心法：追求卓越，持久激情，獎優汰劣，數一數二硬文標，千錘百煉軟文化；千萬不要為任何機構裡的任何該死的工作而妥協“自我”。（微信公眾號：學文讀書）
序言
這裡並沒有什麼絕對真理和管理祕笈。不過在我的旅程中產生了一種哲學。我遵循對我行之有效的一些基本理念，誠信是其中最重要的。我總是相信最簡單、最直接的方法。這本書同樣也試圖展示給大家：思路打開以後，一個企業，還有我們每一個人，可以從中得到一些什麼東西。
第一章：建立自信
她，格蕾絲·韋爾奇，是我一生中對我影響最大的人。她不但教會了我競爭的價值，還教會了我勝利的喜悅和在前進中接受失敗的必要。
如果我擁有任何領導者的風範，可以讓大家發揮長處，我覺得這都應該歸功於母親。忍耐而又有進取心、熱情而又慷慨是母親的特點。她非常擅長分析人的性格特徵。對於遇到的每一個人，她總是有所評論。她說她可以“在一英里外嗅出騙子的氣味”。
她總是警告我說：“如果你不學習，你將什麼都不是。絕對什麼都不是。學習沒有任何捷徑可言。不要欺騙你自己！”
從我入學開始，母親就告訴我優秀的必要性。她知道怎樣對我嚴厲，同時也知道如何擁抱我，親吻我。她讓我確信自己是被需要和被愛的。如果我帶回家的成績單上有四個A和一個B，我的母親就會問我為什麼得了個B。不過她最後總是會以祝賀我得了A來結束話題，然後給我一個熱情的擁抱。
母親總是不厭其煩地檢查我是否在做家庭作業，就好像我現在總是要檢查每天的工作一樣。我還記得小時候在樓上臥室寫作業的時候，老是聽到母親的聲音從客廳裡傳來：“作業做完了沒有？如果沒做完，最好就別下來！”
也許母親給我的最偉大的一件禮物就是自信心。這也是我試圖在和我共事過的每一位執行官身上尋找並建立的東西。自信心給了你勇氣，並能充分釋放你的能量。它可以讓你承受更大的風險並獲得比你想像的更為輝煌的成功。幫助別人建立自信心是領導工作中不可或缺的一部分。它來自於為這樣的人提供機會和挑戰，讓他們做從來沒想過自己能做的事情—在他們每獲得一次成功之後，儘可能通過一切方式獎勵他們。
我的母親呢，總是為我的口吃找一些完美的理由。她會對我說：“這是因為你太聰明瞭。沒有任何一個人的舌頭可以跟得上你這樣聰明的腦袋瓜。”事實上，這麼多年來，我從未對自己的口吃有過絲毫的憂慮。我充分相信母親對我說的話：我的大腦比我的嘴轉得快。
母親和我之間的關係親密而且獨一無二，溫暖而又牢固。我並非出身豪門望族，但卻擁有更好的東西—無盡的愛。我的祖父母、外祖父母都是愛爾蘭移民，他們和我的父母都沒有高中畢業。在我9歲的時候，我的父母才買下了我們的第一座房子。那是拉維特街(LovettStreet)15號一座很便宜的兩層磚石房，那個地方是愛爾蘭工人階級在馬薩諸塞州塞勒姆的聚居地。
父親很少在7點以前回家，通常是母親開家裡的車到車站接他回來。父親回來的時候，腋下總是夾著一捆火車上乘客們丟下的報紙。所以從6歲開始，我每天就可以瞭解到時事和體育新聞了，多虧了這些被遺棄的《波士頓環球報》(BostonGlobe)，《先驅報》(Herald)，《記錄報》(Record)。每天晚上讀這些報紙成為了我畢生的一種嗜好。直至今日我仍然讀新聞成癮。
父親不僅讓我開始知道了在塞勒姆外發生的事，還以切身經歷教會了我艱苦工作的價值。此外，他還做了另一件影響我一輩子的事情—他將高爾夫球介紹給了我。父親告訴我說，他列車上的那些大人物談論的話題總離不開他們的高爾夫球賽。他覺得我有必要學學高爾夫，而不是現在我總在打的棒球、橄欖球和冰球。當球童是鄰居中大一些的孩子做的事情。於是在父親的慫恿下，我很早就開始了，9歲時，我在附近的肯伍德(Kernwood)鄉村俱樂部當了一名球童。
當球童給我帶來了賺錢的機會，更為重要的是讓我學會了這種運動。同時我還得以見到一些成功人士。通過觀看人們在高爾夫運動中的一些動作，我還發現高爾夫既可以使一個人表現得優雅，又可以使他顯得很愚蠢。
我從來沒有覺得窮困。我並不極力地奢求什麼。我的父母為我作出了許多犧牲，為我買最好的棒球手套，買最好的自行車。我的父親還允許母親對我溺愛，而且絲毫也不居功自傲。母親的確溺愛我。
除了學位、長久的友誼以及思考問題的方式，伊利諾伊還給了我另外一樣東西：一個了不起的妻子。我第一次看見卡羅琳·奧斯本(CarolynOsburn)是在學校的天主教堂裡，那時是四旬齋(復活節前40日)，她和我都在那裡做彌撒。不過直到一個共同的朋友在市中心的酒吧裡介紹了以後，我們才算真正認識。
然而我沒有想到的是，在我1960年10月17日上班的第一天，我馬上就感到失望了。僅一年的時間，GE的官僚作風幾乎迫使我離開這家公司。
第二章：脫穎而出
1961年，我已經以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10,500美元。這時，我的第一位老闆給我漲了1,000美元。我覺得這還不錯—直到我後來發現我們一個辦公室中的四個人薪水居然完全一樣。我認為我應該得到比“標準”加薪更多的東西。我去和老闆談了談，但是討論沒有任何結果。
所以我去見科普蘭，提出辭職。當我正準備開車離開、再次穿過鄉村時，科普蘭的上司、一個來自康涅狄格的年輕主管魯本·加托夫(ReubenGutoff)叫住了我。他邀請我和卡羅琳去匹茲菲爾德的“黃紫菀”(YellowAster)吃了一次時間很長的晚飯。
我想要做的就是“脫穎而出”。如果我僅僅回答了他的問題，那麼就很難引起注意。其實每當老闆們提出問題時，他們在腦海中早已經有了自己的答案。他們只是想得到再次的確認而已。為了顯示與眾不同，我想我的回答應該比提出的問題範圍更廣一些。我想給出的不僅僅是答案，還有意料之外的新鮮的觀點。
加托夫顯然已經注意到了這一點。在四個小時的晚飯過程中，他拚命地挽留我，希望我繼續留在GE。他作出保證，答應給我加更多的工資，更為重要的是，他發誓杜絕公司的官僚作風影響到我。我吃驚地發現，他居然和我一樣對公司的官僚作風感到失望。
加托夫的認可—他認為我與眾不同而且特殊—給我留下了深刻的印象。打那以後，區別對待便成了我進行管理的一個基本組成部分。這份40年前我得到的標準漲幅的工資也許將我的行為推向了極端。不過區別對待本身就是非常極端的行為，獎賞那些最好的人才，同時剔除那些效率低下的。嚴格執行區別對待確實可以產生真正的明星—這些明星可以創建偉大的事業。
早在匹茲菲爾德的日子裡，我便深刻地體會到比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理地配置運動員，誰就會成功。這一點對於商業來說沒有任何不同，這是魯本·加托夫一再強調的。成功的團隊來自於區別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。
我非常幸運能夠在GE的第一年裡就脫穎而出，並認識到這個道理，儘管我是通過很艱難的方式學會的—我差點就離開了這家公司。
第三章：掀掉屋頂
在我得到“中子彈傑克”這個綽號之前很多年，我實際上的確炸掉過一座工廠。
那還是1963年，即我在GE的早期。那年我28歲，在GE已經幹了三個年頭。我還清楚地記得那個春天，彷彿是昨天發生的一樣。這是我一生中所經歷的最為恐怖的事件之一。
我們當時正在進行化學實驗。在一個大水槽裡，我們將氧氣灌入一種高揮發性的溶劑中。這時，一個無法解釋的火花引發了這次爆炸。非常幸運的是安全栓正如原先設計的那樣鬆釋了，使槽頂直接衝向了天花板。
作為負責人，我顯然有嚴重的過失。第二天，我不得不驅車100英里去康涅狄格州的橋港(Bridgeport)，向集團公司的一位執行官查理·裡德(CharlieReed)解釋這場事故的起因。他是我頂頭上司魯本·加托夫的老闆。魯本·加托夫就是那個極力勸阻我不要離開GE的人，他也參加了會議，不過我才是準備挨批的人。我已經作好了最壞的準備。
那天，他表現得異常通情達理。他幾乎是以蘇格拉底式的方法來處理這起事故。他所關注的是我從這次爆炸中學到了什麼東西，以及我是否認為自己能夠修理反應器的程序。他還問我們是否應該繼續進行這個項目。這一切都是那麼充滿理解，沒有任何情緒化的東西或者憤怒。
