表象看的是熱鬧，真相看的是門道。
京東這家公司自今年初以來呈現給外界一系列的表象，如管理層動盪、裁員風波等。從表象看，京東似乎走進了至暗時刻。但京東似乎是一個多面體，這家公司正在用一些數字逐漸展現給外界另外一個京東。
7月份，在《財富》雜誌發佈的2019年世界500強榜單中，京東集團以698.5億美元收入位於第139名，較去年排名提升42位，同時繼續位列中國互聯網企業第一。
6月份，在競爭激烈程度前所未有的618戰局中，京東平臺累計下單金額達到2015億元，較去年同期增長26.6%。
5月份，京東集團更是交出了一份淨利潤創歷史記錄的財報。不僅主要收入來源零售業務的經營利率率創新高，作為戰略型業務的服務收入在總收入中佔比也首次接近10%。
通過這組數據不難看出，一度被外界認為的“風雨飄搖、動盪不安”並不是關於這家企業的真相。京東正以堅實的經營數據努力還原自己的真相：那就是依然在持續穩健地增長，企業基本面依然運轉良好，在經歷危機之後，這家從中關村櫃檯起家，有20年多年發展歷程的企業正在重新煥發活力與戰鬥力。
事實上，自去年下半年以來京東的一系列變革動作都能夠在2017年年初創始人劉強東的講話中找到蹤跡。在京東集團首席戰略官廖建文看來，2017年才是京東真正的戰略調整元年，標誌著京東從零售向“以零售為基礎的技術和服務”轉型的發端。某種程度上，所謂危機只是扮演了催化劑和氛圍渲染的角色，讓變革來得更猛烈和迅速。
現在隨著組織變革、人事調整塵埃落定，京東的目標正變得前所未有地明晰。“接下來，京東會進入真正的戰略上的增長期，這是毫無疑問的。”廖建文說。
開放
要理解過去一年內京東的變革必須要回到2017年。
2017年2月，在京東集團開年年會上，劉強東講到，京東過去12年取得的所有成績、成功都到了該歸零的時候，未來京東要從零售企業轉型成技術驅動的公司，未來一切的核心是技術、技術、技術。
當時，還未正式加入京東的廖建文就坐在臺下。他是以京東戰略顧問的身份參會，也是核心高管酒桌上的兩位教授之一。他敏銳地意識到，“老劉的演講，整個組織和外界還沒有理解，大家沒有一種變化的緊迫感。”
實際上，2017年是京東發展史上的一個高點。在前一年，這家公司首次進入世界500強，股價在一年內累計上漲超過九成，並且在2017年Q1首次實現非美國通用會計準則下的盈利。在充滿樂觀主義的氣氛下，沒有多少人注意到行業的大變局已經到來。
但變化比想象來得更快。
這一年的標誌性事件是社交電商拼多多的年度GMV破千億，以黑馬的姿態成為中國第三大電商。普遍認為，拼多多的崛起是抓住了下沉市場的人口紅利，但另一個行業趨勢也不容忽視：零售行業正在變得更碎片化和多元化，中心化電商的份額在被蠶食，越來越多的購物行為開始在直播、短視頻、微信這樣的內容平臺完成。
QuestMobile數據顯示，在過去一年中，移動購物行業TOP3平臺合計用戶去重之後用戶滲透率從86.9%下降至82.1%，這意味著大量中小電商在一點點分流中心化電商APP的用戶。
“這是一個簡單的數學題。”廖建文說，這些中小電商從高、中、低線市場反向生長，像“螞蟻搬家”一樣慢慢瓜分中心化電商的市場份額。即便每個形態最多做到100億，但當1000個100億，甚至2000個20億聚集起來，就是很可怕的能量。
在2017年7月，劉強東發表了《第四次零售革命》一文，其中談到零售的未來是“無界零售”：消費者越來越追求個性化產品和服務；零售場景將越來越分散化、碎片化；零售與其他行業（社交、內容、硬件、技術）相互滲透。
"表象看的是熱鬧，真相看的是門道。
