'便利蜂怪招頻出，「神祕入侵」還是「絕地求生」'

文 | Walter

封面 | 浪味仙

2016年12月21日，前去哪兒網創始人、CEO莊辰超註冊成立了便利蜂商貿有限公司，開始了自己的第四個創業項目。

2017年，無人便利店集體夢碎的一年，這一年2月14日，便利蜂在中關村地區五店齊開，開始了其擴張之旅。2018年2月，便利蜂經過1年擴張，門店數量達到100家。截止到2019年7月，便利蜂已在北京、天津、上海、南京、蘇州、杭州、無錫等多個城市開設700多家直營店。同時，在外賣上門、共享單車、智能貨櫃之後，便利蜂還推出了洗衣服務。

這個便利店圈的特殊物種，與喜茶、瑞幸被媒體稱為“消費創新三甲”。

儘管便利蜂來勢洶洶，但便利店這種本身就很重的模式，很多人並不看好。

首先，便利蜂這種燒錢的資本擴張模式，全靠資本輸血，並非長久之策。據中國連鎖經營協會發布的《2018年便利店發展報告》顯示，2017年中國有近1/4的便利店企業處於虧損狀態，大部分企業淨利率在0-4%之間。便利店自我造血能力普遍不足。

尤其是大型連鎖便利店，受邊際效益遞減的影響，公開資料顯示，除了全家、羅森等少數幾家，連7-11也不能在中國做到穩定持續盈利。

但是用莊辰超的話說，就是：“我們投便利店，不是因為看到了風口，恰恰相反，我們認為便利店近期內不會爆發，至少五年內不會，所以我們還有時間，等大家都看好的時候，就已經太晚了”。

便利蜂的數學遊戲

便利蜂雖然是一家便利店，但是他們卻在外賣上門、共享單車、智能貨櫃等領域進行嘗試，並且近期推出了洗衣服務。

表面來看，這的確有些“不務正業”，但是如果用數學的思維，也許能夠對這一切動作背後的動機，揣測一二。

我們來進行一個估算。

成年人步行的速度大約為1.2m/s，如今線上商超的配送速度最快也是在30分鐘的水平。所以，以家庭為單位，成年人只要往返一趟的時間在30分鐘以內，也就是覆蓋範圍為1.08Km，就具備有比線上更強的時效性。如果有了速度5m/s共享單車，這個範圍將擴大到4.5Km。而事實上，便利蜂的slogan是“小小的幸福就在你身邊”，而對這個“身邊”的官方定量恰好為15分鐘。

如果只考慮步行，便利蜂大約可覆蓋1.08Km的區域，如果有單車，便利蜂覆蓋區域可達4.5Km。

儘管莊辰超自己在接受鈦媒體採訪時說道：“（共享單車）是為了瞭解更為詳盡的用戶數據——比如性別、年齡等等。”

外賣上門，則是與線上零售的同質產品，將用戶往返變成從貨到人的單程票，進一步擴大便利蜂的覆蓋範圍。同時與已有的線下便利實現差異化。

零售的本質，被劉強東等人解釋為“成本+效率+體驗”。

前不久計劃上市IPO的名創優品，就是在成本上做了優化。而對於便利蜂來說，則是在效率上提升最為明顯。與傳統的便利店相比，便利蜂中除了一個人工協助收銀外，還有三臺左右的自助結賬終端。同時，自助結賬終端本身對於熟客來講，結賬速度也更快。

我們再進行一個估算。

一家100平米傳統便利店，有兩個收銀臺，兩個服務人員；而便利蜂相當於在同樣的面積上，有四套收銀系統，卻只需要一個服務人員。效率提升了一倍，人工成本卻節約了一半。

有趣的是，同樣的模型在大型超市裡卻有著恰恰相反的結果。對於超市這樣單次購貨件數較多的場景，自助結賬的效率反而不及訓練有素的櫃檯人員，所以在超市依然是人為主，機器為輔。

另一方面，零售的本質，也是：流量X轉化率X客單價X復購率。

三谷資本創始人，消費領域深耕十年的投資人曾凡華曾向節點財經（jiedian2018）表示，雖然我沒有認真計算過，但是線下成本不一定就會比線上成本高，尤其是隨著電商行業越來越成熟的今天，線上如果沒有推，別人就看不到你的店鋪，而線下不一樣，有人的地方就有曝光。無論是線上零售還是線下，都遵循零售的本質。大家對線下模式成本高也許只是一個美麗的誤解。

便利蜂選在中關村這個熱鬧的地方一下五店齊開，除了造勢，或許也緣於此：人流密集的地方流量更大，便利蜂的高效的優勢也更容易顯現；而且便利蜂覆蓋的人群越廣，意味著可能發生的交易以及復購交易越多。

無人貨架深入場景佈局

潤米諮詢的CEO劉潤在一次關於零售業的演講中說到：“我們知道今天無數人想盡一切辦法，要把雙腳踏進你家的門。”在他看來，這是滿足消費者即得性的一種趨勢，即消費者想要立即獲得一件商品的需求。

