全球商業在20世紀末期進入一個全新的時代，這個時代被稱為“數字時代”，在數字時代裡面網絡信息技術和運算存儲技術開始爆發，商業的模式在這個時代發生著快速變化，商業模式發展呈現出多方向和多業態的特徵，商業世界的格局也發生了很大的變化，具有數字商業特徵的企業開始快速崛起。
我們用全球市值排名前十的公司做一個比較，數據顯示，2017年全球市值前十大公司有七家公司涉及數字技術相關的業務，騰訊和阿里巴巴就在其中。而回顧十年前的2007年，全球市值前十的巨頭只有微軟跟數字技術相關的業務
成千上萬的數字技術公司如雨後春筍般湧現出來，在新時代的商業洪流中成長，有的被市場選擇能生存下來，有一些則被市場殘忍的淘汰。阿里巴巴是一個特殊的例子，它是在互聯網經濟興起的初期成立的，起步早就意味著摸著石頭過河，阿里巴巴在整個時期的變遷中通過自身的不斷演化和融合，成為這個時代的“扛把子”。
現在的阿里巴巴已經成長成了全球的巨頭，從阿里巴巴獨立出來的螞蟻金服更是成為後起之秀，很多人開玩笑說，阿里已經買下了整個中國。阿里巴巴用了不到二十年的時間市值就超過了亞馬遜。今年6月份，螞蟻金服發行了全球最大的私募股權融資140億美元，螞蟻金服現在的估值大概是1500-1600億美元之間。
阿里巴巴為什麼能最後生存下來而且還能長這麼大？下面我們對阿里巴巴和螞蟻金服進行分析，來探索一下未來企業在數字時代的成功要素有哪些，弄清楚數字經濟和數字金融之間的關係。
一、阿里的成功是數字時代的產物
阿里巴巴剛創立的時候是做對外貿易的，因為當時的國內的賣方跟國外的買方對接起來有困難，阿里巴巴通過搭建這種B2B（企業對企業）的模式來提供信息中介服務。國內的商家可以在阿里巴巴的平臺上發佈貨物的信息，然後支付給阿里巴巴相應的服務費，國外的買家可以在平臺上與國內的商家詢價。我的家鄉是在天津市靜海縣，當地的重工業比較發達，據我所知，很多企業起初都是通過阿里巴巴這個平臺來擴展海外的業務。
阿里巴巴新上任的董事會主席張勇也說，很多人覺得阿里巴巴是靠互聯網做起來的，其實營銷服務才是阿里巴巴最本質的東西。因為卓越的營銷能力，讓阿里巴巴賺到第一桶金，互聯網只是一個媒介而已。在最開始的時候，阿里巴巴的地推部門向廠商推薦阿里巴巴這個服務平臺，為阿里巴巴的業務擴展做了很大的貢獻。阿里巴巴早期的平臺確實給很多中小企業帶來很多方便，但是當服務的企業到了一定規模之後，大部分就不會選擇阿里巴巴了，這些企業往往選擇自己做網站宣傳或者組建營銷團隊，這時候阿里巴巴的B2B業務就陷入了瓶頸期，業務增長緩慢。
2003年阿里巴巴推出了淘寶，業務發展的重心變成了C2C，反觀歷史，轉戰荒無人煙的C2C市場是阿里巴巴最重要和最正確的決策。阿里巴巴最早發掘了中國的巨大的C2C市場，因為中國當時缺少這種商業的基礎設施建設，阿里巴巴就把成千上萬的商家和買家聯繫到一起，其實阿里巴巴就是為大家建立了這種商業的基礎設施。隨著互聯網的普及，C2C這種生態成就了阿里巴巴龐大的商業帝國。2004年支付寶應運而生，這種擔保交易的模式讓買賣雙方能更加放心，也是因為這份信任，支付寶越做越大，阿里開始壯大起來。
阿里巴巴後面的道路就相對順暢了很多，2007年公司的B2B板塊率先在香港上市。2008年推出淘寶商城為用戶提供更好的購物體驗，後來這塊業務變成了現在“天貓”。2009年阿里巴巴建立了阿里雲，起初是為了解決公司內部的存儲問題。2011年從香港退市是為了讓阿里能整體上市，然後進行了一系列的併購，深入到各個領域。2014年阿里巴巴經過一番融合之後正式在紐交所上市。