京東這家公司自今年初以來呈現給外界一系列的表象，如管理層動盪、裁員風波等。從表象看，京東似乎走進了至暗時刻。但京東似乎是一個多面體，這家公司正在用一些數字逐漸展現給外界另外一個京東。
7月份，在《財富》雜誌發佈的2019年世界500強榜單中，京東集團以698.5億美元收入位於第139名，較去年排名提升42位，同時繼續位列中國互聯網企業第一。
6月份，在競爭激烈程度前所未有的618戰局中，京東平臺累計下單金額達到2015億元，較去年同期增長26.6%。
5月份，京東集團更是交出了一份淨利潤創歷史記錄的財報。不僅主要收入來源零售業務的經營利率率創新高，作為戰略型業務的服務收入在總收入中佔比也首次接近10%。
通過這組數據不難看出，一度被外界認為的“風雨飄搖、動盪不安”並不是關於這家企業的真相。京東正以堅實的經營數據努力還原自己的真相：那就是依然在持續穩健地增長，企業基本面依然運轉良好，在經歷危機之後，這家從中關村櫃檯起家，有20年多年發展歷程的企業正在重新煥發活力與戰鬥力。
事實上，自去年下半年以來京東的一系列變革動作都能夠在2017年年初創始人劉強東的講話中找到蹤跡。在京東集團首席戰略官廖建文看來，2017年才是京東真正的戰略調整元年，標誌著京東從零售向“以零售為基礎的技術和服務”轉型的發端。某種程度上，所謂危機只是扮演了催化劑和氛圍渲染的角色，讓變革來得更猛烈和迅速。
現在隨著組織變革、人事調整塵埃落定，京東的目標正變得前所未有地明晰。“接下來，京東會進入真正的戰略上的增長期，這是毫無疑問的。”廖建文說。
開放
要理解過去一年內京東的變革必須要回到2017年。
2017年2月，在京東集團開年年會上，劉強東講到，京東過去12年取得的所有成績、成功都到了該歸零的時候，未來京東要從零售企業轉型成技術驅動的公司，未來一切的核心是技術、技術、技術。
當時，還未正式加入京東的廖建文就坐在臺下。他是以京東戰略顧問的身份參會，也是核心高管酒桌上的兩位教授之一。他敏銳地意識到，“老劉的演講，整個組織和外界還沒有理解，大家沒有一種變化的緊迫感。”
實際上，2017年是京東發展史上的一個高點。在前一年，這家公司首次進入世界500強，股價在一年內累計上漲超過九成，並且在2017年Q1首次實現非美國通用會計準則下的盈利。在充滿樂觀主義的氣氛下，沒有多少人注意到行業的大變局已經到來。
但變化比想象來得更快。
這一年的標誌性事件是社交電商拼多多的年度GMV破千億，以黑馬的姿態成為中國第三大電商。普遍認為，拼多多的崛起是抓住了下沉市場的人口紅利，但另一個行業趨勢也不容忽視：零售行業正在變得更碎片化和多元化，中心化電商的份額在被蠶食，越來越多的購物行為開始在直播、短視頻、微信這樣的內容平臺完成。
QuestMobile數據顯示，在過去一年中，移動購物行業TOP3平臺合計用戶去重之後用戶滲透率從86.9%下降至82.1%，這意味著大量中小電商在一點點分流中心化電商APP的用戶。
“這是一個簡單的數學題。”廖建文說，這些中小電商從高、中、低線市場反向生長，像“螞蟻搬家”一樣慢慢瓜分中心化電商的市場份額。即便每個形態最多做到100億，但當1000個100億，甚至2000個20億聚集起來，就是很可怕的能量。
在2017年7月，劉強東發表了《第四次零售革命》一文，其中談到零售的未來是“無界零售”：消費者越來越追求個性化產品和服務；零售場景將越來越分散化、碎片化；零售與其他行業（社交、內容、硬件、技術）相互滲透。
在無界零售時代，零售會無處不在。京東如何應對無界零售時代的到來？這篇文章給出的方向是，京東必須要從零售商轉型為零售基礎設施服務商，為合作伙伴提供以零售為基礎的技術與服務，包括供應鏈、物流、金融、營銷等。相應地，京東集團的組織架構必須要從“一體化”走向“一體化開放”。
