錯綜複雜的狀況，努力創造一種可以充分發揮雙方優勢的環境在努力發掘多種選擇道路的同時，保證絕對不會做出軟弱妥協。
為了成為世界一流組織，相互學習、取長補短、共同進步，兩個公司自最初開始便堅持貫徹這種共同創造精神，這一點絕對不同於世界上很多弱肉強食式的M&A。這種基準至今仍然以“結盟理想”的形式在兩個公司延續。
日前，據外媒報道，雷諾日產聯盟高管阿爾諾•德博夫與雷諾首席執行官蒂埃裡•博洛雷關係緊張，被迫退出聯盟，加入標緻雪鐵龍集團（PSA Group）。
法國汽車製造商標緻雪鐵龍也證實，雷諾日產聯盟前主管德博夫將出任標緻雪鐵龍產業戰略主管，聽命於首席執行官卡洛斯•塔瓦雷斯。
自從上個世紀末，日產和法國雷諾組建成“雷諾-日產汽車聯盟”，很多人都對雷諾和日產的關係產生了疑問，今天我們就來看一看日產與雷諾之間到底有著怎樣的關係？
聯盟前的日產，不可一世
90年代的日產，有一段時間相當痴迷技術的，那時候日產提出了個901計劃，而這個計劃的名字相當粗暴的。 其實就是日產要在90年代，成為世界第一的技術領先者，造出世界第一的車型。於是便有了GT-R，裝備了由這個計劃誕生出來的ATTESA E-TS，帶電子扭矩分配的四驅系統。以及RB26DETT雙渦輪增壓發動機。
之後在JTCC日本房車錦標賽上，GT-R就完成了出場29次，奪冠29次的壯舉，榮獲“東瀛戰神”稱號。
但因為901計劃，日產傾其所有，反而讓其陷入危機，加之第三次石油危機對日產造成衝擊，原油從每桶14美元，直接暴漲到40美元，翻了好幾倍。 不光是石油危機，日本運輸省也在國內交通死亡人數大幅度增加的背景下，就要求日本汽車工業協會JAMA的成員，對汽車動力“自主”規制。 就各家車企之後也必須要紛紛響應，把發動機的動力限制在280匹以內。 性能車在當時的日本不再受歡迎。
雷諾拯救日產，強強聯手
在1999年之前，日產連續7年虧損50億美元以上，巨大的危機迫使日產面臨破產。原本福特和戴姆勒曾經想收購日產，不過後來都因為某種因素放棄。最終，日產被法國雷諾斥資7000億日元購得36.8%的股份，組建了“雷諾-日產汽車聯盟”。擔任雷諾汽車公司副總裁的卡洛斯·戈恩接手成為日產汽車公司的首席運營官，2001年升任為CEO，將日產從破產的懸崖邊拉了回來，還創下了當時全球汽車產業最佳獲利紀錄。
克服障礙，二者共同發展
雷諾的路易·施韋策會長(當時)與日產當時的社長一起做出了非常英明的選擇，那就是雷諾與日產之間的合作並不採取 M&A形式，而是採取互相學習的結盟形式。在經營管理、財務和營銷方面，雷諾稍勝一籌，而在開發和製造方面，日產則佔據明顯優勢。但是，仔細觀察便會發現，即便是在開發方面，雷諾也有其先進之處。結盟的精神就是冷靜判斷這種錯綜複雜的狀況，努力創造一種可以充分發揮雙方優勢的環境在努力發掘多種選擇道路的同時，保證絕對不會做出軟弱妥協。
為了成為世界一流組織，相互學習、取長補短、共同進步，兩個公司自最初開始便堅持貫徹這種共同創造精神，這一點絕對不同於世界上很多弱肉強食式的M&A。這種基準至今仍然以“結盟理想”的形式在兩個公司延續。
但不可否認的是，獲得了資產融入的日產也存在著非常嚴峻的一面。日產與想要引進日產技術的雷諾之間存在矛盾，兩者在開發思想方面也有分歧，這些絕不止於單純的表面性的互相學習。在之前進行的歐美開發及與福特之間的合作中，日產學到了與持有不同價值觀的對方妥當相處的智慧和自信，所以即便是在這種困難狀況下，這種智慧和自信也能支撐日產以雙贏為目標努力克服障礙。
