來源 | 億歐
作者 | 童慧光
電梯廣告裡反覆播放著火箭少女101神曲《卡路里》改編的京東618廣告片，不知不覺，又到一年618，瘋狂的“剁手族”們在洗腦的旋律中開啟了買買買的節奏。
這已經是京東的第16個618，618如今已經成為每年影響力僅次於雙11的電商大促節。有別於消費者的狂熱，在參加過今年京東的618啟動會後，不少媒體朋友給出的反饋是京東“冷啟動”，低調了許多，整個發佈會更像是一場給品牌商家的業務宣講外加表彰大會。而在往年，京東都會詳細講解618的各種營銷玩法，抑或在自己的生日上秀一秀在各類科技應用方面的“肌肉”。
確實，從今年開始，京東真的變了。
離職、裁員、調崗調薪，京東“換血”
GMV增速放緩（京東未在2019年第一季度財報中公佈公佈GMV數據，但經預估，同比增速在20%左右）、活躍用戶數下滑、股價腰斬，2018年的京東止不住在資本市場的頹勢，就連一路陪伴的“老鐵”高瓴資本也在減持京東，反而增持了阿里和拼多多，年底爆發的明尼蘇達事件引發的創始人危機，更是讓京東在業務和組織兩個層面都受到外界的質疑。
其實對於京東在二把手問題上的討論從未停止過。去年7月，京東CMO徐雷成為首任京東商城輪值CEO，在2016年沈皓瑜移居美國之後，這個職位空缺了兩年之久。今年1月，徐雷首次以CEO的身份京東商城年會，他把2018年定義為京東歷史上內外部環境變化最劇烈的一年。
徐雷表示，一方面在外部，經濟下行、互聯網人口紅利消失的大環境下，讓各家都在緊盯存量；另一方面在內部，京東在組織能力和行為方式上出現了問題。“客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和“交數”文化盛行、部門牆越來越高、自說自話、沒有統一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了，我們由一個行業的顛覆者變成了被挑戰者，但思想上和機制上都沒有做好相應的準備。”
人浮於事，對於一個倡導技術驅動和客戶優先的企業來說是致命的。雖然業務基本面依舊良好，但京東確實到了不得不忍痛對組織動刀子的時刻。
副總裁以上高管淘汰10%、實施核心高管輪崗計劃、調整快遞員薪酬結構……從今年年初開始，一系列的大動作帶來的是高層或主動或被動的離職、轉崗，以及事業部的調整和“換血”。
面對質疑，劉強東在4月15日發出的內部信中交了底，京東物流連續虧損了12年，單2018年虧損總額就超過了28億。不過京東快遞員的薪水和福利一直高於同行，但由奢入儉難，在生死存亡面前，任何指責都只能被當作是噪音。
從財務結果來看，京東大刀闊斧的改革在“節流”層面是有一定成效的：2019年第一季度，京東營收同比增長了20.93%，毛利率由2018年第一季度的14.14%提高到了15.02%，履約成本佔比營收下降了0.5%，市場成本佔比營收下降了0.23%，這兩塊節省下來的費用就接近9億元。
打不透的下沉市場，京東要推倒重來
所謂開源節流，京東在成本控制上可以靠制度來推動，但在對外擴張新的市場方面，京東現在有點老大難。
徐雷說，互聯網人口紅利消失、網絡零售紅利消失，“增量”變得很難。從用戶數據上來看，京東的確遇到了瓶頸，但對於阿里和拼多多來說並沒有。從上圖可以看到，阿里在年活躍用戶數方面，每個季度始終保持20%左右的增長率，拼多多更是在50%以上，而京東在近兩個季度已是個位數，甚至在2018年第三季度出現了環比下滑。
根據阿里的官方口徑，截至2019年3月1日的一年內，其年度活躍用戶淨增1.02億，而這新增的1億多消費者中，77%來自下沉市場，而拼多多本身的定位就是針對“五環外人群”。無疑，下沉市場的流量紅利依然存在，也是電商的最大增量來源。
QuestMobile今年5月底發佈的《下沉市場報告》顯示，下沉用戶規模超過6億，3月份下沉用戶全網APP MAU同比增量TOP10中，阿里系的支付寶和高德地圖分別位於第3和第7位，拼多多位於第4位，而京東卻不見蹤影。