這對京東來說是一個挑戰。
過去京東能夠從激烈的競爭中走出來，部分原因是得益於一體化模式，京東的技術和物流完全服務於零售，非常強地耦合在一起，“但現在我們對零售未來的判斷是碎片化，一體化模式沒辦法應對碎片化零售業態，必須要走向開放”，廖建文說。
從另一方面來看，要成為零售基礎設施服務商，京東具備其他任何零售企業都不具備的優勢。
經過十六年的積累沉澱，京東擁有整個零售鏈條的完整能力：營銷、金融、數據、物流和技術……此前這些能力耦合在京東自身系統中，服務於自身平臺。現在，京東將這些能力對外開放——通過“模塊化”，將能力打包成獨立、可複用的組件，再通過“平臺化”，形成穩定、可規模化的產品，最後通過“生態化”將模塊對外賦能客戶，提供“零售即服務”的解決方案。
在開放的戰略思想下，京東物流和京東金融（後改名為“京東數科”）相繼從京東集團獨立，向外部客戶提供服務，如今這兩家公司估值均已超過千億。在京東集團最新一季財報中，來自開放物流業務的收入同比增長90%，京東數科收入未併入京東集團財報中，但有消息稱，該子集團已經在去年實現盈利。
向零售基礎設施轉型的戰略已經開始收到成效。2018年，京東來自廣告、物流、技術等面向第三方的淨服務收入，達到459億元，佔整體淨收入的比例首次接近10%，並在過去數個季度保持高速增長態勢。
很明顯，服務和技術收入會大大提升京東未來的盈利空間，這也將成為京東非常重要的增長點。
變革
戰略明確之後，隨之而來的是組織變革。
在集團層面，京東開始推行“小集團，大業務”的轉型。總部從管理型總部升級為戰略型總部，運營職能下沉，更多能力封裝在業務板塊中，成為獨立的作戰軍團。京東商城也升級為京東零售集團，與京東物流、京東數科形成京東集團的“三駕馬車”。
過去一年，在“三駕馬車”中，佔京東整體營收權重九成以上的零售集團進行的組織變革無疑是最為激烈的。
2018年底，京東零售進行了一輪組織架構調整，將原先以品類為核心的縱向一體化架構，變革為以客戶為中心的前中後臺架構。前臺部門距用戶最近，承擔著洞察用戶需求的職能，包括拼購、新通路、7FRESH生鮮等新興業務都被劃入前臺。而中臺的職能在於對眾多前臺業務提供技術、供應鏈、數據等能力支撐。
此次調整最大的看點在於推進眾多前臺業務佈局及構建大中臺。
零售的碎片化、多元化，決定了京東必須要從一體化走向一體化開放，而要走向一體化開放，必須要構建強大的中臺。中臺要能夠支撐百花齊放的零售新業態，也必須要有能力連接其他的業態。
京東零售集團輪值CEO徐雷稱，大中臺會是京東零售的超級引擎，由他親自牽頭建設包括供應鏈、技術、營銷、客服、基礎平臺業務等在內的大中臺，這是場“必贏之戰”。
作為中颱部門，京東零售集團平臺生態部、無界零售賦能事業部負責人林琛在2019年的工作重點是對眾多前臺業務進行快速響應，輸出平臺的規則、治理及能力。
“之前京東銷售額主要來自主站，今年來自其他創新業務，比如企業業務、新通路、7FRESH在銷售額中的佔比越來越高。這也是我們努力的方向。”林琛說，用戶以後不止是打開APP才能接觸到京東，在小區便利店、企業採購等各種場景中都會接觸到京東。
京東零售技術與數據中臺負責人黎科峰認為，中臺是數據、能力及經驗的沉澱，當前臺不斷變化的時候，中臺能夠實施跟進支撐創新。“以統一的中臺來支持前臺的眾多創新，試錯成本就會大大降低。現在的新業態湧現很快，如果針對每一種創新需求，都要從頭去搭建一套複雜的業務系統的話，市場機會可能就錯失了。”
