拉卡拉的戰略困局

與其它公司上市畫風不同，人們對拉卡拉上市的集體反應是：這家公司竟然能上市？

成立於2005年的拉卡拉是公眾印象中久遠的存在，作為國內最早一批第三方支付服務商，拉卡拉曾在支付行業窗口期，以網紅身姿佔據行業的第一梯隊。而在移動互聯網時代，當用戶們在支付寶和微信支付上流連，誰還記得拉卡拉這個古典的“支付一哥”。

拉卡拉創始人孫陶然回顧為何創立拉卡拉時稱，2005年，傳統銀行提供的金融服務在新經濟時代無法滿足，比如說網上的支付，網上的繳費等新需求，拉卡拉的電子賬單平臺和自助綜端，把便利店變成銀行營業廳的延伸。

現在來看，孫陶然似乎扮演著支付市場教父的角色。在互聯網早期，敏銳的玩家們往往會搶先佔領細分行業先機，人們會將這類公司視為細分市場的教育者。互聯網發展史上，這樣的公司並不少見。但與“早起”對應的是，這類公司並非是市場最大的收穫者。

以電商行業為例，成立於2012年的本來生活網是生鮮電商領域最早一批吃螃蟹的玩家，但歷經5年的等待後，生鮮電商賽道才呈現出爆發之勢。幸運者則是另一番景象。創立於2015年9月的社交電商拼多多在不到 3年的時間在美國上市，“早起”的本來生活網至今未還在盤算著如何實現盈利。

“起得最早，卻趕了個晚集”。拉卡拉的尷尬處境埋藏著江湖驟變趨勢面前的無奈。

巨頭前的大潰敗

在過去幾年間，拉卡拉數次衝擊資本市場未果，上市命運坎坷艱辛。在這裡，《互聯網一線洞察》無意解讀其中原委，我們不妨探討個更有價值的話題，在移動支付大行其道的當下，為何昔日的“支付一哥”會錯失金融科技的先機？“早起”的拉卡拉如何趕了晚集？

根據招股書顯示，拉卡拉專注於為實體小微企業提供收單服務和為個人用戶提供個人支付服務。數據顯示，其核心收入主要來自企業端，個人支付收入佔比到2018年已不足2%。

聯想到身為移動支付領域的“鼻祖”的過往，這其中難掩苦澀的意味。它更清晰的指向是，拉卡拉在這場移動支付大潮上的「大潰敗」。

但拉卡拉並非是被大潮一夜間擊倒的。

拉卡拉與2004年成立的支付寶幾乎站到了移動支付賽道的同一起跑線，在那個國內第三方電子支付市場總規模不過百億的時代，儘管支付寶和銀聯的China Pay佔據了半數以上的交易額，但依然留給了諸如拉卡拉，匯付天下這些早期第三方支付探索者足夠的生存空間。

如果說，較早的進入時機給了拉卡拉在巨頭主導下的生存機會，這是時間戰場上贏得的空間，那麼在隨後的金融科技的大潮下，拉卡拉的命運則是落後的生產力不敵時代趨勢的必然。

2013年，微信支付問世。這一年，中國移動支付市場進入爆發式增長，總體規模突破1.3萬億元，其中支付寶佔到70%的份額，騰訊的財付通僅佔3.3%。落後的騰訊發力猛攻移動支付，兩大互聯網巨頭的入口爭奪戰隨之打響。

當巨頭的鐵騎紛至沓來，早起之秀們建立的護城河瞬間失守。巨頭手握流量和用戶，場景，資金配套齊全，戰局不言自明。拉卡拉前期用數以萬計的自助終端打下的個人支付市場在這場戰爭中毫無抵抗之力。從2013年開始，拉卡拉個人支付業務的營收佔比不斷下降，從當年的33%降至2018年的1.9%。

移動互聯網的風口已悄然而至。

圍繞用戶的金融需求和場景正在改變。個人用戶的支付習慣從線下刷卡逐漸轉為移動支付，他們毫不猶豫地擁抱起了支付寶、微信支付。

移動互聯網帶來的市場規模已不可同日而語。第三方研究機構易觀發佈的數據顯示，2018年第四季度，中國第三方支付移動支付市場交易規模達47.2萬億元，環比增長7.78%。其中，支付寶以53.78%的市場份額佔據行業第一，騰訊金融（含微信支付）以38.87%的市場份額佔據行業第二位，兩支付巨頭佔據了整個市場的92.65%份額。。