“我們最好是現在就對這個問題有徹底的瞭解，而不是等到以後，等我們進行大規模生產的時候，”他說道，“感謝上帝沒有任何人受傷。”查理的行為給我留下了深刻的印象。
在1965年到1968年這段時間裡，我們發展得非常快，我在這時也獲得了下一個飛躍。1968年6月初，也就是加入GE近八年後，我被提升為主管 2,600萬美元塑料業務的總經理。這對我來說可是件頭等大事，因為32歲的我成了這家公司最年輕的總經理。
這次提升使我進入了一個更大的經過精簡的集體—每年的1月我都會受到邀請，去佛羅里達參加公司的高層管理會議，而且這也是我第一次得到自己的期權。
第四章：在雷達下飛行
生活似乎順風滿帆。只有一個遺憾。我再也不能和我的父母共享我的成功了。
距離母親的去世時間只有短短的15個月， 1966 年4月22日，父親隨母親而去。他享年71歲。
我似乎跌進了痛苦的深淵。我的母親和父親都離我而去，我感到無比的悲哀。我很幸運自己還有妻子卡羅琳，是她使我重新振作起來。卡羅琳是一個堅強、聰明而且總是給予我支持的人。她總是告訴我，能有一個這麼好的家庭是多麼幸運。我們有三個健康的小孩，凱茜(Kathy)、約翰(John)和安妮(Anne)。(馬克[Mark]是後來於1968年4月出生的。)不僅在那時，而且在以後的許多時候，她都是我堅實的支柱。
我喜歡“積極的衝突”，相信關於商業問題的公開、真誠的辯論能帶來最好的決策。如果一個想法沒有經過開誠佈公的討論，那麼市場就會無情地拋棄它。
不能適應這種非正式和企業氛圍的人只好自動辭職或被迫辭職。我也因此減少了由他們的不能勝任而致的損失。傲慢和華而不實的人不能在公司中長期存在下去。只有適者才能獲得加薪和分紅，就像我今天這樣。
我“踢人”，但我也“擁抱人”。
我看到很多人離開了他們以前的未見成效的工作後生活得更好，更快樂。我們每一個人都有義務多多促成這種事情。
1971年，在我新上任不久，我最終不得不給三位直接向我彙報工作的經理帶來壞消息。不過我還是留下了幾個老員工。
直到那時，我一直認為所有的商業活動都是激動人心的。我相信只要你注入大量的資金和研究力量，就會開發出新的產品，伴隨而來的就是未來銷售的增長和成功。這是我第一次面對糟糕的業績，這是我職業生涯中的一個教訓，這個教訓給我帶來的影響是巨大的。幸運的是，我們其他的業務有著非常好的銷售利潤，特別是塑料—增長的真正驅動力。
在評估之後，兩名經理被撤職。不過，這時我遇到了一個特別的傢伙約翰·歐派(JohnOpie)，他當時是市場開發部的經理。他35歲，不過他做這項業務已經有12年了。在我遇見他的當天，我給了他第一次“火線提升”，讓他當全美銷售經理。在會見了他所有“新”的區域銷售經理後，我告訴歐派說，如果我是他，我會讓這六個傢伙都回家。最後，有五個人遭到了辭退。
很顯然，這樣做不符合常規—非常不符合常規。但是這樣做震撼了整個隊伍，歐派恰恰利用這一點使整個企業有了活力。工作勤奮又大公無私的歐派逐漸成長為GE最優秀的運營執行官之一，並最終成為我的一名副董事長。
我很幸運，因為這個體制屈服了。公司給了我令人難以置信的眾多機會，使我擁有了很多處理不同事物的豐富經驗。更為重要的是，公司允許我以自己的方式行事。
第五章：逼近大聯盟
1973年6月，我又獲得了一次飛躍。魯本·加托夫被提升為全公司的戰略計劃負責人，而我則坐到他的位置當集團的執行官。這次提升意味著我將不得不搬到公司的總部去。我除了要負責原來在匹茲菲爾德的化學和冶金部門外，還要負責很多其他的業務：密爾沃基的醫學系統，韋恩堡的電器零件，以及錫拉丘茲的電子元器件。
這次提升確實是一件大事。僅在16個月以前，我被任命為GE的副董事長，那時我只有36歲。現在的這份新工作更使我成為人們關注的焦點。我逐漸成為一名真正的玩家。
13年來，我一直就住在匹茲菲爾德。我為家人和自己創造了理想的生活。從我1960年住過的狹窄的公寓開始，卡羅琳和我已經無數次搬家，直到最後我們擁有了一套我們自認為這個城市裡最好的房子。
我們在這兒有個好朋友的關係網。我的四個孩子都還小，他們都還在當地的公立學校上學。匹茲菲爾德是一個絕好的養孩子的地方，那兒山水近在咫尺。我有相當多的朋友在匹茲菲爾德的鄉村俱樂部，我們經常在那裡一起玩高爾夫球或者板網球中的“你死我活”的比賽。此外，我在城裡臨時組成的冰球隊裡一直玩到30多歲。我幾乎認識這兒的所有人。
在這裡，我感覺自己就像一條小池塘裡的大魚。我不願放棄這裡的一切。匹茲菲爾德還有另外一個長處：它使得我不用參與總部的鬥爭。
我總是盼望著和赫姆的每一次會面。而這次我來到他的辦公室卻心懷忐忑。我去他那裡是為了請求他讓我留在匹茲菲爾德。我爭辯說我很多時間都要在那裡處理業務。我還保證說每次的月度總部會議我都不會遲到。
不知道是他心腸軟，還是發慈悲，要麼就是二者兼而有之，反正赫姆最後同意了我的請求。
這個集團主管的職位是我迄今為止最好的工作。這項新的20億美元的混合業務使得我有足夠的空間來實踐我所學到的所有東西。
新的工作給了我將一個新的團隊組織起來的機會。我發現了很多聰明、知識淵博、反應敏捷的員工，他們在財政、人力資源、戰略策劃和法律方面有著令人稱道的技能。
我在塑料部門工作的最初日子，我就懂得找對人的重要性。只要我找到了不起的人才，世界才會發生變化。
對於招聘經驗甚少的人來說，簡歷確實是一件殺傷力很強的武器。最後，我明白了我真正要尋找的是那些充滿了熱情、希望做出點成績來的人。簡歷並不能告訴你他們內心的飢渴，你必須去“感覺”它。
1980年代早期，當我決定精簡機構的時候，很多“仁慈”的工作鑑定總會困擾我。這種“假慈悲”只會誤導人們，並讓他們在遭到解僱時比正常的反應更加劇烈。
儘管如此，休假還是給了我們充足的時間在一起。我們常常數小時地玩棋類遊戲，進行體育運動。我試圖在遊戲中通過加入娛樂性和競爭性鼓勵他們。每當我們回到家的時候，我總會做一些木質的徽章如“最佳輸得起運動員”、“最佳小小高爾夫球手”或者“最有潛力棒球手”，然後分發給我的孩子們。我想我正在試圖複製我母親的金拉米遊戲。我的一些孩子像我一樣—他們承受挫折的能力也不是那麼強。
儘管我對新工作感到很興奮，但我和這些孩子一樣，對離開匹茲菲爾德感到傷感。在我們離開之前，為了能保持和這個地方的聯繫，我在雷諾克斯附近的山頂買了五英畝不是很貴的地。事實上，那天我們駕著別克客貨兩用轎車準備離開城鎮，在不動產代理商的辦公室門前停了下來，進去完成了這筆交易，當時我們的孩子正坐在車的後座上。不知怎麼，這樣做讓我感覺好了一些。
這是一次巨大的躍遷。它使得我加入了雷吉繼任者的競爭中。我非常興奮能有這個機會，但是我所擔憂的是，在匹茲菲爾德上演的一切能否在費爾菲爾德的官僚作風中運作開來。
第六章：海闊憑魚躍
1977年12月的一個早晨，我駕車經過費爾菲爾德的GE總部前門的安全警衛，駛向蜿蜒的車道。那時所有的樹木都光禿禿的，地上覆蓋著積雪。我轉入混凝土地下車庫，將車子停在一個空車位上，走進電梯，來到西側建築的三樓。經過寬闊的走廊，我來到在拐角上一間有玻璃幕牆的辦公室，這是距雷吉·瓊斯董事長最遠的一間。
在所有這些變化的背景下，最重要的其實是雷吉的接班人問題。在這場角逐中，每個人都想出頭。我們拼命工作，儘量同別人拉開差距。我始終沒有從我的上司當斯那裡得到任何消息。我在GE信貸取得的成就並沒有得到他的任何積極或消極迴應。而且我不知道雷吉的立場。在我的心底，我始終覺得他同我站在一起，但我從來都沒有把握。
這是一場賽馬，但所有馬匹和騎手都被蒙上了眼睛。除了雷吉，沒有人知道誰領先誰落後。而且雷吉也不打算告訴他的候選人他們是在比賽中處於什麼位置。
雷吉大笑起來。“那好，這次，我們又到了一起，在一架商用飛機上，然後，飛機墜毀。”“不會再來一次吧。”我抱怨道。“傑克，這次輪到我死了，但你還活著，那麼這回誰是GE的下一任董事長？”“這樣好一些。是我。”我不加猶豫地回答道。
雷吉問起我將怎樣組織領導班子，我告訴他在所有的候選人中，我最希望與埃德·胡德和柏林蓋姆共事。我再次提到埃德·胡德是最合適的人選。我還提到柏林蓋姆是因為我很欣賞他的睿智、分析能力以及從容的性格。