海外開發是日產的一項重大財富，而與雷諾結盟正是一次使其取得飛躍性發展的絕佳機會。可以說，這些經驗聯繫在起，使日產工程師們保持了一種冷靜態度。並且,正是因為有了這種雙方在分歧和矛盾狀況下的充分討論，才能夠進行有本質性的學習。這種緊張感和自信正是具備極強共創性的結盟形式的特徵。
日前，據外媒報道，雷諾日產聯盟高管阿爾諾•德博夫與雷諾首席執行官蒂埃裡•博洛雷關係緊張，被迫退出聯盟，加入標緻雪鐵龍集團（PSA Group）。
法國汽車製造商標緻雪鐵龍也證實，雷諾日產聯盟前主管德博夫將出任標緻雪鐵龍產業戰略主管，聽命於首席執行官卡洛斯•塔瓦雷斯。
自從上個世紀末，日產和法國雷諾組建成“雷諾-日產汽車聯盟”，很多人都對雷諾和日產的關係產生了疑問，今天我們就來看一看日產與雷諾之間到底有著怎樣的關係？
聯盟前的日產，不可一世
90年代的日產，有一段時間相當痴迷技術的，那時候日產提出了個901計劃，而這個計劃的名字相當粗暴的。 其實就是日產要在90年代，成為世界第一的技術領先者，造出世界第一的車型。於是便有了GT-R，裝備了由這個計劃誕生出來的ATTESA E-TS，帶電子扭矩分配的四驅系統。以及RB26DETT雙渦輪增壓發動機。
之後在JTCC日本房車錦標賽上，GT-R就完成了出場29次，奪冠29次的壯舉，榮獲“東瀛戰神”稱號。
但因為901計劃，日產傾其所有，反而讓其陷入危機，加之第三次石油危機對日產造成衝擊，原油從每桶14美元，直接暴漲到40美元，翻了好幾倍。 不光是石油危機，日本運輸省也在國內交通死亡人數大幅度增加的背景下，就要求日本汽車工業協會JAMA的成員，對汽車動力“自主”規制。 就各家車企之後也必須要紛紛響應，把發動機的動力限制在280匹以內。 性能車在當時的日本不再受歡迎。
雷諾拯救日產，強強聯手
在1999年之前，日產連續7年虧損50億美元以上，巨大的危機迫使日產面臨破產。原本福特和戴姆勒曾經想收購日產，不過後來都因為某種因素放棄。最終，日產被法國雷諾斥資7000億日元購得36.8%的股份，組建了“雷諾-日產汽車聯盟”。擔任雷諾汽車公司副總裁的卡洛斯·戈恩接手成為日產汽車公司的首席運營官，2001年升任為CEO，將日產從破產的懸崖邊拉了回來，還創下了當時全球汽車產業最佳獲利紀錄。
克服障礙，二者共同發展
雷諾的路易·施韋策會長(當時)與日產當時的社長一起做出了非常英明的選擇，那就是雷諾與日產之間的合作並不採取 M&A形式，而是採取互相學習的結盟形式。在經營管理、財務和營銷方面，雷諾稍勝一籌，而在開發和製造方面，日產則佔據明顯優勢。但是，仔細觀察便會發現，即便是在開發方面，雷諾也有其先進之處。結盟的精神就是冷靜判斷這種錯綜複雜的狀況，努力創造一種可以充分發揮雙方優勢的環境在努力發掘多種選擇道路的同時，保證絕對不會做出軟弱妥協。
為了成為世界一流組織，相互學習、取長補短、共同進步，兩個公司自最初開始便堅持貫徹這種共同創造精神，這一點絕對不同於世界上很多弱肉強食式的M&A。這種基準至今仍然以“結盟理想”的形式在兩個公司延續。
但不可否認的是，獲得了資產融入的日產也存在著非常嚴峻的一面。日產與想要引進日產技術的雷諾之間存在矛盾，兩者在開發思想方面也有分歧，這些絕不止於單純的表面性的互相學習。在之前進行的歐美開發及與福特之間的合作中，日產學到了與持有不同價值觀的對方妥當相處的智慧和自信，所以即便是在這種困難狀況下，這種智慧和自信也能支撐日產以雙贏為目標努力克服障礙。
海外開發是日產的一項重大財富，而與雷諾結盟正是一次使其取得飛躍性發展的絕佳機會。可以說，這些經驗聯繫在起，使日產工程師們保持了一種冷靜態度。並且,正是因為有了這種雙方在分歧和矛盾狀況下的充分討論，才能夠進行有本質性的學習。這種緊張感和自信正是具備極強共創性的結盟形式的特徵。
