中國的金融與消費市場正出現新技術、新世代與新結構的疊加特點，花唄正是新金融的樣板，為推動消費增長貢獻力量，尋找著消費金融與這個時代的最佳契合點。

作者 | 李威

設計 | 托馬斯

製圖 | 張鵬飛

1970年，愛爾蘭的銀行僱員們發起了一場長達6個月的罷工，但是愛爾蘭人的生活卻沒有像預測的那樣陷於停頓。瞭解顧客的酒館服務員，幫助人們完成了罷工期間的支票兌換。如今，花唄也在成為一名這樣的酒館服務員。

“我們當時對產品沒什麼預期，就覺得這個產品每天應該會有30到60萬人使用，總共500-600萬用戶。”花唄事業部資深專家楊曉特意去翻閱了項目剛成立時的BRD（商業需求文檔）。

但短短四年時間，花唄用戶過億，與最初想象已經不在一個數量級，而在花唄用戶中，1/3的用戶年齡在30-40歲之間，他們也是目前社會經濟貢獻的中堅力量。

花唄展現出了遠超產品發軔時的潛力。從天貓與淘寶的交易工具逐漸延伸到線下便利店、早點攤等的日常消費場景中，同時，也嘗試著向銀行等金融機構輸出自身的風控技術和產品能力，與其合力推動更大範圍的消費金融創新。

同時，作為一款面向大眾的消費金融產品，花唄在運營過程中在儘量保持克制。一方面，花唄在給予用戶的額度不高，一半以上的用戶額度在2000元以下；另一方面，花唄的大多數用戶在額度使用上是理智的，99%以上都能夠按時還款。

互聯網在原本界限明顯的金融服務格局中製造了一個突出部，花唄就站在這個突出部的最前方，成了很多中國人最先接觸到的金融產品。從某種程度上，花唄進行了一場大規模的產品實驗，尋找消費金融與這個時代的最佳契合點。

當頭一棒

花唄最初被設計用來為雙11支付高峰期可能出現的支付失敗兜底。2015年8月，花唄事業部總經理邵文瀾剛剛接手項目，等待她去解決的，是一場至今都還被團隊視作最大挫折的“無感開通”風波。“到今天，每次花唄只要對外又上了新聞，一定會有輿情說，你看他們原來就做過默認開通。”

邵文瀾加入花唄的三個月前，花唄團隊在支付寶的鏈路上做了一次快速開通嘗試，大量支付寶用戶在幾乎沒有感知的情況下，使用花唄進行了支付。矛盾在花唄賬單日集中爆發，客服電話在當天幾乎被打爆，對快速開通沒有印象的用戶紛紛表達了不滿。

公司內部更是質疑不斷。花唄產品在阿里內部被樹立為用戶體驗層面的反面教材，還獲得了2015年度的爛草莓獎，這個獎項在阿里內部主要頒給用戶服務不到位的團隊。也因為曾經出現過這種輿情，花唄的很多業務一度被認為不應該擴張，無法獲得推廣資源。

這次挫折讓花唄團隊意識到做一款互聯網產品與做一款互聯網+金融的產品是不同的，後者需要保持更高程度的剋制。通常，互聯網產品的設計理念追求順滑的流程，讓用戶的使用更加簡單便捷，但是互聯網金融產品卻要設置驗證，打斷流暢的支付體驗，以確保用戶清楚地知道自己正在進行一筆金融交易。

接到投訴，花唄團隊先下線了快速開通，並重做交互界面，增加了驗證、密碼輸入等強化用戶感知的環節，在7個月裡改造了70個體驗功能點，但已有的印象依然在施加著影響。“可能到現在都還有那個時候不太記得自己快速開通過花唄的用戶會來投訴說，我怎麼用了花唄，我沒有開過。”楊曉說。

花唄團隊不僅需要向銀行和監管部門解釋清楚自己做的是什麼，還必須要讓用戶清楚地知道花唄到底是一個什麼樣的產品。這其實是兩個互相矛盾的方向，銀行和監管部門要求複雜的合規與風控體系，用戶則需要傻瓜式的簡單使用，中間的結合點在於團隊如何帶著鐐銬，把舞跳精彩。