在這些談話中，雷吉一如既往地保持著沒有表情的面孔。他從不給我們以任何暗示：我們究竟答得好不好。有的時候，他看上去高不可攀。至少在我看來，他沒有顯露出任何的偏見或偏好。由於我們表面上的許多不同，我根本拿不準他最終會選擇我。他表現得好像一個英國政治家，而我只不過是街頭的一個愛爾蘭小傢伙。
至少在表面上，他好像站在我的對立面上。然而很少有人，包括我在內，知道雷吉的外表和內心不完全一致。
多年以來，我一直不知道，其實雷吉在當時已經作了決定—讓我做GE下一任CEO。但是有幾個董事青睞另外幾位候選人，所以雷吉將我們三人同時推為副董事長，這樣做也是期望通過一段時間的觀察以改變其他董事對我的看法。
這是一次盛大的聚會。我們還舉行了舞會。所有人都很放鬆，而且幾乎所有人都多喝了那麼一點點，除了雷吉，他當時一直努力將我無一遺漏地介紹給在座的所有五六十位貴賓。他希望給我一個完美無缺的開端。然而當晚他請我講幾句話的時候，出於我的意料，他顯然對我的言辭含混不清感到十分不滿。
第二天早上，他做的第一件事就是衝進我的辦公室，我從未見到他如此憤怒。“我這輩子從來沒有受到過這樣的侮辱，”雷吉對我說，“你讓我和客人們都感到十分難堪。”
我感到震驚。我度過了一段美妙的時光，以為昨晚是一次很棒的聚會。在接下來的四個小時裡，我心中打翻了五味瓶。我為我給雷吉帶來的難堪而感到難過。我對他也感到非常氣憤，因為我覺得他太拘謹了。我為自己感到遺憾，也許我沒能給他們留下很好的印象。我不能相信我們的客人昨晚沒有過得很愉快。他們不可能都在裝假。我參加過的聚會太多了，分辨得出什麼樣的聚會是好聚會。
然而，在中午時，情況變了。雷吉回到我的辦公室。“我想跟你談談，”他說道，“你看，我在三個小時裡接到了20多個電話—眾口一辭，他們都認為這是他們十年來在紐約參加的最好的一次聚會。我很抱歉，我對你的態度太苛刻了。每一位客人都感覺很好，我聽到的每一句話都是對你和這次聚會的溢美之詞。他們很欣賞你。昨晚我誤會了。”
謝天謝地！我總算鬆了口氣。我簡直等不及要開始行動了。
第七章：面對現實與陽奉陰違
我希望GE的運轉能夠更像它旗下的塑料企業—我就來自這家企業，它是由充滿自信的企業精英人士組成的，他們每天都是面對著活生生的現實進行決策。在GE，每一個創記錄的事件都會引發一番慶祝活動，這些慶祝活動使公司生活變得有趣。然而，除了幾個明顯的例外，有趣並不是這個時代的準則。
我很清楚，即使是對於GE這樣日益變得龐大的公司來說，保持小公司的靈活性對企業發展依然具有極其重要的意義。好的企業必須能夠與壞的企業明顯地區別開來。我希望GE能夠做到在它所進入的每一個行業裡都是數一數二的。我們的行動必須更加迅速，必須清除公司中存在的官僚主義積弊。
在這14個高層管理人員中，由至少7個或者8個支持者組成一個核心，我們新的改革策略就由這個核心來確定。雷吉很有眼光，他挑選了約翰·柏林蓋姆和埃德·胡德做副董事長。他們兩個人都非常支持我，即使有時他們本人對公司變革的步伐也會有所保留，但決不會破壞我的工作努力。
我心裡清楚，即使這14個公司最高管理成員不是每一個人都支持我，我也會有足夠的支持力量啟動改革。抵達月桂山谷的第一天上午，我在會議室裡擺滿了空空的黑板架，急切地想了解每個人的想法。我在人群前面站起身子，開始詢問他們如何看待公司的“數一數二”戰略，詢問在哪些方面他們喜歡或者不喜歡GE，以及有什麼事情我們應該迅速改變。
GE的文化是在一個與現在非常不同的時代中形成的，在那個時代，命令與控制的組織結構大行其道。置身於這個環境，我對公司總部的職員有一種很強烈的成見。我感覺到他們奉行一種“陽奉陰違”的處世哲學：表面上他們表示贊同，也表現得很愉快，然而在自己的內心中卻充滿了不信任，甚至是激烈的批評。這種狀況非常典型地反映了官僚主義者的行為方式：當面的時候笑臉相迎，背後卻總要千方百計找你的“不是”。
我很快就發現，我在掌管GE家用電器和照明業務時所見到的官僚主義根本算不了什麼，與我在公司其他業務部門看到的情況相比，簡直是小巫見大巫。業務規模越大，員工參與的積極性就越低。從工廠的叉車司機到寫字間的工程師，有太多的人是在做一天和尚撞一天鐘。
我終於抓住了這樣一個機會，從那些顯而易見並不是韋爾奇門徒的人當中製造出了一群英雄，這是一個重大的轉折點。它清清楚楚地向人們傳達了這樣一個信息：為了在新的GE公司中獲得成功，你不必刻意把自己改造成一個什麼特定的類型。不管你是什麼長相，什麼個性，你都可以成為GE的英雄。你需要去做的只有一點，就是面對現實並採取行動。這個信息所具有的價值非同凡響，特別是在那段時間裡，有相當多的GE員工不知道他們做事的方式對不對，不敢確信是不是有一個“神經病”在領導公司。
在擔任CEO的開頭幾年裡，我到處引用核能部門的這個故事，一遍又一遍，極力強調做事情要從現實出發的重要性。面對現實聽起來很簡單—但事實上決非如此。恰恰相反，我發現，讓人們從現在的實際出發、而不是從過去的實際或者自己的主觀願望出發來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情。
“不要欺騙你自己，事情本來就是這個樣子。”我母親多年以前教導我的話語看來對GE一樣重要。
在我成為CEO的時候，我繼承了GE很多偉大的東西，但直面現實卻不是這個公司的強項。它的“陽奉陰違”的傳統使公司內部極難做到坦誠相待。我很幸運，核能業務部門和愛爾梵協會的成功改革使我擁有了有力的武器，我可以向人們清楚地展示我所希望的GE“感覺起來”究竟是個什麼樣子。
只要有機會，我就把這些故事一遍又一遍地向每一個GE的聽眾講述。在隨後的20年裡，我用這些同樣的故事把自己的理念傳遞給整個公司。漸漸地，人們開始聽得進去了。
第八章：遠見
我作為公司CEO第一次與華爾街的分析家們見面的時候也扔了一枚炸彈。
在20分鐘的演講裡，我只提供了一點點他們想要的數字，很快地，我就以定性分析的方式探討起我對公司的展望。
成為數一數二者決不僅僅是個目標，而是實實在在的要求。如果我們做到這一點，那麼我們可以確信，在這新的10年結束的時候，我們的這個核心理念一定會給世界帶來許多嶄新的獨一無二的產業。這是那天我要傳達的“硬”信息。
當轉入“軟”話題，如現實、質量、卓越，以及—你會相信嗎？—“人性因素”時，我能感覺到聽眾不感興趣。要想成為贏家，我們就必須把做到數一數二的“硬”的核心理念與這些無形的“軟”的價值觀結合起來，從而獲得一種“感覺”，這種“感覺”就是我們所要追求的企業文化。
“我們必須讓一種態度滲透到公司每一個員工的頭腦裡。我們要創建一種環境，允許人們—事實上，應該是鼓勵人們—按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主觀願望的方式，來處理事情。”我說道，“在全公司樹立這種直面現實的觀念是實施我們的核心理念—我們所做的任何事都數一數二—的必要前提。”
追求高質量和卓越要形成一種氛圍，在這種氛圍裡，所有的員工都能感到向自己的極限挑戰是一件很愉快的事情，感到我們能夠比我們心目中的自己做得更好。對“人性因素”的重視會培育一種良好的環境，在這種環境裡，人們敢於創新，人們能夠心中有數，“惟一限制他們自身的創造性和驅動力的是，他們前進得有多遠，行動得有多快。”
我與華爾街的第一次接觸可以說是個無奈的失敗，但是在此之後的20年裡，儘管步履蹣跚，甚至是進兩步退一步，我們所做的每一件事卻都是朝著當時我勾畫出的那個遠景目標邁進。我們不僅要實現“數一數二”的硬目標，還以近乎瘋狂的執著要在公司內部獲得那種軟“感覺”。
我的這種核心理念來自於自己早先管理企業的種種歷練，我有過成功的經驗，也有過失敗的教訓。這種核心理念還得到了彼得·德魯克(PeterDrucker)的管理思想的支持。我是在1970年代後期開始閱讀彼得的著作的。在我接任CEO的時候，通過雷吉介紹，我和彼得見了面。我認為，如果這個世界上真有一個天才的管理思想大師的話，那麼這個人就是彼得·德魯克。他出版了許多管理書籍，每一本都充滿了真知灼見。