日產和雷諾之間的結盟著實促進了兩個公司的發展,而對日產來說，這恰好迎合了始於 1988 年的開發全球化的潮流。不僅僅是之前積累的技術經驗得以充分發揮，而且還使全球知識的活用範圍由“日產圈”擴展到“圈外”，形成了更具普遍性的知識活用方法論。“用世界的知識進行創造”這模式的第二幕就在與雷諾的共同創造中逐漸拉開。
聯盟20年，雙方交叉持股
雷諾日產聯盟時間已有20年，目前雙方公司交叉持股，雷諾公司持有日產公司43.4%的股份，而日產公司只有雷諾公司15%的無投票權股份。但是兩者的性質就不盡相同，也就是說，日產沒有投票權，而雷諾對日產擁有有限的正式控制權。
日前，據外媒報道，雷諾日產聯盟高管阿爾諾•德博夫與雷諾首席執行官蒂埃裡•博洛雷關係緊張，被迫退出聯盟，加入標緻雪鐵龍集團（PSA Group）。
法國汽車製造商標緻雪鐵龍也證實，雷諾日產聯盟前主管德博夫將出任標緻雪鐵龍產業戰略主管，聽命於首席執行官卡洛斯•塔瓦雷斯。
自從上個世紀末，日產和法國雷諾組建成“雷諾-日產汽車聯盟”，很多人都對雷諾和日產的關係產生了疑問，今天我們就來看一看日產與雷諾之間到底有著怎樣的關係？
聯盟前的日產，不可一世
90年代的日產，有一段時間相當痴迷技術的，那時候日產提出了個901計劃，而這個計劃的名字相當粗暴的。 其實就是日產要在90年代，成為世界第一的技術領先者，造出世界第一的車型。於是便有了GT-R，裝備了由這個計劃誕生出來的ATTESA E-TS，帶電子扭矩分配的四驅系統。以及RB26DETT雙渦輪增壓發動機。
之後在JTCC日本房車錦標賽上，GT-R就完成了出場29次，奪冠29次的壯舉，榮獲“東瀛戰神”稱號。
但因為901計劃，日產傾其所有，反而讓其陷入危機，加之第三次石油危機對日產造成衝擊，原油從每桶14美元，直接暴漲到40美元，翻了好幾倍。 不光是石油危機，日本運輸省也在國內交通死亡人數大幅度增加的背景下，就要求日本汽車工業協會JAMA的成員，對汽車動力“自主”規制。 就各家車企之後也必須要紛紛響應，把發動機的動力限制在280匹以內。 性能車在當時的日本不再受歡迎。
雷諾拯救日產，強強聯手
在1999年之前，日產連續7年虧損50億美元以上，巨大的危機迫使日產面臨破產。原本福特和戴姆勒曾經想收購日產，不過後來都因為某種因素放棄。最終，日產被法國雷諾斥資7000億日元購得36.8%的股份，組建了“雷諾-日產汽車聯盟”。擔任雷諾汽車公司副總裁的卡洛斯·戈恩接手成為日產汽車公司的首席運營官，2001年升任為CEO，將日產從破產的懸崖邊拉了回來，還創下了當時全球汽車產業最佳獲利紀錄。
克服障礙，二者共同發展
雷諾的路易·施韋策會長(當時)與日產當時的社長一起做出了非常英明的選擇，那就是雷諾與日產之間的合作並不採取 M&A形式，而是採取互相學習的結盟形式。在經營管理、財務和營銷方面，雷諾稍勝一籌，而在開發和製造方面，日產則佔據明顯優勢。但是，仔細觀察便會發現，即便是在開發方面，雷諾也有其先進之處。結盟的精神就是冷靜判斷這種錯綜複雜的狀況，努力創造一種可以充分發揮雙方優勢的環境在努力發掘多種選擇道路的同時，保證絕對不會做出軟弱妥協。
為了成為世界一流組織，相互學習、取長補短、共同進步，兩個公司自最初開始便堅持貫徹這種共同創造精神，這一點絕對不同於世界上很多弱肉強食式的M&A。這種基準至今仍然以“結盟理想”的形式在兩個公司延續。
但不可否認的是，獲得了資產融入的日產也存在著非常嚴峻的一面。日產與想要引進日產技術的雷諾之間存在矛盾，兩者在開發思想方面也有分歧，這些絕不止於單純的表面性的互相學習。在之前進行的歐美開發及與福特之間的合作中，日產學到了與持有不同價值觀的對方妥當相處的智慧和自信，所以即便是在這種困難狀況下，這種智慧和自信也能支撐日產以雙贏為目標努力克服障礙。