海面上風和日麗，海面下的暗湧、礁石也給風雨兼程下的阿里巴巴帶來了各種意外和挫折。例如收購口碑網後整合失敗，錯失了 O2O 機遇，被大眾點評網拉開了差距；再例如在自建物流趕超京東的階段，投資了星晨急便，星晨急便運營不善終破產，導致阿里巴巴整體物流戰略落後；再例如在社交領域推“往來”阻擊微信失利，阿里最終沒有擺脫商業基因的束縛。
雖然阿里巴巴這艘巨輪很大，但是乘風破浪還是源於電商主業，支付寶是其強有力的螺旋槳。成功背後的事實是，隨著我國經濟起飛，商業交易額增加，阿里系提供了巨大的增加值服務，這是它們騰飛的大背景。而另一個好的機遇是，阿里抓住了潛力巨大的藍海市場，包括我國的 C2C 市場、B2C 市場。我國習慣了大國企之間合作，小的企業沒人管，C 端用戶沒人關心。正是這塊沒人管、沒人關心的領域，為阿里這樣的平臺創造了的巨大的機遇，因為這些業務壓根沒有人做。雖然前前後後也犯了很多錯誤，但是時代機遇給阿里提供了強勁的增長動力，掩蓋住了一切的錯誤和噪音。
在數字時代，特別是在互聯網技術發展過程中，另一幅企業演化的景象展現在眼前——新的技術和新的想法創造出新的服務形態，形成新業態，長成新的市場，支撐起新的企業。但是，我們看到，在需求和場景成熟之後，順應時代趨勢而為，進行創新是相對容易且能夠持續的。而僅憑技術創新創造的市場，是相對困難且難以持續的。
二、從業務中生長的數字金融服務
2003年5月，阿里巴巴旗下的淘寶網成立。在粗陋的網站主頁上，6千的諾基亞手機、1萬2的索尼相機、2萬的英式沙發陳列在主要位置，大多數商品並不親民。其成立之初即向用戶承諾，未來三年不收取任何拍賣、交易費用——雖然這項策略看起來是在針對當時已佔電子商務市場8成之多的易趣和 eBay，但淘寶發展的最大阻礙並不是來自競爭對手，而是我國幾乎為零的電子商務基礎設施。
這一年，互聯網對大多數人還很陌生，我國互聯網普及率不足4.6%。淘寶在極少數能夠觸網的用戶之間，承擔的更多是溝通而非電商平臺的角色：線上交流，同城線下交易。雖然網站本身增加了交易機會，但是交易摩擦依然很高，連淘寶自己也推薦線下達成交易。這時期的淘寶離真正意義上的電商平臺，還差很遠。
在事實背後，缺乏好用的線上支付手段只是技術難題，更令人頭疼的是，我國當時的市場環境極度缺乏誠信觀念。虛擬互聯網上達成的交易，以及淘寶 C2C 模式，讓誠信問題更為突出，人們嚴重懷疑對方發假貨，甚至不交貨。對比而言，美國最大的電商平臺亞馬遜並沒有遇到同樣的難題，是因為美國信用卡非常發達，其背後的個人徵信系統建立了一套非誠信懲罰機制，守護了電商市場環境。而我國當年成年人信用卡持有率不到3%，西方模式到了中國寸步難行。
金融工具是替實體經濟服務的，如果能夠在實體經濟中找到服務的場所，提供增加值，新的服務就可能促進一個市場的迅速成熟。如果買賣方之間不信任，那交易將無法達成。其實說到底，市場信任問題是線上交易、線下交易中，交易成本最高的一個環節。為了解決電子商務發展的市場信任問題，降低線上交易成本，讓用戶邁出“敢付”的第一步，阿里早期團隊絞盡了腦汁。
PayPal 解決的是“好付”問題，沒有必要學，也絲毫解決不了當時淘寶的業務痛點。思前想後，淘寶團隊最終決定借鑑解決國際貿易誠信問題的 Escrow 擔保交易模式。Escrow 的本義是第三方託管，經過設計，淘寶來承擔這個角色——2003年10月，一個叫做“安全交易”的功能在淘寶上線。這從技術上、貿易流程上來看，其實並沒有什麼創新，但是卻找到了切口，迎合了一個巨大的場景需求。