“數一數二”，“整頓，出售，或者關閉”，我們的戰略非常簡單明瞭。經過討論，人們開始理解這個戰略，大多數人在理智上也同意這個戰略。然而，一旦付諸實施的時候，各種感情上的原因卻使得我們的行動面臨重重困難。
由於我們的市場份額低，我們的競爭對手便能夠獲得最好的分銷渠道以及獨立的承包商。對GE來說，空調是一項有缺陷的業務。這些認識是我們在出售掉空調業務之後才深刻體會到的，這件事深深震動了路易斯維爾。
將空調業務出售給特蘭尼這宗交易進一步增強了我的認識：把我們的弱勢業務轉給外邊的優勢企業，兩者合併在一起，這對任何人都是一個雙贏的結局。
從那天我向雷吉書面說明自己有資格擔任CEO的時候起，我就將“持續性的盈利增長”作為自己的經營目標。幸運的是，我們擁有不少強大的業務部門，業務種類也非常多元化，這從根本上可以保證我的這一目標的實現。畢竟，我們是在經營業務，而不是經營盈利。
多年來我給雷吉打了很多電話。儘管在我成為CEO的時候他離開了董事會，但我的任何一個重大舉措都要事先告訴他。
關於猶他的電話交談幾天之後，雷吉給我回電話了，他認真地詢問了一番，然後明確表態支持我。事實上，在20多年的時間裡，不管是在公司內部還是在外面，他從來不在事後對我的決定說三道四。
如果當時有電子郵件的話，估計GE的每個服務器都得阻塞。信件裡差不多都是這些話：“不做電熨斗和烤箱，我們還是GE嗎？”或者：“你究竟是個什麼人？如果你連這種事情都做得出來，你還有什麼事不敢幹！”
從冷水器上傳來的嗡嗡嚶嚶的噪音的確很不好聽。接下來還有更多更多的噪音，可以說多極了。
第九章：“中子彈”歲月
在5年的時間裡，大約四分之一的員工離開了GE，總數達118,000人，包括我們所出售企業的37,000名僱員。公司上上下下都感到緊張，不知道自己的明天會怎麼樣。
有一個問題不可避免地成為會談的焦點：“你關閉工廠，辭退員工，與此同時卻在腳踏車、臥房和會議中心上大把花錢，對此你怎麼解釋？”
我喜歡爭論，雖然我沒必要一定在爭論中贏得勝利，但我需要贏得人心，一個一個地贏得人們的支持。我跟他們說，花這些錢與業務緊縮兩者是一致的，為了實現公司的目標，我們必須這麼做。
我想改變一下人們的思維習慣。我們總想往回賺錢，越多越好，可就是不捨得往外投錢，既想讓馬兒跑得快，又不想讓馬兒多吃草。我堅持認為，我們必須只要最優秀的人才。我們的最優秀人才不應該在一所破舊的發展中心裡待上4個星期，不應該在煤渣磚砌成的房子裡接受培訓。公司的客人來到我們總部，我們不能讓他們去住三流的汽車旅館。如果你想得到卓越，那麼最起碼你的環境應該反映出卓越。
健身房可以給大家提供一個更輕鬆隨意的聚會場所，可以把不同部門、不同級別、不同職能的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你願意，它也可以成為一個商店和休息場所。假如投資100萬美元就能讓這些設想成為現實，我認為是值得的。儘管我修建健身房的用心很好，但面對大量解僱員工的舉動，人們仍很難接受。
我們必須獲得世界最高水平的人才，必須給他們支付最高水平的薪資。但我們不能把我們不需要的人留在公司裡。如果我們想少僱用人又能多產出，那我們就必須僱用更優秀的人。
只有意志堅定的人才有資格談論諸如“卓越”或者“學習型組織”等所謂的軟價值。沒有強硬的措施，軟的方面就不會奏效。軟的價值只有在以行動為基礎的公司文化中才能實現。
事實是，我們是第一家在主流業務還很健康和盈利的情況下開始大規模進行調整以增強自身競爭力的大公司。克萊斯勒的調整比我們早了幾年，但他們所處的階段不一樣，他們是在政府的擔保下苦苦掙扎以避免破產的命運。
任何一家公司，如果認為它可以提供終身的工作保證，那麼它就走進了一個死衚衕。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作保證。現實會無情地撕毀公司與它的員工之間曾經存在的隱性契約。這些“契約”意味著企業對員工的終身僱傭，意味著父愛般的、封建性的、難以名狀的忠誠，意味著如果你把時間交給企業並努力工作，那麼企業將照顧你的一生。
遊戲規則在發生變化，人們必須注意到這是個競爭性的世界。在這個世界裡，沒有任何一家企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。
作為一家公司，當需要減輕激烈變革所引發的痛苦的時候，我們能夠做到面對鏡子捫心自問。我曾經講了一千遍的一句話是：“我們不是拋棄員工，我們是拋棄那些業務崗位，因此崗位上的員工只能走開。”
全面減員或者工資凍結是削減成本的兩種常用措施，但我們從來不採用。採取這兩種措施的藉口是“有難同當”，但這不是直面現實的態度，而且沒有做到區別對待。
管理或領導工作絕不能這麼做。全公司上下統一削減人力10%或者將工資凍結，這必將會傷害我們最好的業務和人才。
媒體注意的是被裁掉的員工，但我們注意的是“能留下來的人們”。我可以天天講要直面現實，要在每一項業務上“數一數二”，或者要建立創新型組織，講得自己口乾舌燥，嗓子冒煙。但是，只有真正找到了我們自己的千里馬，公司的改革才能真正上軌道。我不應該在反對者身上浪費那麼多的時間，幻想他們可能會“回心轉意”。
頗具諷刺意味的是，我不應該為等待那些不願意改革的人而痛苦地煎熬那麼長時間。在過去的幾年裡，我得到的一個重要教訓就是，在很多情況下我太謹小慎微了。我本應該把舊體制砸爛得更快點，把弱勢業務出售得更早點。幾乎每一件事都應該而且也能夠更快一點完成。
說實話，這個所謂的“美國最強硬的老闆”還不夠強硬。
第十章：RCA交易
日本人難以置信的高效率既可敬又可怕。我在日本看到的事情在其他市場上同樣存在。日本人將一個又一個行業的成本結構撕裂，美國的電視機、汽車以及複印機行業受到了嚴重衝擊。
我的出價是每股61美元，這比當時的RCA股票市價高了13美元還多。他停下來，以他那很專業的方式告訴我這個出價還不夠。在我離開的時候，我們同意繼續商談這筆交易，最終價格暫不確定。
在星期三即12月11日晚上之前，我們完成了購買RCA的交易，總金額是63億美元現金。
我向主席臺走去。突然之間，大廳裡的500來人站了起來，他們自發地向我歡呼致意。RCA成了通向新時代的美好起點。
待收購交易完成之後，我們就把RCA的非戰略性資產—包括唱片、地毯和保險業務—出售掉了。我們不喜歡該唱片業務的文化氛圍。地毯業務對我們不合適。一個小保險公司同樣也不值得保留。在交易結束後的一年內，我們就已經從63億美元支付價款中回收了13億美元。
卡羅琳與我在婚姻上的麻煩已經存在很多年了。在我整個的GE歲月中，我一直是個極端的工作狂，而她則為撫育我們的4個孩子付出了巨大的心血。孩子們的成長讓人欣慰，他們都做得不錯。
卡羅琳和我發現我們不是同路人。除了我們之間的友誼和相互尊重，我們幾乎沒有什麼共同的東西，這的確讓人難熬和痛苦。但最終我們還是友好地分手了，在1987年4月結束了我們28年的婚姻。卡羅琳去了法學院，拿到了法律學位，最後與她的一位同學結婚，對方也是一位律師。
RCA交易的成功給予了我們一個巨大的電視網、擁有強大有線電視資源的電視臺、一個國際化的醫療設備企業、一個佔據重要地位的全球衛星公司，以及數十億美元的現金—所有這一切都來自1985年63億美元的最初投資。
對GE來說，RCA是一個戰略性的勝利。這次交易帶給人們的情感鼓舞也具有同樣的重要意義。
第十一章：人的企業
發現優秀人才可以通過各種各樣的渠道。我一直相信：“你遇到的每一個人都是另一場面試。”
事實上，不管他們來自什麼地方，GE總是致力於發現和造就了不起的人。我強調過很多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭能力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。GE的用人制度在這一方面發揮了重要作用。對於那些痛恨官僚主義的人來說，正是我們用人制度的嚴格性給一切帶來了活力。
我們造就了不起的人，然後，由他們造就了不起的產品和服務。