海外開發是日產的一項重大財富，而與雷諾結盟正是一次使其取得飛躍性發展的絕佳機會。可以說，這些經驗聯繫在起，使日產工程師們保持了一種冷靜態度。並且,正是因為有了這種雙方在分歧和矛盾狀況下的充分討論，才能夠進行有本質性的學習。這種緊張感和自信正是具備極強共創性的結盟形式的特徵。
日產和雷諾之間的結盟著實促進了兩個公司的發展,而對日產來說，這恰好迎合了始於 1988 年的開發全球化的潮流。不僅僅是之前積累的技術經驗得以充分發揮，而且還使全球知識的活用範圍由“日產圈”擴展到“圈外”，形成了更具普遍性的知識活用方法論。“用世界的知識進行創造”這模式的第二幕就在與雷諾的共同創造中逐漸拉開。
聯盟20年，雙方交叉持股
雷諾日產聯盟時間已有20年，目前雙方公司交叉持股，雷諾公司持有日產公司43.4%的股份，而日產公司只有雷諾公司15%的無投票權股份。但是兩者的性質就不盡相同，也就是說，日產沒有投票權，而雷諾對日產擁有有限的正式控制權。
但是如今的日產早已不是當初頻臨破產的日產，個人認為日產現在的發展是為了能夠拿回獨立權或者是話語權權，而雷諾目前來看也不想丟失對日產的控制權，同一屋簷下的紛爭相信會持續很長時間。
戈恩被捕，聯盟搖搖欲墜
戈恩曾擔任日產董事長和雷諾首席執行官，去年11月因財務不當指控在東京被捕。同時被捕的還有日產代表董事凱利。戈恩和凱利被控從2010財年起的5年中合謀隱瞞戈恩的真實薪酬。據悉，戈恩隱瞞了整整50億日元（約3億元人民幣）的收入，實際收入為100億日圓（約合8800萬美元）。12月10日，日本東京檢方對戈恩進行再次逮捕，並對其正式提起訴訟。而日產汽車公司當日也因在其年度報告中造假被起訴。之後，聯盟的發展就開始搖搖欲墜。據多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於戈恩被抓導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉，尤其是協調聯盟溝通的部門和“首席執行官辦公室”已全部關閉。這些部門是戈恩曾經掌控聯盟的主要職能部門。
日前，據外媒報道，雷諾日產聯盟高管阿爾諾•德博夫與雷諾首席執行官蒂埃裡•博洛雷關係緊張，被迫退出聯盟，加入標緻雪鐵龍集團（PSA Group）。
法國汽車製造商標緻雪鐵龍也證實，雷諾日產聯盟前主管德博夫將出任標緻雪鐵龍產業戰略主管，聽命於首席執行官卡洛斯•塔瓦雷斯。
自從上個世紀末，日產和法國雷諾組建成“雷諾-日產汽車聯盟”，很多人都對雷諾和日產的關係產生了疑問，今天我們就來看一看日產與雷諾之間到底有著怎樣的關係？
聯盟前的日產，不可一世
90年代的日產，有一段時間相當痴迷技術的，那時候日產提出了個901計劃，而這個計劃的名字相當粗暴的。 其實就是日產要在90年代，成為世界第一的技術領先者，造出世界第一的車型。於是便有了GT-R，裝備了由這個計劃誕生出來的ATTESA E-TS，帶電子扭矩分配的四驅系統。以及RB26DETT雙渦輪增壓發動機。
之後在JTCC日本房車錦標賽上，GT-R就完成了出場29次，奪冠29次的壯舉，榮獲“東瀛戰神”稱號。
但因為901計劃，日產傾其所有，反而讓其陷入危機，加之第三次石油危機對日產造成衝擊，原油從每桶14美元，直接暴漲到40美元，翻了好幾倍。 不光是石油危機，日本運輸省也在國內交通死亡人數大幅度增加的背景下，就要求日本汽車工業協會JAMA的成員，對汽車動力“自主”規制。 就各家車企之後也必須要紛紛響應，把發動機的動力限制在280匹以內。 性能車在當時的日本不再受歡迎。
