新零售巨頭的反思｜加速零售新物種的迭代升級？

新零售迎來了第三個發展年頭，但質疑聲從未像今天這樣密集而激烈，如果說之前還是懷疑、觀望，今天就有點極大程度否定相關創新業態的味道了。

新零售代表業態發展確實遇挫。盒馬、京東7FRESH、小象生鮮，不約而同的放緩拓展步伐，永輝“超級物種”的業務板塊也因為虧損問題，從上市體系中剝離。不僅如此，盒馬崑山店閉店，小象生鮮連砍北京市場外的五家門店等，都讓本就充滿爭議的新零售業態，進一步陷入到了幾乎一邊倒的唱衰窘境。

盒馬們的一舉一動，緣何能牽動到零售行業的敏感神經？

事實上，這與外界最開始對新零售業態的定位有關，即從盒馬第一家門店開業起，人們就把它放置到了傳統商超的對立面，把新零售當做衝破原有零售弊端的唯一寄託，所謂希望越大失望就越大，當這種新零售業態發展不利時，質疑與批評就來得愈加猛烈。

但人們似乎忽視了一個更大的背景：即便新零售業態的探索不太成功，消費者對於更好的零售的迫切需求並沒有改變，尤其是迎合用戶消費升級需求的零售業態還沒有很好地呈現時，零售業態的創新探索就不會止步。正如盒馬鮮生CEO侯毅所言，2019年依然是填坑之戰。

有意思的是，在國內零售似乎一團亂麻的時候，國際零售巨頭們卻紛紛選擇在這個時間點進入中國市場。6月7日，ALDI在上海開出首批兩家門店，緊接著，Costco上海閔行店也確定將在8月27日開業。

也就是說，國內傳統零售的增長瓶頸，以及新零售的發展不順利，都沒有阻止國際零售巨頭對中國市場的看好。

在這樣的發展形勢下，我們再回過頭來看今天新零售業態所陷入的爭議，零售行業的爭論點實在不應該放在簡單的模式之爭上，新物種們的價值也並不能夠一票否決，而問題的焦點在於，隨著用戶消費行為的改變，以及對生活品質的追求，實體零售究竟要如何轉型升級來滿足這樣的新需求？

剛剛開業的、面積達5000平米的精品超市T11創始人杜勇，在走上獨立創業道路前曾坦言：“中國的零售水準，照比世界領先水平有幾十年的差距，直到今天，還有很多傳統商超是背離消費者需求的‘地產尋租’模式。國內的零售沒有新、舊之分，只有好與不好，而好零售則需要一些人去用工匠精神，死磕商品品質和供應鏈。”

新零售進入調整期

新零售業態目前整體的狀態如何？一個最鮮明的表現就是，各代表業態不約而同放慢了拓展腳步。

盒馬在開出150家門店後，發展戰略開始大的調整。侯毅在年初公開發表了題為《2019年，填坑之戰》的演講，在他看來，盒馬剛成立時引以為傲的大海鮮、30分鐘送貨到家、包裝食品等，現在都要面臨是否性感的問題。侯毅算是首次對盒馬模式做了系統反思。

緊接著是盒馬崑山店正式關店。對此，侯毅也坦言：“做零售業，沒人能保證成功。此前盒馬捨命狂奔，肯定會有開過頭的（情況）。開過頭就調整嘛。”

京東7FRESH則一直處於小心求證的狀態中，相比盒馬的150家門店，截至目前7FRESH只開出16家門店。與此同時，開業僅一年後的7FRESH，管理層就經歷大的調整，曾經的掌門人王笑鬆調崗，新人王敬空降7FRESH。

但7FRESH的拓展速度並沒有因為新任負責人而加速，據王敬透露，7FRESH未來會更加聚焦於京津冀地區。這也意味著5年1000店的目標並不容易實現。

相比以上兩家業態發展速度的放緩，小象生鮮則有種緊急剎車的感覺，不僅沒有繼續拓展門店，此前在北京市場外開出的五家門店，目前已全部關閉，只剩下北京的2家門店，戰略收縮明顯。

盒馬、7FRESH雖然沒有停止開店，但目前也紛紛調整發展策略，轉而進行多業態的佈局。

盒馬鮮生孵化了盒馬菜市、盒馬F2以及盒馬小站等品牌；7FRESH則針對社區、寫字樓等場景推出相應業態，社區場景將主打7鮮生活，辦公室場景則會開出1000平米左右的7範兒。

顯然，利用不同的業態能夠靈活匹配具有差異的生活場景，一定程度上可以在開店成本和客流量之間做出平衡。

不過，多業態佈局後並不意味著發展更順暢，因為當所有的新物種都沒能做出一家在各個方面近乎完美的門店時，也就意味著它們在品控、供應鏈能力等方面還有很大提升空間，此時，換種業態就能讓用戶買賬嗎？

新零售進入第三個發展年頭，基於消費端的創新已經不能給用戶帶來新鮮感，基於門店業態的創新也不能持續引流。新物種們需要回歸商業本質，進一步做好品質把控，增強供應鏈能力。

新零售敗了嗎？

新零售業態發展不順利，就意味著這種創新是失敗的嗎？

如果說在新物種誕生的時候，外界將新物種視為衝破傳統零售弊端的唯一寄託，那麼，在新物種走過三個年頭的時候，儘管發展過程並不順利，但這並不影響新物種具備打破傳統零售邊界的能力。