“組件化、積木化、敏捷開發”，這是京東建立技術大中臺的幾個關鍵詞。首先將中臺的各項能力抽象為組件，比如商品組件、庫存組件、交易組件、訂單組件等等，像樂高積木一樣，需要使用時可以快速拼接、搭建新系統。據京東零售技術與數據中臺研發高級總監尚鑫透露，目前這樣的組件已經有幾百個。
今年5月上旬，京東內部還上線了“神燈技術共享平臺”，將所有在零售集團內部、甚至在集團內部能夠共享的能力、產品和組件都按照類目放到這個平臺，這些組件必須要有標準化接口可供外部共享，使用者可以討論、打分、反饋。據瞭解，這對於技術人員的未來晉升，也是很重要的考核標準。
“外部使用方越多，證明這個團隊能力越強。技術公司都是這樣，技術共享、全世界開源，那他的技術實力還需要被證明嗎？一定是很不錯的。”黎科峰說。
目前，京東的中臺建設已經收到成效。在今年618的城市挑戰賽活動上（內部被稱為T級活動，是京東最高等級的營銷活動），從提出需求到最後上線，技術團隊只花費了三四天時間。如果按照之前提出需求，到技術團隊承接、再分發、做資源擴容，至少需要一個多月時間。
實際上，中臺不僅支持內部各項需求，在京東轉型“零售基礎設施服務商”、推進一體化開放的戰略中，中臺也在扮演重要角色。
黎科峰告訴記者，隨著方案成熟度不斷提升，未來甚至能夠做到一週開一家合作線下店。如此高效源於京東零售技術大中臺對外輸出、賦能合作伙伴的效力。
廖建文認為，京東當前的開放處在為第三方賦能的階段，隨著開放程度不斷深化，未來甚至會走到生態模式。“現在我們有交易中臺、履約中臺、技術中臺，未來如果有的中臺不在我們的能力範圍內，甚至可以把別人的能力加過來為第三方服務，這就變成了一個生態。”
重回增長
過去一年中，京東的人事變動也頗為激烈。三位CXO級別高管接連宣佈離職，此前還傳出京東要淘汰10%副總裁級別高管的消息。
廖建文將這些變動稱為是京東的“健身計劃”——“把組織變得更加精幹、有肌肉。”他表示，接下來京東會進入突破與裂變階段，進入真正戰略上的增長期。
在接受媒體採訪時，徐雷稱，2019年的最核心任務之一是恢復增長。
京東當前的戰略佈局可以總結為縱向突破和橫向裂變兩塊。所謂突破，是指在零售生態中拓展用戶和服務，具體體現為向下沉市場、社交電商等投入；裂變則是將以零售為基礎沉澱的技術、物流和數據等能力對外拓展與輸出。
近期京東的一系列投資也與戰略佈局緊密相關。
2019年1月份，京東將自營奢侈品電商Toplife併入Farfetch，同時Farfetch中國獲得了京東APP的首頁入口。與此類似，京東旗下二手商品交易平臺拍拍與愛回收合併，京東集團是新成立公司的大股東。
這體現了京東在業務佈局上的“盟國思維”——京東並不一定要親自做某項業務，而是將優質合作伙伴引入京東平臺中，為用戶提供更豐富的商品或用戶體驗，即所謂的一體化開放。
低線市場與社區場景，是劉強東為京東規劃的2019年三大核心戰役之一。
"表象看的是熱鬧，真相看的是門道。
京東這家公司自今年初以來呈現給外界一系列的表象，如管理層動盪、裁員風波等。從表象看，京東似乎走進了至暗時刻。但京東似乎是一個多面體，這家公司正在用一些數字逐漸展現給外界另外一個京東。
7月份，在《財富》雜誌發佈的2019年世界500強榜單中，京東集團以698.5億美元收入位於第139名，較去年排名提升42位，同時繼續位列中國互聯網企業第一。
6月份，在競爭激烈程度前所未有的618戰局中，京東平臺累計下單金額達到2015億元，較去年同期增長26.6%。
5月份，京東集團更是交出了一份淨利潤創歷史記錄的財報。不僅主要收入來源零售業務的經營利率率創新高，作為戰略型業務的服務收入在總收入中佔比也首次接近10%。