京東拼購，這個去年3月被高調推出、用以對標淘寶聚划算和拼多多的拳頭產品，顯然沒能完成其打透下沉市場的使命。同屬微信生態，眼看著拼多多風生水起，而拼購卻沒能為京東帶來用戶增長。今年5月，京東拼購業務部負責人進行了換帥，京東零售集團平臺業務中心負責人韓瑞接棒。
主打品質自營的京東，可以說在一二線城市已經具備了相當的用戶基礎，但下沉用戶是品牌意識相對薄弱、對價格極其敏感的人群，平臺型的淘寶和拼多多天然具備價格優勢，而且在下沉市場已經先入為主。並且，下沉市場的分散性，本身對於依靠訂單密度來降低履約成本的京東來說，就是一大挑戰。
京東想做下沉市場，繞不開微信，好在京東和騰訊的合作已經完成了三年的續簽。在618啟動會上，徐雷介紹，京東在與騰訊開啟的新一輪合作中，將利用微信一級入口及微信市場的海量用戶等獨特資源，打造區別於京東現有場景和模式的全新平臺。徐雷稱，這將是京東深度挖掘微信市場、拓展三到六線城市用戶的重要手段，這項業務將在今年第三季度上線並不斷優化。
顯然京東已經意識到，靠現成的這套打法，想打透下沉市場幾乎不可能，只有創新，甚至是推倒重來，才能讓自己在新的市場撕開口子。
摒棄跟風和內耗，京東想開放先“瘦身”
劉強東曾在和吳曉波的對話中談到：“我是一個非常保守的人，在物流方面燒錢後，就把其他一些燒錢的項目都停了，經常就看著機會從眼前流失，心裡很是痛苦。”比如線上支付，支付寶和微信已經壟斷。
上市之後，京東股價在2016年中到2017年底迎來爆發，有錢了的京東似乎再也不想看著機會流失。
2015年O2O盛行，當年4月，京東推出京東到家，意在用平臺化的方式切入線下零售線上化；2017年10月，京東上線TOPLIFE，希望通過對貨品和服務的高品質管控切入奢侈品電商領域；2017年12月，京東重啟拍拍，想在從閒魚和轉轉手中分得一杯羹；2018年1月，籌備了許久的生鮮超市7FRESH開業，豪言3到5年內在全開設超過1000家……
現在回頭看，可以說京東很多時候並沒有想得太清楚，更多給人的感覺是“別人有的我也必須有”。比如7FRESH，對標的是盒馬，但7FRESH顯然低估了線下開店的難度和週期。
諷刺的是，侯毅在京東任職期間就曾向劉強東彙報過盒馬的雛形方案，慘遭否決才轉而投向阿里。但作為阿里新零售的一號工程，盒馬在今年也碰到了不小的問題，遭遇首次關店。
拆解一下京東的投資版圖，會發現存在一個很矛盾的問題。比如：在超市領域，沃爾瑪是京東的股東、京東是永輝超市的股東，但三者都重倉超市業態；京東有TOPLIFE，卻又投資了Farfetch和寺庫；發力做時尚，又投資了唯品會；重啟拍拍做二手，同時連續幾輪投資愛回收。
京東在自有業務和投資關係之間有一種很微妙的競合關係。競爭帶來消耗，合作帶來協同，但在這個節骨眼上，京東必須努力降低消耗。京東和沃爾瑪之間的“三通”（用戶、庫存和門店互通）就是一個不錯的嘗試，雙方的合作能帶來效率的提高。
不管是否跟風，京東在業務上都略顯臃腫，必須“瘦身”。TOPLIFE和拍拍，效仿兩年前的京東到家和達達，找到了還算不錯的歸宿，分別與Farfetch中國和愛回收合併。部分在垂直領域的業務由更專業的被投項目來運營，京東在流量、物流和金融等基礎能力上進行輔助，這也符合京東開放的主旋律。至於7FRESH，猜想一下，和永輝之間產生一些故事也並非不可能。
京東正在慢慢明確自營和開放的邊界，在618啟動會上，可以感受到的是，比如3C電子及消費品，京東在強調自營，而在大健康、汽車、房產等生活服務領域，京東更多的要做連接。
總結來說，過去這一年，用“風口浪尖”來形容京東的輿論處境並不誇張，這在一定程度上也倒逼了京東回到業務基本面上。通過組織調整和業務聚焦來節流，與微信上線新產品或者國際化來開源，京東正在主動求變，也務實了很多，但想回到2018年1月時730億美元的市值巔峰，難度著實不小。
編輯 | 南柯