遭遇當頭一棒之後，花唄團隊意識到把舞跳精彩，需要為自己找到合適的配樂——使命和價值觀，一方面以價值觀為標尺衡量團隊的想法，避免類似情況再次出現；另一方面通過價值觀的輸出瓦解人們對花唄的過度戒備和對消費金融的刻板印象，建立起彼此的默契和信任。

一種可能性

花唄在2015年第一次為雙11兜底，迎來了一個用戶開通的高峰，而且在高峰之後，年輕用戶的主動使用頻次持續快速上升。很多人開始找到花唄，詢問自己為什麼沒有資格開通。

“基本上每天有30%的客服電話是在講這個話題的。”楊曉回憶道。

正在梳理業務的邵文瀾從這種變化上，看到了遊離在銀行的高淨值客戶之外的年輕人對消費金融的接受和需要。這些年輕人希望依靠自己的認真工作和生活得到一份基本的信任，享受相對公平和方便靈活的金融服務。

2016年2月的一天，馬雲和邵文瀾聊起花唄時，提出了一個問題：“這個服務如果你們覺得這麼好，有沒有可能讓所有人都能夠享受到？”

一下子，邵文瀾的思路被打開——去嘗試讓人人可以用花唄，在日常生活中幫助用戶渡過那些最難的節點，成為一個兜底的部分。“我們希望每一個人都能夠得到公平的基礎金融服務。我們在想，花唄有沒有可能從年輕人開始去做一個真的可以對普通人給予信任的產品。

讓更多人使用，意味著花唄要把金融專業性做紮實的同時，花功夫讓普通用戶對任何有認識門檻的服務環節與規則一目瞭然。在淘寶、天貓以及線下商家使用支付寶付款時，用戶可以選擇花唄，享受41天免息期。比如，花唄為用戶提供分期還款和最小還款額功能，年化利率15.6%，賬單裡都會用大白話來解釋利息計算方法。

這正是花唄的團隊一直希望實現的：當一個人需要一定的金錢去支持他做改變的時候，花唄能夠為他們提供一種可能性。這種想法很大程度上來自用戶的真實反饋。

當客服小二去傾聽用戶的聲音是花唄團隊的一個固定機制。楊曉在當客服小二的時候接到過一個電話，對面是一個口音很重的男聲，聽上去年紀不輕，問她能不能寫一份以後再也不逾期的保證書，來換得重開花唄的機會。

“他跟我說，我用你們這個產品，經濟週轉上出現了問題，沒有按時還上。但是，做小生意，別的地方都借不到錢，你這個產品對我很重要，它很方便。你們能不能原諒我？”楊曉回憶那天的情況時，還有一種遺憾，“在電話裡一直向他說對不起，我真的就是幫不到。”

楊曉後來查到了這個用戶的還款記錄：總額度1萬元，欠款9000多元，在31天裡先後還款11次，每次還款額度200元、500元、1000元不等，31天后全額還清欠款，逾期一天，根據風控規則，被關閉花唄。

因為這個經歷，楊曉開始推動最小還款額度功能快速開通。這項功能的實現是一個很複雜的過程，不僅所有涉及貸後還款的各種計息對賬邏輯需要重新梳理，還要做大量的前後端系統的改造工作。

20幾個人關在小房間裡，從白天熬到晚上，在黑板上畫了一版又一版。“每次以為所有問題都解決了，過兩天又會發現新場景，原有的邏輯走不通，需要進入小房間裡重新來過。”

這樣花三個月梳理清了邏輯和規則，團隊又用三個月時間進行灰度測試，然後最小還款額度功能才開放上線。

“我們只幫了用戶往前走一點點，但畢竟還是金融產品，它有專業規則，我們也不可能提供之前拿不到的大額貸款。”花唄事業部品牌與用戶心智負責人周軼說。目前，花唄的戶均消費金額約700元，50%以上用戶的額度在2000以下，超過30%的用戶在1000以下。

“賺一千塊錢，就只做一千塊錢的事，把很多可能性都磨滅了。我們提供不多的錢，讓人們有更多時間和彈性去解決生活所需，然後他誠誠懇懇來還，我們誠誠懇懇相信他。”周軼認為這樣的過程是有可能出現的。