A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。
他們擁有我們所說的“GE領導能力的四個E”：有很強的精力(energy)；能夠激勵(energize)別人實現共同的目標；有決斷力(edge)，能夠對是與非的問題做出堅決的回答和處理；最後，能堅持不懈地進行實施(execute)並實現他們的承諾。
在我看來，四個E是由一個P(激情，passion)聯繫起來的。
有些人認為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情並非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境裡才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等著，什麼也不說，直到最後出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你。”而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。
每一天，每一年，我總覺得花在人身上的時間不夠。對我來說，人就是一切。我總是不斷提醒我們各個層次的經理：必須分享我對人的激情。今天，我在他們面前是“大人物”；他們回到公司後，在員工們看來，他們就是事實上的“大人物”。他們必須把同樣的活力、獻身精神和責任心傳遞給員工們，傳遞給那些遠離傑克·韋爾奇的人們。對這些員工來說，傑克·韋爾奇可以說什麼也不是。我的前妻卡羅琳總是提醒我—我曾經在GE工作了10年而不知道董事長是誰。我要求每一個GE經理都要記住的重要一條是：在其員工範圍內，“他們就是CEO”。
第十二章：再造克羅頓維爾，再造GE
改革是沒有選民的——而一場可以感覺得到的改革就更沒有了。
克羅頓維爾是坐落在紐約州奧思寧(Ossining)的一個佔地52英畝的校園。這兒曾經是GE早期管理變革的策源地。前任CEO拉爾夫·科迪納(RalphCordiner)在1950年代中後期建立起了這些設施，把他的分權思想灌輸到了所有等級中。
到1981年，克羅頓維爾已經累了，真的累了。我想讓這塊地方重新煥發生機，並且想讓這位前哈佛教授來領導。我把克羅頓維爾看做一個在交互式的開放環境中傳播思想的地方。它可以成為打破等級制度的最理想的場所。我需要與公司下層的經理人員進行直接交流，讓我的信息不會因老闆們的層層阻隔而失真。
如果我們打算讓最優秀的員工來這裡，那我們就必須把克羅頓維爾變成一個世界級的管理開發中心。我們必須在大刀闊斧對公司進行改革的同時，在調整產品結構和大規模收縮業務的同時，大筆投資改善這裡的設施和條件。我們立即把大會議廳、階梯教室翻修一新，並修建直升機停機坪，這樣我們的公司領導往返這裡就會更加方便迅捷。(從費爾菲爾德開車到這裡是一個小時的路程。)我要求吉姆把我們的構想完善成一個方案，然後提交給董事會。他在1983年6月完成了此事，其中包括申請撥款4,600萬美元在克羅頓維爾修建生活居住區。吉姆還一直記得，當我審閱完他的方案後，我把他最後一頁的投資回報分析拿掉了。我在幻燈片上劃了個“X”，並寫了個詞—“無限”。我用這個詞強調指出，我們在這項投資上的回報將永遠持續下去。
無論什麼時候去克羅頓維爾，我從不發表演講。我喜歡公開而廣泛的交流。學員們教給我的與我教給他們的一樣多。我成為一個助推器，幫助所有人相互取長補短。我把我的想法帶到每一間課堂上，通過我們的交流使這些想法更加豐富。我希望每一個人都能給我以反饋和挑戰。在過去的10年裡，他們做到了這一點。
終於，克羅頓維爾變成了學習的熔爐。我們最有價值的教師自己在克羅頓維爾也變成了學生。通過他們的課堂功課和實地研究，他們教會了公司的各層領導，而且互相教會做事情往往會有更多更好的方法。
事實上，克羅頓維爾成了我們最重要的工廠。很快，藉助於一個將永遠改變公司面貌的理念，克羅頓維爾的生產力將變得更加巨大。
第十三章：無邊界--將理念進行到底
“群策群力”計劃取得了巨大的成功。我們用它來清除著各個角落裡的官僚主義。思想在公司裡的流動越來越快了。我一直在尋找一種方式來概括這一切，這種東西能抓住整個公司，並能把思想帶到另一個層次，讓每一個人都能分享。
在我要結束講話的時候，我稱“無邊界”這一理念“將把GE與1990年代其他世界性的大公司相區別開來”。(對於這一前景我並不是大言不慚。)我預想中的無邊界公司應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。在無邊界公司裡，“國內”或者“國外”業務將沒有區別，它意味著我們在布達佩斯或者漢城工作就像在路易斯維爾和斯克內克塔迪一樣自如。
一個無邊界公司將把外部的圍牆推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分。它還要推倒那些不易看見的種族和性別藩籬。它要求把團隊的位置放到個人的前面。
在我們公司的整個歷史中，我們一直對發明者或者想出好主意的人進行獎勵。而作為一個無邊界公司，它將不再僅僅獎勵千里馬，它還要獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發現、發展和完善了好主意的人。其結果是鼓勵公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨佔。這將使我們所有人之間的關係產生巨大的變化。
“群策群力”計劃已經開始在公司裡建立起學習型文化，無邊界理念則為我們的這一文化增添了新的動力。到1990年，我們的各個下屬公司之間已經開始分享一些成果。“無邊界”給了我們一個恰當的詞來表達我們的文化，並使它成為我們日常生活的一部分。我們在每一次會議上都大聲疾呼著“無邊界”。
我們用它輕鬆地揶揄某個不肯與人分享自己想法的員工，或者是用它批評某個不願意把自己手下表現優秀的人調到公司其他部門工作的經理。有些員工開玩笑地對這些人說：“這可真正是無邊界行為！”
我們必須堅持卓越，決不容許官僚主義。我們必須探索和應用最好的理念，無論它來自何處。我們必須珍視全球的智力資本及其提供者。
在1990年代早期，各種各樣的理念和思想來自每一個地方，包括公司外部。我曾經拜訪過沃爾瑪(Wal-Mart)的創始人薩姆·沃爾頓(SamWalton)先生，從他那裡擷取了一個非常好的想法。1991年10月，薩姆邀請我去阿肯色州的本頓維爾(Bentonville)和他一塊出席沃爾瑪的經理會議。我第一次見到薩姆是在1987年納什維爾(Nashville)，他的一次地區經理會上。當時他同意把他的收款機數據提供給我們的照明公司(一個無邊界行為的絕好例子)，這樣，通過把兩家的數據聯繫起來，我們可以使沃爾瑪貨架上的燈泡更換得更快，並且不用許多的設計工作。
1991年，我乘飛機到達阿肯色，薩姆坐在飛機旁的卡車裡迎接我。他顯然生病了，掛著靜脈滴注袋，點滴化療藥物。在他的經理們面前，薩姆讓我講了一下自己的故事，談一談將官僚主義從公司裡清除出去是多麼地不容易。接著，他親自講話。他鞭策他的經理們永遠不要讓官僚主義潛入和吞噬掉沃爾瑪。我們花了兩個小時愉快地進行交談，與他的團隊交流著對官僚主義所帶來的種種惡果的認識。
在回機場的路上，薩姆帶我去了一家沃爾瑪商店。我們在商店的櫃檯前走著的時候，突然，薩姆抓過一個麥克風，向整個商店宣佈我們兩個來了。“傑克·韋爾奇從GE來到了我們這家商店。”他說道，“如果你們有什麼關於他們的產品的問題，一定到這裡來跟他講一下。”很幸運，沒有人來找我。不過，不幸的是，僅僅6個月之後，薩姆去世了。他精心照看著自己創建的公司，直到生命的最後一息。
我從本頓維爾回來後非常興奮，一直思考著我們怎樣應用沃爾瑪的這種做法。薩姆讓我安排了幾個GE的管理團隊到他的公司，和他一塊出席沃爾瑪週五的會議。