從超市，到便利店，到社區無人貨架，零售的確正在將自己的觸角逐漸深入到消費者的生活場景中。2018年1月12日，無人貨架的開創者領蛙被便利蜂收購，便利蜂的步子，又邁近了一步。

然而，無人貨架由於幾乎不存在競爭壁壘，一出現不久便成為了風口，每日優鮮、順豐、京東等電商企業也開始在無人貨架佈局。朱嘯虎曾經對無人貨架做出這樣的點評：“無人貨架我看過很多公司，但我發現賬算不過來，每天的銷售額不高，貨損率倒是挺高的。”

便利蜂更像是追著風口在跑，共享單車、無人貨架。儘管邏輯上，以擴大輻射區域、獲取用戶數據、深入場景佈局來解釋，也說得通。

此外，便利蜂還推出30分鐘3公里服務。同時投資了北京7-11鮮食合作工廠呀咪呀咪，從鮮食供應鏈上開始掌握主動權。資本也許喜歡，但是外界並不買賬。

上海交通大學教授林鑫在接受超市週刊採訪時，對便利蜂並不看好，“便利蜂這種概念在零售市場早已有市場先例，除非首先在線下店上有本質的創新，不然非常難做好。不是挖來一個高管就可以隨隨便便趕上7-11的，也不能說代表新零售。”

拿自己的名字講故事？

在過去，由於膠片長度限制，電影的結構被普遍定格成為每10分鐘一個故事。一個10分鐘講完，下一個十分鐘換上，觀眾期待的便是另一個故事。

便利蜂第一個10分鐘，故事講完，下一個故事從何講起呢？

2017年8月，便利蜂就面臨一波裁員潮，裁退50多人，佔到當時團隊總數的1/10，開發部的36人中裁去了30人。今年年初，便利蜂通過數學考試變相裁員，不少員工因“數學邏輯不好”被裁退。又一次裁員讓不少人紛紛猜測便利蜂是不是沒錢了。

對內部而言，便利蜂此舉既實現了裁員的目的，又給自己打上了數學的標籤，可謂一舉兩得。

“這個產業是完全可以被算法驅動，而在中國根本沒有做到的”，莊辰超看來，這是一個機會，至少值得嘗試，此言非虛。然而數學邏輯和數字化並沒多大關係。

便利蜂又講了一個關於蜜蜂的故事。

眾所周知，在蜜蜂的群體中，有蜂王、雄蜂、工蜂之分，蜂王是整個團隊的核心，雄蜂負責交配，工蜂則負責其他工作。便利蜂也打算基於數字化實現類似的效果：以數學家構建的、不斷迭代的“中央大腦”來決策，基於大數據和人工智能，通過人類輔助的“生活基礎設施”公司。

這個故事把人工智能、大數據，連自己的名字都用上了。

然而，通過中央數據指導門店實現“千店千面”的目的，有資格說出這種話的，首先需要有龐大用戶消費數據和高度發達的數據處理能力。無論是阿里天貓的天貓小店，還是京東賦能的便利店，都更有實力實現這個故事。

雖說大家開便利店是殊途同歸，但在“中央大腦”的技術和數據積累上，便利蜂還有不小的差距。一旦巨頭圍剿，便利蜂恐難以抗衡。

寫在最後

剝掉數學邏輯、場景佈局、機器決策的外衣，便利蜂只是一個自助結賬系統的商業化應用。這個故事可不新鮮，是工業化的過程。

曾凡華的觀點和莊辰超類似：“在中國，傳統消費行業的發展水平還是比較落後的。”

嚴格意義上說，便利蜂之於傳統便利店，的確從成本和效率上實現了突破，如果零售產業鏈任何一個環節的提高都可以算新零售的話，便利蜂當歸到其中。

在場景上，便利蜂解決的是一個效率的問題。在如今紛紛爭奪的下沉市場，便利店的消費頻次和一線城市熱點商區還有很大差距，下沉市場對便利蜂模式的需求並不強烈。

那麼“新物種”便利蜂的未來會怎樣？

我們再講一個蜜蜂的故事。

1956年，為了成為全球最大的蜂蜜生產基地，巴西聖保羅政府委派科學家去找尋產蜜多的蜜蜂。科學家發現了一種非洲蜜蜂繁殖能力極強，但攻擊性強，他們選出一批優良品質帶回到巴西。由於一次工作失誤，雜交後的非洲蜜蜂重獲自由。由於繁殖能力強，又缺少天敵，它們迅速佔領了亞馬遜熱帶雨林到安第斯山脈的廣大地區。

沿途它們攻擊遇到的一切生物，造成了上千人死亡，“殺人蜂”的稱號由此而來。

但是，任何新物種的大規模入侵，都有一個重要前提：沒有天敵。

便利蜂的未來，也許只能是一隻在花朵密集地帶高產的品種蜂，而為誰產蜜，猶未可知。