慢慢地，選擇了這項功能的賣家交易量開始突增，支付寶成為了淘寶網交易、結算的重要工具。在整個擔保交易流程中，買家先通過在線支付、銀行匯款等方式付款到支付寶，待賣家發貨，買家收貨確認後，支付寶再打款給賣家，淘寶作為第三方為買賣雙方提供擔保。用支付寶第一代架構師苗人鳳的話來說，“支付寶基本上是具備中國國情的一種產物”。
有了擔保交易的賦能，淘寶網如魚得水。2004年淘寶網的交易額超越了10億人民幣，而這個數字在一年前，只有2270萬。一年之間這40多倍的漲幅，充分說明了支付確實是當時的瓶頸所在。
值得一提的是，早在1999年，阿里巴巴就創立了 B2B 電子商務平臺，包括全球批發貿易（Alibaba.com）和國內批發貿易（1688.com）。至2003年淘寶網建立，已經過去4年。在 B2B 電商平臺上，詢價是非常重要的功能，阿里平臺承擔了核心的信息平臺作用，供應商之間的真實交易脫離平臺進行。所以即便是中小企業之間仍然會有誠信問題，但一直沒有像 C2C 那樣急切的支付寶開發需求。在支付寶擔保交易模式成功後，淘寶團隊曾經試圖將這個模式引用到 B2B 交易中，但是直接套用遇到了更多的阻礙，比如大額資金流轉問題、企業資金流跟交易期限錯位問題。背後的邏輯是，企業金融其實是需要更加定製化的服務。這其實從另一側面說明，不一樣的數字經濟商業模式，需要不同的數字金融來推動、支持。
三、迎合用戶需求，數字金融業務不斷演化
2004年底，支付寶獨立於淘寶。2005、2006年，淘寶交易額急速擴張，支付寶業務緊緊圍繞著淘寶，也呈幾何級增長。但是慢慢地，新的需求也開始生根發芽。
比如，人們發現小額、多筆、大規模支付需求，還有很多。如果說電子商務擔保交易是傳統信用卡沒有涉及、服務不足的領域，生活繳費等等支付需求也是傳統銀行業務無暇顧及的，但卻是老百姓基本的金融訴求。2007年起，隨著我國互聯網滲透率的顯著提升，因為技術進步以及智能手機的助推作用，觸網的用戶越來越多。而支付寶正是因為其紮根於互聯網，服務廣大 C 端用戶支付訴求，自然而然地就將一些與支付相關的服務都搬到了互聯網上，開始涉足電子商務之外的領域。
而隨著電商業務標準化、規模化，很多買家開始對支付寶本身產生了依賴，原來的第三方擔保需求，演化出來了第三方託管需求，於是虛擬賬戶出生了。託管資金增值需求的出現，帶來了餘額寶。與此同時，很多淘寶賣家開始遇到短期融資壓力，支付寶開始聯繫傳統金融機構合作，著力解決資金鍊問題，引申出了貸款業務。很多人認為支付寶橫向發展的很多個產品，似乎都充滿著偶然性。但是每一項新業務的出現，都有著用戶的必然需求，有著合理的邏輯——一家運轉在巨量電商業務背後的公司，業務以單筆微小、服務龐大用戶為特點。當更好地服務廣大 C 端用戶成為公司目標後，很多產品的出現，也就成了必然，如果不是出現在某個特定時刻，也將是在這個時間軸附近。
隨著業務線越來越多，新的公司治理框架也在不斷變化。2014年10月，螞蟻金服集團成立，從支付寶、餘額寶，到螞蟻花唄、運費險，再到螞蟻雲、芝麻信用——包括了第三方支付、財富管理、小微貸款、保險、個人徵信在內的幾乎所有“金融”業務範疇。原本支持阿里電商平臺的一個小部門，在業務不斷演化中，已成為估值超過600億美元的數字金融服務獨角獸。
雖然現在螞蟻金服架構上，有全面的金融服務功能，但其早期團隊絕大多數其實是做技術、銷售出身的，支付寶第一任 CEO 陸兆禧也不是金融背景，並非行業專家。在很長的一段時間內，支付寶更沒有想過做金融相關的事。其生長路徑，與典型的傳統金融企業有巨大不同。面對一個又一個新的訴求，這個團隊似乎總是在進行新的嘗試，尋找新的工具，去解決老的矛盾。從業務中生長出來，又在生活場景和用戶痛點夾縫中，逐漸豐滿。