雷諾拯救日產，強強聯手
在1999年之前，日產連續7年虧損50億美元以上，巨大的危機迫使日產面臨破產。原本福特和戴姆勒曾經想收購日產，不過後來都因為某種因素放棄。最終，日產被法國雷諾斥資7000億日元購得36.8%的股份，組建了“雷諾-日產汽車聯盟”。擔任雷諾汽車公司副總裁的卡洛斯·戈恩接手成為日產汽車公司的首席運營官，2001年升任為CEO，將日產從破產的懸崖邊拉了回來，還創下了當時全球汽車產業最佳獲利紀錄。
克服障礙，二者共同發展
雷諾的路易·施韋策會長(當時)與日產當時的社長一起做出了非常英明的選擇，那就是雷諾與日產之間的合作並不採取 M&A形式，而是採取互相學習的結盟形式。在經營管理、財務和營銷方面，雷諾稍勝一籌，而在開發和製造方面，日產則佔據明顯優勢。但是，仔細觀察便會發現，即便是在開發方面，雷諾也有其先進之處。結盟的精神就是冷靜判斷這種錯綜複雜的狀況，努力創造一種可以充分發揮雙方優勢的環境在努力發掘多種選擇道路的同時，保證絕對不會做出軟弱妥協。
為了成為世界一流組織，相互學習、取長補短、共同進步，兩個公司自最初開始便堅持貫徹這種共同創造精神，這一點絕對不同於世界上很多弱肉強食式的M&A。這種基準至今仍然以“結盟理想”的形式在兩個公司延續。
但不可否認的是，獲得了資產融入的日產也存在著非常嚴峻的一面。日產與想要引進日產技術的雷諾之間存在矛盾，兩者在開發思想方面也有分歧，這些絕不止於單純的表面性的互相學習。在之前進行的歐美開發及與福特之間的合作中，日產學到了與持有不同價值觀的對方妥當相處的智慧和自信，所以即便是在這種困難狀況下，這種智慧和自信也能支撐日產以雙贏為目標努力克服障礙。
海外開發是日產的一項重大財富，而與雷諾結盟正是一次使其取得飛躍性發展的絕佳機會。可以說，這些經驗聯繫在起，使日產工程師們保持了一種冷靜態度。並且,正是因為有了這種雙方在分歧和矛盾狀況下的充分討論，才能夠進行有本質性的學習。這種緊張感和自信正是具備極強共創性的結盟形式的特徵。
日產和雷諾之間的結盟著實促進了兩個公司的發展,而對日產來說，這恰好迎合了始於 1988 年的開發全球化的潮流。不僅僅是之前積累的技術經驗得以充分發揮，而且還使全球知識的活用範圍由“日產圈”擴展到“圈外”，形成了更具普遍性的知識活用方法論。“用世界的知識進行創造”這模式的第二幕就在與雷諾的共同創造中逐漸拉開。
聯盟20年，雙方交叉持股
雷諾日產聯盟時間已有20年，目前雙方公司交叉持股，雷諾公司持有日產公司43.4%的股份，而日產公司只有雷諾公司15%的無投票權股份。但是兩者的性質就不盡相同，也就是說，日產沒有投票權，而雷諾對日產擁有有限的正式控制權。
但是如今的日產早已不是當初頻臨破產的日產，個人認為日產現在的發展是為了能夠拿回獨立權或者是話語權權，而雷諾目前來看也不想丟失對日產的控制權，同一屋簷下的紛爭相信會持續很長時間。
戈恩被捕，聯盟搖搖欲墜
戈恩曾擔任日產董事長和雷諾首席執行官，去年11月因財務不當指控在東京被捕。同時被捕的還有日產代表董事凱利。戈恩和凱利被控從2010財年起的5年中合謀隱瞞戈恩的真實薪酬。據悉，戈恩隱瞞了整整50億日元（約3億元人民幣）的收入，實際收入為100億日圓（約合8800萬美元）。12月10日，日本東京檢方對戈恩進行再次逮捕，並對其正式提起訴訟。而日產汽車公司當日也因在其年度報告中造假被起訴。之後，聯盟的發展就開始搖搖欲墜。據多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於戈恩被抓導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉，尤其是協調聯盟溝通的部門和“首席執行官辦公室”已全部關閉。這些部門是戈恩曾經掌控聯盟的主要職能部門。