創新的窘境

整個2016年，花唄團隊都在圍繞這個定位改進體驗，一面把體驗做得更適合沒有產品經驗的用戶使用，一面對使用場景進行擴充。當年的雙11之後，能夠理解花唄模式的用戶基本都已經開通，花唄還成為了用戶口中的“搶貨神器”。

到後來，團隊員工在出去逛街吃飯的時候，都會發現有年輕人在向身邊的叔叔阿姨推薦使用花唄，但因此如何讓更多的人可以獲得消費信貸服務成為了大家的新課題。能否通過給予一些小額度開始建立用戶與花唄的基礎關係，在用戶的不斷使用瞭解過程中，完成用戶的成長？

在2017年初，花唄開始了這樣的嘗試。這些用戶會在最初被給予50塊錢的超小額度，結合用戶使用和還款情況，通過風控系統調節額度。

“其實，用戶的消費行為和習慣一直在改變，對產品的需求也在更迭，有了新的技術手段，可以讓我們的產品實時高頻地與用戶交互，通過智能化風控體系來降低不良率，這才有機會提供不一樣的服務。”楊曉說。

某種程度上，花唄也是在進行一個嘗試，它要證明的是科技能力可以讓普惠金融產品以更合理、更可控、更創新的方式服務原本無法服務的人。基於匹配的風控模型，它可以去相信還不能證明自己信用的人，通過小額度授信實現交互，形成信用成長並管理自己的資金額度。

事實上，使用迷你花唄之後，60%的用戶會選擇在開通當天補充資料，一個月後80%的用戶會因為良好使用記錄而獲得額度的提升。花唄的團隊認為，在中國絕大部分人沒有信用記錄，並不代表他們不講信用，這是花唄選擇“相信”的出發點。

但作為一個互聯網化的創新的消費金融產品，有一類問題總是不可避免地出現——讓大多數人獲得低門檻服務，是否會無限縱容人們毫無節制地消費？

花唄在產品研發過程中，互聯網背景員工與金融背景員工的磨合，也展現出傳統金融行業規則與互聯網創新的衝突，但這種拉扯反而成為花唄團隊最大的財富。金融背景的人重視風險控制，比較謹慎，會考慮多方面的因素，而互聯網背景的人喜歡追求極致的用戶體驗，往往會忽略風險的存在。花唄團隊通過金融背景和互聯網背景的兩種人的碰撞來尋找到產品創新與風險控制之間的平衡點，在做好產品的同時，保持克制。

“今天在做很多產品的過程當中，我們風險團隊的同事其實還是比較嚴格，我們做業務的在開拓市場，在他的立場上要把我們往回拉。”邵文瀾表示，花唄在增加功能和給出額度的時候，都保持了相當的剋制。

“繼承我的花唄”

現在，每當到了提醒用戶還款的日子，支付寶官微只需發出三個點，用戶們就會在下面回覆：“好了，你退下吧，我已經還錢了，你不要催我了。”周軼把這種用戶與官微的互動稱為每月一次的聚會， 一場龐大的默契。

這背後，是人們對借貸消費理念的接受程度不斷提高。2014年以來，信用卡筆均消費從2500元左右降到了1000元左右，卡均消費卻在不斷增長，這說明，從大額支出向小額消費場景普及的同時，信用卡的消費頻次也在提升。

2017年，中國人的消費信心創下了近10年的新高。新華社對44個城鎮、近1萬名消費者進行了一項調查，其中約八成的受訪者認為，未來五年內，家庭收入將出現明顯增長。也是在2017年，中國居民短期消費貸持續高增，全年同比多增加了1.2萬億，餘額增速從年初的20%攀升至年末的38%。

我們印象中“居民借貸消費習慣遠不如歐美國家”的情況，在過去幾年中也已經發生了不小的變化。根據海通證券的研究數據，2017年底美國居民消費貸與當年消費支出的比重是28.8%，中國是26.7%；2017年底美國居民短期消費貸佔可支配收入比為25%左右，中國則接近19%。

正如北京大學光華管理學院金融系副教授唐涯所言，中國的金融與消費市場正在出現新技術、新世代與新結構的疊加特點。以互聯網技術與大數據驅動的新金融，將改變以往市場中存在的“金融抑制”現象。花唄正是這種新金融的樣板，為推動消費增長貢獻著力量。