首先單就模式來說，“超市+餐飲”的業態並不值得過多非議，因為這種模式並非中國獨創，在國外早有成功的實踐，如意大利的Eataly超市。

第一家 Eataly 於 2007 年在意大利北部城市都靈開張，這個品牌最初的定位就是高端超市和高端餐廳。因此，顧客在Eataly既可以購買日常所需，也可以現場選購食材由廚師加工製作。Eataly就是一家集購買、休閒、學習、文化傳播為一體超市創新業態。

這種模型也相當成功，Eataly早已走出意大利，據報道，2014年在全球只有28家店的Eataly，年收入達到25億人民幣。

既然“超市+餐飲”在國外市場能夠成功落地，理論上來說，國內探索“超市+餐飲”業態也有成功的可能性。

但不管新物種能否成功，傳統零售的獲客能力始終在降低。在低線城市，一些區域零售巨頭姑且能保持增長勢頭，但在一二線城市，傳統超市的增長壓力正在越來越大，因為截流傳統商超的已經不侷限於電商平臺。

專業店、便利店、本地生活平臺的快速崛起，正讓傳統大賣場面臨多維度的打擊。近兩年便利店業態迎來高速發展期，從一二線城市到三四線城市，內資便利店在快速鋪開。此外，各種專業店，以及本地生活平臺的發力，也使得用戶的購買渠道空前分散。

因此，即便沒有新零售業態——況且新零售的規格和體量，遠不足以對傳統零售造成大的威脅——傳統零售依然要面對轉型升級的難題，這是用戶消費行為、消費水平的變化，導致零售行業需要進行系統的調整和變革。

而新零售對於傳統零售的意義，絕非一無是處。可以看看新物種們在這三年時間裡都做了哪些創新，就能夠明白，儘管新零售目前沒有探索出成功的商業模型，但它絕對衝破著傳統零售的邊界。

新物種主要做了兩方面的創新：

一是改變傳統賣場的消費行為。一方面是讓超市與餐飲業態相結合，給用戶邊吃邊逛的體驗；另一方面就是培養用戶線上購買生鮮食材的習慣。盒馬等新物種的探索也有效催生了本地生活平臺“買菜”頻道的崛起。

二是讓零售全鏈路更加高效、透明。新物種讓商超數字化推進得更加迅速、徹底，從商品的電子標籤，到門店運營、營銷、供應鏈系統的數字化，這些技術手段的加持，讓商超業態實現更加精準的選品、門店管理運營的更加高效，以及有效杜絕傳統商超容易產生的腐敗問題等。

因此，新零售的探索遇到挫折，但絕不是沒有意義，從新零售目前的成果來看，他們已經衝擊到傳統零售的弊端與邊界，讓國內零售距離好零售更進一步。

但是，誰能真正做出好零售，其實並不一定就是阿里、京東，但電商巨頭對於推進該目標的實現，一定是發揮了巨大的促進作用。

事實上，一些傳統零售商超已經意識到線上線下融合、全鏈路數字化的重要性，正在積極謀求轉型升級之路，例如物美與多點的合作，就是傳統商超全面擁抱數字化的典型代表。

關鍵的問題是如何做“好零售”

拋開新零售發展遇挫的問題，不管是傳統零售，還是新物種，零售行業面對最關鍵的問題其實是：消費者迫切需要好零售，但國內卻鮮有好零售。

傳統零售走到今天，很少有全國性零售巨頭，而是整體呈現區域化、碎片化特徵，尤其是很多傳統商超還停留在地產尋租的模式，這種情況下，又怎麼能為用戶提供更高品質的商品呢？

這也是為什麼，杜勇做完7FRESH的操盤手後，最大的感悟就是：零售沒有新與舊之分，只有好與不好。所以他創辦的生鮮超市T11，給用戶的第一感受不是門店的大海鮮，也不是超市+餐飲相結合的特點，而是一個容易逛起來的精品超市，商品SKU不算多，但每件商品都經過買手的精挑細選，同時價格又做得接地氣。

據零售老闆內參觀察，T11開業快十天了，他們的各個會員群依然很活躍，用戶每天會在群裡討論店內的各種美食，且常常有用戶被某一款商品驚豔到，從而忍不住與其他會員進行分享的情況。消費者從來不會抗拒真正優質的商品。

可以說，在新零售的轉型節點，T11走了一條明顯區別於當前新零售業態的創新路——將對商品品質的執著與消費端的諸多創新相結合，使其看起來既是一個精品超市，又融合了餐飲、線上線下一體化、社群運營等諸多玩法。

此外，隨著ALDI和Costco這樣的國際零售巨頭進駐中國，其強大的供應鏈能力以及商品力，勢必會讓國內零售業態有更強的緊迫感。如果說以前的好零售還只是停留在線上或者海外市場，如今，真正擁有強大零售運營經驗的商超業態，將與國內零售業態進行正面競爭。

因此，不應該再簡單認為新零售業態終將失敗，或者認為外來者就一定會水土不服，不管是新零售業態的持續探索，還是國際零售巨頭進駐中國，本質上都會推動國內零售行業的向前演進。此時，中國消費者對於好零售的需求一日得不到滿足，各種新玩家或者新業態就都有機會成為勝出者。

注：尊重原創。部分文章和圖片來於網絡，如未署名，系檢索無法確定原作者，版權歸原作者。原作者可隨時聯繫我們予以署名更正或做刪除處理