接近兩家公司的人士表示，聯盟其它職能部門的活動——包括製造和質量控制——已放緩甚至幾乎不再推進。里昂證券的汽車分析師克里斯托弗•里克特稱，“到了2019年年中，雷諾日產聯盟的建立已經名存實亡。”
關係緊張，副總裁被迫離職
戈恩被捕加劇了兩家公司之間的關係。日產想利用這場危機，爭取更大的獨立性和對自身事務的控制權，而雷諾則試圖推進其更大整合的願景。博洛雷和雷諾新任董事長讓-多米尼克•塞納德，曾試圖確保雷諾日產全面合併，並將雷諾與菲亞特-克萊斯勒合併，但最終以失敗告終，這更惡化了雷諾和日產的關係。
日前，據外媒報道，雷諾日產聯盟高管阿爾諾•德博夫與雷諾首席執行官蒂埃裡•博洛雷關係緊張，被迫退出聯盟，加入標緻雪鐵龍集團（PSA Group）。
法國汽車製造商標緻雪鐵龍也證實，雷諾日產聯盟前主管德博夫將出任標緻雪鐵龍產業戰略主管，聽命於首席執行官卡洛斯•塔瓦雷斯。
自從上個世紀末，日產和法國雷諾組建成“雷諾-日產汽車聯盟”，很多人都對雷諾和日產的關係產生了疑問，今天我們就來看一看日產與雷諾之間到底有著怎樣的關係？
聯盟前的日產，不可一世
90年代的日產，有一段時間相當痴迷技術的，那時候日產提出了個901計劃，而這個計劃的名字相當粗暴的。 其實就是日產要在90年代，成為世界第一的技術領先者，造出世界第一的車型。於是便有了GT-R，裝備了由這個計劃誕生出來的ATTESA E-TS，帶電子扭矩分配的四驅系統。以及RB26DETT雙渦輪增壓發動機。
之後在JTCC日本房車錦標賽上，GT-R就完成了出場29次，奪冠29次的壯舉，榮獲“東瀛戰神”稱號。
但因為901計劃，日產傾其所有，反而讓其陷入危機，加之第三次石油危機對日產造成衝擊，原油從每桶14美元，直接暴漲到40美元，翻了好幾倍。 不光是石油危機，日本運輸省也在國內交通死亡人數大幅度增加的背景下，就要求日本汽車工業協會JAMA的成員，對汽車動力“自主”規制。 就各家車企之後也必須要紛紛響應，把發動機的動力限制在280匹以內。 性能車在當時的日本不再受歡迎。
雷諾拯救日產，強強聯手
在1999年之前，日產連續7年虧損50億美元以上，巨大的危機迫使日產面臨破產。原本福特和戴姆勒曾經想收購日產，不過後來都因為某種因素放棄。最終，日產被法國雷諾斥資7000億日元購得36.8%的股份，組建了“雷諾-日產汽車聯盟”。擔任雷諾汽車公司副總裁的卡洛斯·戈恩接手成為日產汽車公司的首席運營官，2001年升任為CEO，將日產從破產的懸崖邊拉了回來，還創下了當時全球汽車產業最佳獲利紀錄。
克服障礙，二者共同發展
雷諾的路易·施韋策會長(當時)與日產當時的社長一起做出了非常英明的選擇，那就是雷諾與日產之間的合作並不採取 M&A形式，而是採取互相學習的結盟形式。在經營管理、財務和營銷方面，雷諾稍勝一籌，而在開發和製造方面，日產則佔據明顯優勢。但是，仔細觀察便會發現，即便是在開發方面，雷諾也有其先進之處。結盟的精神就是冷靜判斷這種錯綜複雜的狀況，努力創造一種可以充分發揮雙方優勢的環境在努力發掘多種選擇道路的同時，保證絕對不會做出軟弱妥協。
為了成為世界一流組織，相互學習、取長補短、共同進步，兩個公司自最初開始便堅持貫徹這種共同創造精神，這一點絕對不同於世界上很多弱肉強食式的M&A。這種基準至今仍然以“結盟理想”的形式在兩個公司延續。