回過頭來審視這家做數字金融服務的巨頭，摸著石頭過河，在夾縫中生長的痕跡異常明顯。一方面，技術日新月異，需求不斷增長，需要不斷去開發、創新、迎合。另一方面，金融市場牽一髮而動全身，需要金融服務做到嚴謹、穩定、合規、安全。特別是對螞蟻金服這樣的平臺型企業，平臺運營的任何風險，都會被無限地放大。所以在發展過程中，平衡業務，是一件非常困難的事。原因在於，數字、金融一旦放在一起，本來就是一對矛盾體。過分強調快速創新，就會積累很多的金融風險；而過分強調金融穩定，則變成了一家傳統金融機構，有所束縛。
這是所有做數字金融服務的企業都將一直面對的癥結。螞蟻金服從業務上、架構上、戰略上，一直在不斷調整、試錯，既敏感於科技和市場的前沿邊界，也敏感於金融監管政策。而從短期來看，我國短期內金融監管趨勢趨嚴，螞蟻也從被忽視的小機構，長成了參天大樹、業界翹楚。大象難以藏在樹後，一舉一動皆被各方密切關注，目前更是面對數字和金融平衡的挑戰。
四、商業與金融，融合共生
阿里巴巴目前的業務包括核心電商業務（包含國內外零售、批發平臺業務）、雲計算業務（主要是阿里雲，包括彈性運算、數據庫、存儲、傳輸）、數字媒體及娛樂業務（優酷、土豆、阿里音樂）以及創新業務（高德、釘釘）。雖然阿里業務範圍很廣，框架很大，但是核心電商業務仍是阿里的主要收入來源，佔比超過阿里整體營收的85%以上。
在阿里龐大的電商業務中，國內零售電商收入佔比最高，達72%。巨大的國內零售業務藍海，持續給阿里提供高增長機會。如果將阿里電商業務按收入來源拆分，可以看到，這麼多年以來，電商平臺上的2C零售業務一直佔據絕對主導地位。2012年之前，2B、2C 業務差異不大，兩者比例約為1:2。2012年之後，2C 業務一騎絕塵，以55%的複合增速增長，對比而言，2B 業務卻有些停滯不前。到了2017年，二者的比例已經到了1:10這樣的數量級。
B2C 市場中，替用戶服務的潛在競爭者很多，而 C2C 業務對平臺的依賴較強，需要平臺的各個功能做支撐，有很高的用戶黏著度。在 C2C 這個巨大的市場中，支付寶對阿里極其重要，兩者其實是在融合中共同長大——支付寶為阿里提供 Escrow 擔保、支付服務，阿里巴巴向其支付手續費，費率由銀行處理成本、運營成本決定。而阿里巴巴給支付寶提供知識產權和軟件技術服務，螞蟻金服以稅前利潤的37.5%進行支付。
支付寶和阿里巴巴的融合其實就是為了更好的為C端用戶提供服務，C端用戶雖然微小，但是數量太大了，為了向用戶提供更好的服務，阿里巴巴的業務不但更加開闊，也讓公司的技術更上一層樓，“雙十一”的時候，阿里巴巴的支付能力是中國所有銀行全年交易總和的3倍。是阿里雲在背後起到了保駕護航的作用，不得不說，用戶的需求催化了阿里雲技術的成熟。
阿里和螞蟻金服的融合，不能只從電商層面去看。阿里旗下的電商、出行、餐飲，這些交易場景都被凝聚在阿里集團的內部，其實阿里佈局線下實體就是為了把新的交易場景融入進去，而最後完成交易的支付都是通過支付寶來完成的。通過支付寶這個入口就能獲得各個支付場景的用戶數據，5個億的用戶群體，而且這一數字還在隨著智能手機的普及在不斷擴大，這就是阿里巨大的數字資產，這些數據都有什麼用呢？簡單的說能改變傳統業務的成本和效率。舉個例子，根據財報顯示，廣告的收入佔阿里總營收的56%，阿里能通過用戶各方面的支出來了解用戶的偏好，從而使廣告營銷業務的潛能被挖掘出來，提高了準確性和效率。
阿里巴巴是經濟巨頭，螞蟻金服是金融巨頭。其發展都是在用戶的需求下不斷演化的，這麼龐大的用戶體量，螞蟻金服的金融服務能做得更廣更豐富。而阿里巴巴則可以繼續探索外延的業務，兩者的關係將是相互依存，共同增長。