一看到這種做法，我們的管理人員就立刻喜歡上了。他們把這種理念移植過來，將其融入到GE的文化中。他們開始每週給他們一線的銷售團隊打電話。除了CEO，公司的營銷、銷售、製造等部門的高級經理也要接聽電話，這樣他們可以對發現的任何問題—不管是運輸、價格還是產品質量方面的—都能立即做出反應。
我們把這一做法稱為“快速市場信息”(QMI)—並且在每次CEC季度會議上也實行這樣的程序。這一做法非常有效。它把我們所有管理領導人員與用戶之間的距離拉近了。我們在現場解決產品的貨源問題，並能發現一些產品的質量問題，如果不是通過這種做法，這些問題一般要經過很長時間以後才能被發現。
我們各個企業的領導也把他們自己的好主意帶到CEC會議上。1995年，運輸公司的CEO鮑勃·納代利(BobNardelli)給我們講述了一個獲取人才的新途徑。運輸公司的總部在賓夕法尼亞州的伊利城，為了吸引最優秀的員工，他們進行了多年的努力。鮑勃說他發現了一個取之不盡、用之不竭的人才源泉，這就是美國龐大的初級軍官(JMO)群體。這些人絕大多數都是美國軍事學院的畢業生，已經在軍隊裡度過了4到5年的時間。他們工作努力，聰明機敏，而且感情濃烈。他們都有領導經驗，並且有極強的適應能力，因為他們曾經在世界上最為艱苦的地方服過兵役。
今天，我們已經擁有1,400多名退役的美國初級軍官工作在GE的各個崗位。鮑勃的頭腦中有了這樣的好主意，無邊界行動則使它廣為採納，為整個公司提供了巨大幫助。
又一次，重新定義市場的行動打開了我們的眼界，點燃了我們的雄心。
無邊界的理念幫助我們很多平凡的人做出了絕不平凡的事業。
第十四章：深潛
作為董事長有很多好處。我最喜歡利用的好處之一就是可以挑選一個自己感興趣的具體問題，然後對此作我稱之為“深潛”的運動。這實際上就是認準一種你認為你能帶來變化的挑戰—一種看來有樂趣的挑戰—並把自己的職務地位拋到腦後。不過，有人可能有理由將此稱為“搗亂”。
第十五章：惟我獨尊
“我的天哪，傑克，你還要幹什麼？把麥當勞買下來嗎？”那是1986年4月，我在奧古斯塔高爾夫球場的第3洞發球時，四五個人在第7條球道上同我的說笑。當時我們宣佈購買RCA已經4個月，而且我剛剛買下了華爾街最老的投資金融公司之一—皮勃第的基德公司。
我們開始厭倦籌集所有的資金、承擔所有的風險而眼巴巴地看著各個投資銀行將大把的前期費用收入腰包。我們考慮的是，基德公司可能會給我們一個契機，以便獲得更多的生意，進入新的分銷渠道，而不必再向華爾街的某個中介機構支付昂貴的費用。
賽在基德公司的日子非常艱難。他改善了控制體系，僱用了一些好員工。1987年10月，也就是他上任5個月後，股票市場崩潰了，基德公司的貿易利潤消失了。那一年，基德公司虧損達到了7,200萬美元，我們不得不將5,000人的員工隊伍削減約1,000人。
對於我們所有人來說，基德公司與GE之間的公司文化差異之大是顯而易見的。我悔不該當初沒有聽取董事會上的反面意見。我想脫離困境，但要尋找一條不會輸個精光的脫身辦法。我希望在賣掉公司之前能夠取得一些成果。
賽又待了幾個月，幫助邁克接任。邁克繼續著賽的努力，即樹立公司一盤棋的風氣。他還為基德公司的每一個公司制訂了明確的經營戰略。結果，利潤回升了，基德公司由1990年虧損3,200萬美元的局面一舉改觀，1991年獲利4,000萬美元，1992年獲利1.7億美元。
事實上，這是我自己的噩夢。從一開始併購基德公司，我就鑄成了大錯。起初，這只不過是有點頭疼、有點尷尬的問題，誰料到現在發展到了這步田地。
唐和他的一班人馬以及基德公司的幾個關鍵人物一起使交易獲得了巨大的成功。這一成功使我們從買下基德公司到出售佩恩韋伯為止的14年裡，最終平均每年獲得稅後回報10%。這決不是錢方面的成功，但最終結果要好過其他一些項目。
然而，不論為了多少錢，我們都不願意回頭再經歷這樣一次過程。
自信與自負之間僅一步之遙。這一次，自負站了上風，給我上了一堂終身難忘的課。
第十六章：GE金融服務集團--增長機器
我在涉入GE金融服務集團事務的23年中，親眼看到它成長的4個顯著階段：從1977年至1985年，CEO約翰·斯坦格和拉里·博西迪將最好的人才吸引進了GE金融服務集團。1980年代後期，博西迪(當時的副董事長)和CEO加里·溫特(GaryWendt)開始大幅度擴大公司，使之成為一臺收購機器。
整個1990年代，溫特和首席運營官丹尼斯·內登創建了一個全球性金融服務公司，使之成為這10年裡前所未有的交易領袖。目前，以丹尼斯為CEO、邁克·尼爾(MikeNeal)為COO的領導班子正在擴大這個全球性聯盟，並將“六西格瑪”和數字化的生氣引入金融服務領域。
回頭看看那些年兩位數的持續增長速度，簡直就像是在做夢。我至今還記得當時是如何為GE金融服務集團的一筆9,000萬美元交易而坐臥不安的。相較於泰國的汽車貸款以及我們今天在董事會上可能承諾的幾十億美元，這實在算不得什麼—但那是1982年啊。
我們從來沒有為GE金融服務集團制訂什麼宏偉的戰略性目標。我們沒有必要做到數一數二。市場是巨大的，我們需要做的不過是用GE的頭腦來武裝GE的收支平衡表，以圖發展。
在1970年代，我們的重點是傳統型消費貸款，比如抵押貸款和汽車租賃，同時涉足交通運輸和房地產投資。
在1980年代，我們的重點轉向加大公司發展力度，同時嚴格控制風險。我們沒有改變1970年代的傳統型風險意識，我們所做的僅僅是聘請有特殊才華的人。我們讓這些人解放思想去尋找創意，並由此創造投資機會，獲得公司的成長。
我們的確成長起來了，生意從四面八方源源不斷湧來。在過去的20年中，GE金融服務集團一躍發展成為多個設備管理企業，從卡車、有軌車到飛機，無所不包。我們跨入了私人信用卡領域，擴大了房地產的活動。GE金融服務集團由1977年的6個小融資公司發展到2001年的28家範圍各不相同的企業。
如果說人的因素可以改變一切的話，那麼這裡就是最好的課堂。多年來，我們引進了大量優秀人才—拉里·博西迪、諾姆·布雷克、鮑勃·萊特、加里·溫特以及丹尼斯·內登。他們每個人都能夠成為公司內或公司外的CEO。
1980年，GE金融服務集團擁有10家企業，資產110億美元，僅在北美髮展。到2001年之前， GE金融服務集團擁有48個國家的24家企業和 3,700億美元資產。
GE金融服務集團是將金融和製造業融為一體的典範。讓創造型人才與製造業的原則以及資金結合在一起，這種做法的確奏效了。
第十七章：NBC與電燈泡的結合
儘管如此，兩個月後的8月份，我任命鮑勃為NBC的CEO。
人們的反應是預料之中的。大家無法理解，一個“造燈泡的”怎麼能夠經營一個電視網呢？而我深信鮑勃適合這個工作。他在GE塑料、GE家用電器和GE金融服務集團都跟我共過事，還擔任過GE金融服務集團的CEO。
人們總是跟我說：“你怎麼能買下NBC呢？你對戲劇或者喜劇根本就是一竅不通。”
的確如此。不過我同樣不會造飛機引擎或渦輪機。我在GE的工作是資源運作—也就是人和錢。我能向我們的飛機引擎設計工程師提供的幫助，跟我能給予在好萊塢挑選節目的人們的幫助一樣多(或者說一樣少)。
多年來，NBC已經為GE獲取了大量的利益。我們從它的財務結果和品牌中獲得了利潤，大多數僱員會非常驕傲地穿上帶有NBC徽標的T恤衫。鮑勃認為NBC不僅僅是家電視網絡公司，他的眼光很準。電視網受眾在繼續減少，更加證明他在有線電視上下注的英明。
經過所有這一切之後，鮑勃·萊特已經成為電視歷史上執掌電視網時間最長的領導人。他證明了“造燈泡的”也可以在電視行業中做大、做好。
第十八章：能屈能伸
聽到本給我的消息，我差一點背過氣去。設想一下你在給一個竊賊付工資的滋味吧。斯坦德勒立即被停職，而當他拒絕與我們的內部調查人員合作時，我們於3月份開除了他。我們從威爾默—克特勒—皮克林律師事務所聘請了一批外部律師，以幫助GE的審計隊伍進行調查。
公司就是人。當公司規模擴大的時候，它們就容易成為攻擊目標；而如果公司獲得了成功，那麼它們就是更大的攻擊目標。
資金從來就不是問題。GE有實力做正確的事情，而且我們知道，從長遠來看，做正確的事情總能提高我們的利潤。只有瞭解了這些情況之後，你才會理解，我們為什麼對PCB問題如此堅持自己的意見。