通過這組數據不難看出，一度被外界認為的“風雨飄搖、動盪不安”並不是關於這家企業的真相。京東正以堅實的經營數據努力還原自己的真相：那就是依然在持續穩健地增長，企業基本面依然運轉良好，在經歷危機之後，這家從中關村櫃檯起家，有20年多年發展歷程的企業正在重新煥發活力與戰鬥力。
事實上，自去年下半年以來京東的一系列變革動作都能夠在2017年年初創始人劉強東的講話中找到蹤跡。在京東集團首席戰略官廖建文看來，2017年才是京東真正的戰略調整元年，標誌著京東從零售向“以零售為基礎的技術和服務”轉型的發端。某種程度上，所謂危機只是扮演了催化劑和氛圍渲染的角色，讓變革來得更猛烈和迅速。
現在隨著組織變革、人事調整塵埃落定，京東的目標正變得前所未有地明晰。“接下來，京東會進入真正的戰略上的增長期，這是毫無疑問的。”廖建文說。
開放
要理解過去一年內京東的變革必須要回到2017年。
2017年2月，在京東集團開年年會上，劉強東講到，京東過去12年取得的所有成績、成功都到了該歸零的時候，未來京東要從零售企業轉型成技術驅動的公司，未來一切的核心是技術、技術、技術。
當時，還未正式加入京東的廖建文就坐在臺下。他是以京東戰略顧問的身份參會，也是核心高管酒桌上的兩位教授之一。他敏銳地意識到，“老劉的演講，整個組織和外界還沒有理解，大家沒有一種變化的緊迫感。”
實際上，2017年是京東發展史上的一個高點。在前一年，這家公司首次進入世界500強，股價在一年內累計上漲超過九成，並且在2017年Q1首次實現非美國通用會計準則下的盈利。在充滿樂觀主義的氣氛下，沒有多少人注意到行業的大變局已經到來。
但變化比想象來得更快。
這一年的標誌性事件是社交電商拼多多的年度GMV破千億，以黑馬的姿態成為中國第三大電商。普遍認為，拼多多的崛起是抓住了下沉市場的人口紅利，但另一個行業趨勢也不容忽視：零售行業正在變得更碎片化和多元化，中心化電商的份額在被蠶食，越來越多的購物行為開始在直播、短視頻、微信這樣的內容平臺完成。
QuestMobile數據顯示，在過去一年中，移動購物行業TOP3平臺合計用戶去重之後用戶滲透率從86.9%下降至82.1%，這意味著大量中小電商在一點點分流中心化電商APP的用戶。
“這是一個簡單的數學題。”廖建文說，這些中小電商從高、中、低線市場反向生長，像“螞蟻搬家”一樣慢慢瓜分中心化電商的市場份額。即便每個形態最多做到100億，但當1000個100億，甚至2000個20億聚集起來，就是很可怕的能量。
在2017年7月，劉強東發表了《第四次零售革命》一文，其中談到零售的未來是“無界零售”：消費者越來越追求個性化產品和服務；零售場景將越來越分散化、碎片化；零售與其他行業（社交、內容、硬件、技術）相互滲透。
在無界零售時代，零售會無處不在。京東如何應對無界零售時代的到來？這篇文章給出的方向是，京東必須要從零售商轉型為零售基礎設施服務商，為合作伙伴提供以零售為基礎的技術與服務，包括供應鏈、物流、金融、營銷等。相應地，京東集團的組織架構必須要從“一體化”走向“一體化開放”。
這對京東來說是一個挑戰。
過去京東能夠從激烈的競爭中走出來，部分原因是得益於一體化模式，京東的技術和物流完全服務於零售，非常強地耦合在一起，“但現在我們對零售未來的判斷是碎片化，一體化模式沒辦法應對碎片化零售業態，必須要走向開放”，廖建文說。
從另一方面來看，要成為零售基礎設施服務商，京東具備其他任何零售企業都不具備的優勢。
經過十六年的積累沉澱，京東擁有整個零售鏈條的完整能力：營銷、金融、數據、物流和技術……此前這些能力耦合在京東自身系統中，服務於自身平臺。現在，京東將這些能力對外開放——通過“模塊化”，將能力打包成獨立、可複用的組件，再通過“平臺化”，形成穩定、可規模化的產品，最後通過“生態化”將模塊對外賦能客戶，提供“零售即服務”的解決方案。