但不可否認的是，獲得了資產融入的日產也存在著非常嚴峻的一面。日產與想要引進日產技術的雷諾之間存在矛盾，兩者在開發思想方面也有分歧，這些絕不止於單純的表面性的互相學習。在之前進行的歐美開發及與福特之間的合作中，日產學到了與持有不同價值觀的對方妥當相處的智慧和自信，所以即便是在這種困難狀況下，這種智慧和自信也能支撐日產以雙贏為目標努力克服障礙。
海外開發是日產的一項重大財富，而與雷諾結盟正是一次使其取得飛躍性發展的絕佳機會。可以說，這些經驗聯繫在起，使日產工程師們保持了一種冷靜態度。並且,正是因為有了這種雙方在分歧和矛盾狀況下的充分討論，才能夠進行有本質性的學習。這種緊張感和自信正是具備極強共創性的結盟形式的特徵。
日產和雷諾之間的結盟著實促進了兩個公司的發展,而對日產來說，這恰好迎合了始於 1988 年的開發全球化的潮流。不僅僅是之前積累的技術經驗得以充分發揮，而且還使全球知識的活用範圍由“日產圈”擴展到“圈外”，形成了更具普遍性的知識活用方法論。“用世界的知識進行創造”這模式的第二幕就在與雷諾的共同創造中逐漸拉開。
聯盟20年，雙方交叉持股
雷諾日產聯盟時間已有20年，目前雙方公司交叉持股，雷諾公司持有日產公司43.4%的股份，而日產公司只有雷諾公司15%的無投票權股份。但是兩者的性質就不盡相同，也就是說，日產沒有投票權，而雷諾對日產擁有有限的正式控制權。
但是如今的日產早已不是當初頻臨破產的日產，個人認為日產現在的發展是為了能夠拿回獨立權或者是話語權權，而雷諾目前來看也不想丟失對日產的控制權，同一屋簷下的紛爭相信會持續很長時間。
戈恩被捕，聯盟搖搖欲墜
戈恩曾擔任日產董事長和雷諾首席執行官，去年11月因財務不當指控在東京被捕。同時被捕的還有日產代表董事凱利。戈恩和凱利被控從2010財年起的5年中合謀隱瞞戈恩的真實薪酬。據悉，戈恩隱瞞了整整50億日元（約3億元人民幣）的收入，實際收入為100億日圓（約合8800萬美元）。12月10日，日本東京檢方對戈恩進行再次逮捕，並對其正式提起訴訟。而日產汽車公司當日也因在其年度報告中造假被起訴。之後，聯盟的發展就開始搖搖欲墜。據多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於戈恩被抓導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉，尤其是協調聯盟溝通的部門和“首席執行官辦公室”已全部關閉。這些部門是戈恩曾經掌控聯盟的主要職能部門。
接近兩家公司的人士表示，聯盟其它職能部門的活動——包括製造和質量控制——已放緩甚至幾乎不再推進。里昂證券的汽車分析師克里斯托弗•里克特稱，“到了2019年年中，雷諾日產聯盟的建立已經名存實亡。”
關係緊張，副總裁被迫離職
戈恩被捕加劇了兩家公司之間的關係。日產想利用這場危機，爭取更大的獨立性和對自身事務的控制權，而雷諾則試圖推進其更大整合的願景。博洛雷和雷諾新任董事長讓-多米尼克•塞納德，曾試圖確保雷諾日產全面合併，並將雷諾與菲亞特-克萊斯勒合併，但最終以失敗告終，這更惡化了雷諾和日產的關係。
而近日，雷諾日產聯盟又曝新聞，據外媒報道，雷諾日產聯盟高管阿爾諾·德博夫與雷諾首席執行官蒂埃裡·博洛雷關係緊張，被迫退出聯盟，加入標緻雪鐵龍集團。德博夫的退出已經凸顯出雷諾日產聯盟面臨著嚴重的緊張局勢。
寫在最後：
20年來，雷諾日產聯盟一直是世界上兩家較大的汽車公司賴以運作的基礎，它們常常取得成功，也常常讓整個汽車業豔羨不已。如今走到這個局面，實在讓人唏噓不已，未來，日產與雷諾聯盟應該何去何從，我們也拭目以待。