周軼很難一下子概括出現在的花唄到底是什麼。在她在社交媒體上關注花唄相關的內容時的感受是，花唄是幫助用戶解決日常生活需求的互聯網金融產品，是與朋友閒聊中出現的一個話題，也可能是用戶釋放生活壓力的一個環節和契機，就像那個流傳廣泛的表情包——“你想把我笑死，然後繼承我的花唄”。

這可以看作是花唄在產品層面的成功，但隨之而來的還有“花唄毀掉一代年輕人”的說法。花唄開始嘗試向更多用戶傳達他們的實情和自洽。

“都說我們這個產品在強調買買買，不可能別人這麼說我們，我們就不去做。我們還是得要相信，這個產品會在社會當中沉澱下來，讓人真正去使用並且使用得好。”邵文瀾覺得年輕人在遇到困境的時候，提前預支有限的錢，並不能算是過度消費。

花唄也推出了額度調整功能來幫助用戶對自身過度消費的傾向進行剋制和管理。而且，出於對額度調整的實際效果負責，這個功能被設定為調低額度後的30天內不能調回。

30天的期限設置曾經引起過花唄男女產品經理的爭論。在花唄的男產品經理看來，應該把自由權都給用戶，想調高就調高，想調低就調低。女產品經理卻覺得這是沒有洞察到消費者的底層心理。

“如果一個人想把花唄的額度調下去，肯定是她覺得自己要’剁手’了，想控制自己的消費慾望，如果額度能自由調整，當她想買一個口紅的時候，肯定又會把額度調高。我們做了一個30天不許動的設置，就會幫她們保持冷靜。30天之後，不買也就不買了。”楊曉說。

消費的閉環

“他深信，要用大張旗鼓的方式去娛樂顧客，用潤物無聲的方式去教育顧客。”在《購物、誘惑和塞爾福裡奇先生》一書中，作者Lindy Woodhead寫道。這也正是當下消費社會的一種真實寫照。

特別是在已經顯示出高度城鄉一體化和均質化消費傾向的當下，身處工廠的青年工人，穿梭在大街小巷的外賣小哥，表現出了幾乎與城市中產青年同樣的消費期待。就像畢贛在凱里的朋友們，焦慮往往來自於物質上，滿足於每天能買個好車開著，去吃好吃的，“看上去來快樂”。

花唄幫助人實現和維持著這種消費的雄心和野望，在消費行為符號化的基礎上，構建出集體身份的認同，成為他們消費行為的一部分。“花唄今天的很多定義和使用場景不完全是我們去確定的，它有很大一部分是用戶在那個使用過程中和反饋中完成的心智固定。”周軼說。

“你為什麼會用花唄？”一位自稱最近經常使用花唄的朋友給我的答案是因為花唄紅包力度更大，“買兩瓶礦泉水可能只需要花幾毛錢”，並不是需要緩解資金壓力或者準備拿這個月的工資去理財。不過他隨後補充道，“現在每次只能省掉一兩毛錢，我可能就不會用了。紅包太少，為什麼還要用呢？”

因為花唄還在連接更多消費場景，形成一個基於花唄使用頻次的服務體系。華南地區的打工妹會在廠區的自助售貨機上用花唄購買飲料；北京的環衛工人可以在早上5-7點使用花唄便利店周卡的紅包；急需用錢的病患家屬可以在醫院獲得花唄的臨時提額。

花唄構建了一個消費的閉環，讓用戶消費行為變得更加順暢的同時，也更能實現金融服務的“可控”——小額的、高頻的、真實有限的場景。數據從用戶的消費行為中產生，併成為他們信用記錄的一部分，在擁有信用記錄的基礎上，花唄又可以向商戶提供運營服務——實體店需要客流，最終再將便利反饋給用戶。

不止於此，花唄還嘗試將自己服務於非高淨值人群的能力，向外輸出給銀行。“未來的場景、客戶體驗、客戶服務，如果我們擅長，那就花唄來做，如果金融創新、資金創新方面，銀行或者是金融夥伴更擅長，那就他們來做。”邵文瀾表示。

“宏大敘事”的時代已經過去，每個人都成為了越來越相似的“自由消費者”，花著口袋裡沒有的錢，追求著被消費景觀告知的生活。花唄無疑是緩解人們消費焦慮的解藥之一，順勢而生，又成為大勢的塑造者。