沒有什麼比公司的誠信更重要的了，這是任何機構最為重要的價值觀念。它不僅意味著人們必須遵守法律的條文和精神，還意味著要做正確的事情，併為你認為是正確的事情而鬥爭。
在PCB問題上，我們自己已經確信PCB對我們的員工或鄰居們沒有危害。我們已經花費了數億美元的資金，運用最好的科學手段，以最能夠滿足生態要求的方式清理我們的場地和哈得孫河，而且我們還會繼續投入一切必要的資金。
自從那一天我看到我母親因富蘭克林·羅斯福的死而哭泣的場面後，我又見識了許多。是的，我已經成為一個懷疑論者—但願還不是對政府的悲觀論者。只有誠實正直且擁有為正確的事情而鬥爭的實力的公司，才能跟政府較量得起。幸運的是，我們既正直，又擁有那種實力。
第十九章：全球化
如果你喜歡商業，你就一定喜歡GE。如果你喜歡創意，你就一定喜歡GE。在這個地方，各種創意和想法都可以在20多個不同的業務部門、30多萬名員工之中暢通無阻地自由流動。
無邊界行為方式導致創意可以來自任何地方。我們在一系列經營會議中規範了自己的自由聯想的風格，讓各種會議密切地融合在一起。我們可能在召開C類會議，審查動力系統的經理們的業務表現，而這時可能有人出主意說要從匈牙利挖掘人才。
在1990年代，我們主要追尋的是四大理念：全球化、服務、六西格瑪和電子商務。
每一種理念都源自某個小小的想法；而一旦進入了運作系統，這種想法就像種子一般獲得了成長的機會。我們的四大理念現在都已經“茁壯成長”，為我們在過去的10年中獲得的飛速增長起到了巨大的作用。這可不是“嘴上工夫”。
在GE，我們對理念的定義是，必須能夠抓住所有人—規模大、範圍廣、普及性強，對公司能夠產生重大影響。一種理念應當有長久的生命力，能夠改變公司的基礎構架。不論理念來自哪裡，我從來都是啦啦隊隊長。我總是熱情洋溢地追隨著每一種理念，幾乎狂熱到了發瘋的地步。
15年來，我都和他一起在全世界旅行。我們每年都要出國三次，每次一兩個星期。我們在一起度過愉快的時光，而且在大多數旅行中，我們都帶上妻子。我們四個人親密得如同一家人。幸運的是，我們的妻子成了最好的朋友。當我們在建立商務關係、進行業務談判的時候，她們總是出去探索我們所訪問國家的風景和文化。
全球化的創意跟其他創意一樣，由種子到繁榮昌盛，最後長成了一個花園。一開始，我們從市場的角度考慮全球化問題，後來轉為尋求產品和部件，最後又發展到挖掘各國知識資本的階段。
第二十章：持續增長的服務業
幾乎與GE的所有其他業務一樣，服務業的增長完全取決於人。“售後市場”—這種說法本身就把服務放在了次要位置。
在服務業增長的過程中，併購工作起到了重要作用。從1977年到2000年，醫療設備系統共收購了40家服務公司，動力系統收購了31家，飛機引擎方面收購了17家。甚至連交通運輸領域也於2000年加入了併購的行列，用4億美元收購了哈門實業(HarmonIndustries)，那是一家堪薩斯城的鐵路信號和服務公司。
與所有工作一樣，某種創意是否奏效的試金石是數字。我們的產品服務業務從1995年的80億美元上升到了2001年的190億美元，到2010年應當能夠達到800億美元。我們的長期服務業務量增長了10倍，即從1995年的60億美元增長到2001年的620億美元。
如今，我們還在花費同樣的時間，以確保我們已經安裝的“插座”在不斷提高生產率—同時我們還在尋找新的“插座”。
第二十一章：六西格瑪的裡裡外外
在我擔任CEO的20年中，我只缺席過一次公司高級管理委員會(CEC)會議。那是1995年6月，是我們最重要的會議之一。
會前，我已經邀請了我的朋友和過去的同事拉里·博西迪到克羅頓維爾來，討論一下六西格瑪質量問題。拉里那時已經是聯合信號公司的CEO。
我未能出席那次會議是有充足理由的。當時我剛剛做完心臟手術，正臥床在家，還在休養身體。
什麼差錯也沒有發生。事實上，一切都很順利。我很幸運，醫生非常了不起。卡里用3個小時做了5處分流術。從那以後，我們成了密友。我們每年都要看望對方一兩次—在醫院之外。分流術一開始讓人非常難受，全身無處不是疼痛難忍。幸運的是，你能感覺到自己在一天天好起來。7月5日，我回到了辦公室，而到了月底，我又回到了高爾夫球場。8月中旬，在楠塔基特的桑卡迪-海德俱樂部冠軍賽中，我贏了頭三場，但在36洞的決賽中輸掉了比賽。
GE內部的意見是錯不了的。我們在1995年4月的員工調查中發現，質量問題已經為許多員工所擔憂。“新拉里”的態度變了，變得對六西格瑪非常熱衷。他說，對於大多數公司來說，每100萬次操作中平均出現差錯3.5萬次，而如果達到了六西格瑪的質量水平，則生產或服務程序中每100萬次操作中出現的差錯將少於3.4次。也就是說，完美率能夠達到99.99966%。
我們發現，六西格瑪不僅僅屬於工程師們。在質量計劃方面，一種常見的錯誤理解是認為這些計劃只是針對技術腦瓜的。而實際上，它適用於任何工種中最好的、最聰明的員工。
工廠經理可以運用六西格瑪來減少廢品，增強產品的穩定性，解決設備問題，或提高生產能力。
人力資源經理需要它來減少聘用員工所需的時間。地區銷售經理可以用它來預測可靠性、定價政策或價格方差。同理，管工、汽車修理工和園藝工人可以用它來更好地理解客戶的需求，調整自己的服務以迎合客戶。
雖然六西格瑪在NBC的許多領域都起了作用，但是我們在選擇情景喜劇方面的“命中率”卻沒有因此提高。
我必須承認，我很難找到什麼例子來說明六西格瑪對律師和諮詢人員有何益處。也許對於他們來說，應用六西格瑪很困難，因為他們的生活如何與方差無關。
總體來說，六西格瑪正在從根本上改變公司的文化，以及我們開發人力資源的方法—尤其是我們“極具潛力”的人才。多年來，我們一直在實施出色的功能性培訓計劃，尤其在財會領域。但是，公司的業務多樣化讓我們感到很難制訂一個統一的培訓計劃。六西格瑪給我們的正是我們所需要的用於通用管理培訓的方法，因為它既可以用於客戶服務中心，又適合生產環境。
第二十二章：電子商務
因特網革命幾乎與我擦肩而過—幸虧簡讓我對它產生了好感。許多年來，她一直通過網絡和朋友們聯繫。晚上，在我研究文件加班工作的時候，她總是坐在我的對面，打開電腦，不停地打字。簡從1997年起就在網上進行股票交易，在網上掌握自己的賬戶情況。她做得非常好，於是我讓她也替我關注我的股票。無論我們去什麼地方，簡的膝上電腦總是跟著一起旅行。每當她試圖說服我也用膝上電腦時，我總是拒絕，因為我認為我不會打字，用電腦不值得。
“傑克，”她反對說，“連猴子都能學會打字。”但是，到了1998年末，我開始聽見人們在上班的時候說起在網上採購聖誕商品。最後，我認真對待起這個問題，在博卡會議上談起聖誕假期時，說了因特網的重要性。那是一個開始—而因特網真正讓我動心是三個月以後的事情。
通過電子商務，我們可以擴大我們的市場，找到新的客戶。GE的供貨基地可以變得更加全球化。我們在規模優勢方面所作的技術投資體現了規模大實際上是有好處的。對於我來說，因特網世界的利潤所在是：“舊經濟”型公司在生產率和市場份額方面的收益抑制了“新經濟”模式的增長機會。
我一回到美國，就立即要求我們最高職位的50名領導人去請因特網顧問，最好是30歲以內的。這些顧問大多數比我們小一半以上，他們每星期跟我們這些原始人工作三四個小時。我請了兩個顧問。我的正式顧問是在GE的公共關係部工作的帕姆·威克姆(PamWickham)。她在建設GE的第一個塑料網站中起到了關鍵作用，後來被提升到總部工作。
最終，電子商務將提高許多工種的效率。以銷售為例，今天，銷售人員與客戶見面的時間從原來的30%提高到35%。銷售人員在行政管理、催促交貨、為應收款爭執、尋找遲滯貨物等方面花費的時間太多了。讓因特網來做這些事情效率會更高。我們正在增加銷售人員與客戶的見面時間，讓他們的職責從接訂單、催貨的角色轉變到真正的顧問身份。
電子商務與GE的基地是互為補充的。電子商務成為公司DNA的一部分，其原因是我們最終意識到它是GE再造、變革的途徑。
第二十三章：“回家吧，韋爾奇先生”