有人問，難道拉卡拉這樣的”古典“支付公司對移動互聯網之勢毫無察覺嗎？

失敗的自救

並非如此。

2012年，嗅到了移動支付的氣息的拉卡拉推出了手機讀卡器作為應對。它可以實現的是，用戶插在手機上，然後就可以實現觸碰支付，拉卡拉會從每筆支付中獲得0.5%的手續費。這個產品參考了美國移動支付公司Square的做法。

成立於2009年的Square主要用戶群體是缺乏支付設備的中小微商戶。與拉卡拉麵臨的巨頭圍剿的情形相似，Square也面臨來自PayPal、Apple Pay等移動支付機構的競爭，但Square的產品策略在中小微商戶群體中卻保有獨特的競爭優勢。

Square有著多元化的運營策略，其業務範疇涵蓋硬件，軟件，商家借貸業務，餐飲配送業務，支付等生態。在智能硬件產品版塊有系列佈局，包括推出Square Contactless and Chip Reader，售價為49美元，是一個帶有無線NFC識別支付功能的讀卡器，刷卡時不再是刷磁條而是整張卡塞進Square Reader裡。

但事實證明，這種拷貝來的做法在中國行不通。在BAT引領的金融科技趨勢下，大數據，人工智能已被充分運用，阿里，騰訊兩家巨頭在技術識別和安全保障的城池已足夠牢固。

試想一下，通過類似手機軟件就可以實現的功能，用戶為什麼還有搞一個硬件來插到手機上呢？況且這個小插件還要賣199元？

拉卡拉在讀卡器市場受挫後，緊接著拉卡拉在智能硬件產品上再度發力。

2015年，拉卡拉在這年7月推出了智能手環“考拉”，用戶無需打開手機調用二維碼，揮一揮手臂就完成支付。彼時正是智能穿戴設備興起之時，智能手環、手錶、眼鏡等概念被市場瘋狂炒作，拉卡拉的智能手環似乎趕上了智能硬件的熱潮，但短暫的智能穿戴設備概念很快退潮，“考拉”的市場征程宣告失敗。

至此，拉卡拉在移動支付的先發主場優勢已喪失殆盡，面對洶湧的移動支付之勢，一系列自救之舉終究難挽敗局。

客觀而論，拉卡拉並非是個不努力的孩子。它曾經站到了移動支付戰線的前言，在新的科技浪潮襲來時也付諸實際行動挽回局面，但在巨頭的移動互聯網賽道里勢單力薄，毫無戰鬥力。

這其實是兩個在不同遊戲規則下的比賽。在拉卡拉的早期世界裡，只要坐著收費就行，旱澇保收，而在騰訊和阿里的戰爭裡，拼的是移動互聯網的綜合配置和服務生態。對於一個自助綜端的拉卡拉而言，顯然並不具備相應的生產力。

可僅僅歸結於行業趨勢的變數，似乎也難以揭示其問題癥結所在。

我們來看看當遭遇金融科技趨勢，拉卡拉的應對之策。拉卡拉對Square在硬件領域的跟隨看似順應科技趨勢，實則沒有考慮到市場差異。

同為支付公司，Square的生態涵蓋硬件，軟件，商家借貸業務，餐飲配送業務，個人對個人支付業務等領域，這是一家有著用戶壁壘和護城河的科技金融公司。

其對硬件產品的定位是不承擔盈利職能，而是用於擴大商戶數量，增加商戶粘性，以此擴大交易收入的規模。也就是說，這是典型的互聯網流量玩法。

而在國內BAT的框架下，指望利用硬件這張牌打贏bat，拉卡拉忽視了巨頭的基礎配置和技術實力。換作今天，也許創業者會友善地提醒一套互聯網生存法則：避開和巨頭的直面競爭，建立擁有閉環能力的業務生態，或者具有垂直核心優勢的發展區域。

個人支付市場被巨頭卡住後，拉卡拉的求生之路瞄準增值業務。目前收單業務已成為拉卡拉的營收主力。業內人士認為，拉卡拉在上市後仍將面對機構間技術創新的賽跑。

孫陶然欣慰於苦熬14年，拉卡拉終迎上市成人禮，但上市其實只是新的起點。意味著有更多的資金，更多的關注。

熱鬧之餘，拉卡拉麵對的是一場金融科技創新賽道新的戰爭，資本市場的彈藥只是資源基礎儲備，拉卡拉還需要研究移動互聯網的玩法。在接下來的金融科技下半場，它可不能再落後了。

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