在開放的戰略思想下，京東物流和京東金融（後改名為“京東數科”）相繼從京東集團獨立，向外部客戶提供服務，如今這兩家公司估值均已超過千億。在京東集團最新一季財報中，來自開放物流業務的收入同比增長90%，京東數科收入未併入京東集團財報中，但有消息稱，該子集團已經在去年實現盈利。
向零售基礎設施轉型的戰略已經開始收到成效。2018年，京東來自廣告、物流、技術等面向第三方的淨服務收入，達到459億元，佔整體淨收入的比例首次接近10%，並在過去數個季度保持高速增長態勢。
很明顯，服務和技術收入會大大提升京東未來的盈利空間，這也將成為京東非常重要的增長點。
變革
戰略明確之後，隨之而來的是組織變革。
在集團層面，京東開始推行“小集團，大業務”的轉型。總部從管理型總部升級為戰略型總部，運營職能下沉，更多能力封裝在業務板塊中，成為獨立的作戰軍團。京東商城也升級為京東零售集團，與京東物流、京東數科形成京東集團的“三駕馬車”。
過去一年，在“三駕馬車”中，佔京東整體營收權重九成以上的零售集團進行的組織變革無疑是最為激烈的。
2018年底，京東零售進行了一輪組織架構調整，將原先以品類為核心的縱向一體化架構，變革為以客戶為中心的前中後臺架構。前臺部門距用戶最近，承擔著洞察用戶需求的職能，包括拼購、新通路、7FRESH生鮮等新興業務都被劃入前臺。而中臺的職能在於對眾多前臺業務提供技術、供應鏈、數據等能力支撐。
此次調整最大的看點在於推進眾多前臺業務佈局及構建大中臺。
零售的碎片化、多元化，決定了京東必須要從一體化走向一體化開放，而要走向一體化開放，必須要構建強大的中臺。中臺要能夠支撐百花齊放的零售新業態，也必須要有能力連接其他的業態。
京東零售集團輪值CEO徐雷稱，大中臺會是京東零售的超級引擎，由他親自牽頭建設包括供應鏈、技術、營銷、客服、基礎平臺業務等在內的大中臺，這是場“必贏之戰”。
作為中颱部門，京東零售集團平臺生態部、無界零售賦能事業部負責人林琛在2019年的工作重點是對眾多前臺業務進行快速響應，輸出平臺的規則、治理及能力。
“之前京東銷售額主要來自主站，今年來自其他創新業務，比如企業業務、新通路、7FRESH在銷售額中的佔比越來越高。這也是我們努力的方向。”林琛說，用戶以後不止是打開APP才能接觸到京東，在小區便利店、企業採購等各種場景中都會接觸到京東。
京東零售技術與數據中臺負責人黎科峰認為，中臺是數據、能力及經驗的沉澱，當前臺不斷變化的時候，中臺能夠實施跟進支撐創新。“以統一的中臺來支持前臺的眾多創新，試錯成本就會大大降低。現在的新業態湧現很快，如果針對每一種創新需求，都要從頭去搭建一套複雜的業務系統的話，市場機會可能就錯失了。”
“組件化、積木化、敏捷開發”，這是京東建立技術大中臺的幾個關鍵詞。首先將中臺的各項能力抽象為組件，比如商品組件、庫存組件、交易組件、訂單組件等等，像樂高積木一樣，需要使用時可以快速拼接、搭建新系統。據京東零售技術與數據中臺研發高級總監尚鑫透露，目前這樣的組件已經有幾百個。
今年5月上旬，京東內部還上線了“神燈技術共享平臺”，將所有在零售集團內部、甚至在集團內部能夠共享的能力、產品和組件都按照類目放到這個平臺，這些組件必須要有標準化接口可供外部共享，使用者可以討論、打分、反饋。據瞭解，這對於技術人員的未來晉升，也是很重要的考核標準。
“外部使用方越多，證明這個團隊能力越強。技術公司都是這樣，技術共享、全世界開源，那他的技術實力還需要被證明嗎？一定是很不錯的。”黎科峰說。
目前，京東的中臺建設已經收到成效。在今年618的城市挑戰賽活動上（內部被稱為T級活動，是京東最高等級的營銷活動），從提出需求到最後上線，技術團隊只花費了三四天時間。如果按照之前提出需求，到技術團隊承接、再分發、做資源擴容，至少需要一個多月時間。
實際上，中臺不僅支持內部各項需求，在京東轉型“零售基礎設施服務商”、推進一體化開放的戰略中，中臺也在扮演重要角色。
黎科峰告訴記者，隨著方案成熟度不斷提升，未來甚至能夠做到一週開一家合作線下店。如此高效源於京東零售技術大中臺對外輸出、賦能合作伙伴的效力。
廖建文認為，京東當前的開放處在為第三方賦能的階段，隨著開放程度不斷深化，未來甚至會走到生態模式。“現在我們有交易中臺、履約中臺、技術中臺，未來如果有的中臺不在我們的能力範圍內，甚至可以把別人的能力加過來為第三方服務，這就變成了一個生態。”
重回增長
過去一年中，京東的人事變動也頗為激烈。三位CXO級別高管接連宣佈離職，此前還傳出京東要淘汰10%副總裁級別高管的消息。
廖建文將這些變動稱為是京東的“健身計劃”——“把組織變得更加精幹、有肌肉。”他表示，接下來京東會進入突破與裂變階段，進入真正戰略上的增長期。
在接受媒體採訪時，徐雷稱，2019年的最核心任務之一是恢復增長。
京東當前的戰略佈局可以總結為縱向突破和橫向裂變兩塊。所謂突破，是指在零售生態中拓展用戶和服務，具體體現為向下沉市場、社交電商等投入；裂變則是將以零售為基礎沉澱的技術、物流和數據等能力對外拓展與輸出。
近期京東的一系列投資也與戰略佈局緊密相關。
2019年1月份，京東將自營奢侈品電商Toplife併入Farfetch，同時Farfetch中國獲得了京東APP的首頁入口。與此類似，京東旗下二手商品交易平臺拍拍與愛回收合併，京東集團是新成立公司的大股東。
這體現了京東在業務佈局上的“盟國思維”——京東並不一定要親自做某項業務，而是將優質合作伙伴引入京東平臺中，為用戶提供更豐富的商品或用戶體驗，即所謂的一體化開放。
低線市場與社區場景，是劉強東為京東規劃的2019年三大核心戰役之一。
據悉，京東在爭奪低線城市的策略是“全團壓上”。在微信生態內，京東的一級入口將全新改版，旨在挖掘三至六線城市用戶。除此之外，京東家電專賣店、京東便利店等業態也將承擔下沉低線市場的職責。近期，京東接連投資五星電器、聯想來酷、彩生活、迪信通，這些舉措均旨在進一步拓展線下、下沉低線城市、搶佔社區場景。
除了在C端用戶獲取上取得更多突破，近期，京東零售還將大客戶部升級為企業業務事業部，該平臺的活躍中小企業客戶數已經超過700萬，預計來自企業客戶的收入預計也將成為新增長點。
作為一名企業戰略研究專家，廖建文極為推崇在薩提亞·納德拉領導下微軟的轉型。
2014年，薩提亞從微軟第二任CEO史蒂夫·鮑爾默手中接任，當時微軟的主要營收來源軟件業務增長不斷放緩，在搜索引擎、手機操作系統等新業務上則與競爭對手相差甚遠。
薩提亞上任之後，對微軟進行一系列大刀闊斧的改革，首先提出移動為先、云為先的戰略，再實施一系列的組織和文化變革。經過四年轉型，在微軟最新季度財報中，包括Azure的智慧雲端事業部營收首次超過包括Windows業務的個人計算事業部營收，雲業務持續增長也將微軟市值持續推向新高，成為全球市值最高的公司。
“微軟當初轉型時，相信沒多少人會預料它現在這麼牛。”廖建文說，“所有偉大的企業走到某個階段都會有重新煥發青春的時候，京東正好12年一個週期（2004年京東電商平臺上線，2017年劉強東稱一切歸零）。現在我們正重新回到創新思維、煥發青春的階段。”
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