2001年6月7日，星期四，我們飛往布魯塞爾，希望能贏得歐洲委員會的最終支持，讓GE整合霍尼韋爾國際公司440億美元的資產。早在八個月前，我就和霍尼韋爾公司董事長邁克·邦西尼奧爾(MikeBonsignore)在紐約NBC《週六晚間實況》節目中宣佈了這項決議。從那時起，兩個公司數以千計的員工就為這一購併的實現而積極努力著。
第二十四章：CEO到底是幹什麼的
當CEO可不是什麼好差事！一大堆亂七八糟的想法湧進我的腦海：超過額度。狂野。快樂。粗暴。瘋狂。激情。永恆運動。平等交換。開會至深夜。不可思議的友誼。美酒。慶典。漂亮的高爾夫球場。在真正的較量中作出重大決策。危機與壓力。多次揮棒擊球。少有的幾次本壘打。成功的喜悅。失敗的痛苦。這樣也不錯！酬金很高，不過真正的收穫是過程的快樂。
誠信
做人要以誠信為本。一旦形成這種人格，不論在何種好的或不利的情形下，它都支持我做的一切。不可能所有人在所有事上都同意我的看法 — 我也不可能任何時候都正確 — 但只要每個人明白我做事誠信就行了。這樣才能建立與客戶、供貨商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關係。這是為企業確定基調。
企業與社會
每個人對企業在社會中扮演的角色都有自己的見解，我也一樣。
我認為一個強大、有競爭力的公司才能對整個社會負起責任。只有健康的企業才能提高並豐富人類及其社區的生活。
一個強大的公司，不僅僅是通過納稅這一主要方式服務於社會。它更為全球提供了符合和超過安全環保標準的世界水平的設施。強大的公司會再投資到人力和設備中。健康發展的公司提供良好而穩定的工作，職員可以獲得充足的時間、精力和各種資源，加倍地回報給社會。
作為一名CEO最首要的社會職責，就是確保公司的財政成功。只有一個健康發展的成功企業才有能力、有條件去做好事。
定調
整個企業的工作是從最上層的領導開始的。我經常跟我們各公司的領導說，他們工作的力度決定了他所領導的企業的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。所以，CEO為整個公司定下了基調。每天，我努力深入每一位員工的內心。我要讓他們感覺到我的存在。
集體智慧最大化
讓每一位員工全身心投入到工作中來是CEO工作中的一大塊。把每個人最好的想法拿來，放在其他人中間交流，這就是祕訣。沒有什麼比這一點更重要了。我把自己比做海綿，吸收並改進每一個好點子。首先，要做到善於接受每個人、每個部門提供的最好的想法。其次，在整個機構中交流傳播這些想法。“群策群力”推動了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進和發展，然後被付諸實踐。我們用這個價值觀嚴格地評估每一個人，以此強調它的重要性。把所有的會議聯繫起來(“運營系統”)—從人力資源到戰略—使這些新的想法更加完善。克羅頓維爾的日子幫助我們相互學習，並找出了每個人的閃光點。
尋找更好的出路，及早地把新知識拿出來與大家分享，在今天已成為GE的第二天性。
人為先，策為後
讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。這一宗旨適用於任何企業。我在辦公室裡坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來沒有任何結果的策略。我們曾經有過一個關於超音速的很好的計劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個計劃得以實施。在飛機引擎、動力能源和交通運輸方面，我們有著多年的服務策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規的人來領導這項事務之前，服務一直是“二等公民”。
我們費了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發展、實現它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結果”。
不拘禮儀
官僚作風往往令人窒息。非正式的方式則能讓人呼吸順暢。創造一種非正式的氣氛有利於競爭。過於官僚化是最大的障礙。不拘禮儀並不等同於直呼其名，亂停車，衣著隨意，它的意義更為深遠。它的宗旨就是要讓每個人都起到作用—並且讓每個人都知道他們所起的作用。頭銜並不重要。沒有肩章，沒有從辦公室的角落裡發出的僵硬的命令—只有每個人都能感受到並可以不斷擴大的一種開放精神。“掩飾你的錯誤”是愚蠢的。激情、和諧和好的主意能從各個階層、各個角落不斷湧現出來，這才是關鍵。每個人都受到歡迎，並得到鼓勵去追求成功。
自信
和新的思想都能接受。自信的人也敢於面對別人在觀點上的挑戰。他們喜歡那些豐富思想的智慧碰撞，他們決定了一個企業的開放性和兼容性。那麼你如何才能發現這種人才呢？找出那些自我感覺良好的人 — 那些不怕展示自己的人。
千萬不要為任何機構裡的任何該死的工作而妥協“自我”。
熱情
每次我去克羅頓維爾，向一個班級提問，擁有什麼樣的素質才能稱得上一名“頂級的玩家”，我常常高興地看到第一個舉起手來的人說：“是工作熱情。”對我來說，極大的熱情能做到一美遮百醜。如果有哪一種品質是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒有什麼細節因細小而不值得去揮汗，也沒有什麼大到不可能辦到的事。多年來，我一直在我們選擇的領導者中發掘工作熱情，熱情並不是浮誇張揚的表現，而是某種發自內心深處的東西。優秀的企業能夠燃起員工的工作熱情。
酌情調整薪酬
靜態的計劃會變得陳腐無用，市場條件在變化，新的商業項目在發展，新的競爭對手在不斷出現。我經常在家裡推敲這樣的問題：“我們是在檢驗和獎勵我們所需要的特定行為嗎？”不調整衡量標準和酬金，往往事與願違。
區別對待造就強大的企業
沒有人願意充當上帝，把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%。區別對待是每個經理都感到棘手、卻不得不面對的問題。我認為我的工作就是探討這個問題，每天貫徹下去，並要求所有人都這樣做。我從第一天起就認為，這是造就強大企業的必經之路。
區別對待是很難做到的。誰覺得這很容易辦到，誰就不適於在這個企業中生存。如果誰做不到這一點，也是一樣。
留住人才
放棄最優秀的人才當然不是正常的行為。過不了幾分鐘時間，我們就要談到從候選人名單中選出誰來填補空缺。有著我們這樣的候選人，後來的人比原先走掉的人幹得更出色。
隨時作出評價
作出評價對我來說無時不在(就像呼吸一樣)。在能人統治中，沒有什麼比這更重要。我隨時都要作出評價—不論是在贈送股票期權的時候，還是在提升誰的時候—甚至在走廊裡跟某個人撞個滿懷的時候。
文化的重要性
從一開始就確定我們文化的基調對我們以後的快速發展是非常有益的。反對者必須儘快離開。
策略
商界成功並不是浮誇的預計得來的，而是在變化發生時能夠迅速作出正確反應的結果。這就是為什麼策略必須有靈活性和預見性。
交流者
我是我們所有行動的蠻橫的擁護者—從以前要求我們面對現實，到要求我們改變公司文化、重塑公司形象的創意。每當我有了一個我希望貫徹到公司裡去的主意或消息，我都是怎麼說也說不夠。我不斷地重複、重複、再重複，在會議上，在做總結的時候，年年如此，直到我窒息得說不出話來。
我總是覺得自己必須“超過額度”，才能讓公司的幾十萬人接受一個想法。
員工調查
我們幾乎使用了所有的方法，來獲得員工的反饋：克羅頓維爾，C類會議，活力曲線，以及股票期權。這些方法強迫管理人員以一種坦誠的方式來和員工們溝通。1994年，讓員工調查變得有意義對於我們來說是一次巨大的突破。
我們沒有問員工們對食堂飯菜質量的看法，也沒有過問福利計劃。我們問的問題始終都圍繞著一個基本的主題：“你從年度報告中讀到的公司是不是你現在正在工作的公司？”
速度在克羅頓維爾，即使在我做CEO的最後幾天，都有人不停地抱怨說我們的速度不夠快。我知道自己很少因為做事而感到遺憾，但是卻往往因為做得不夠快而感到非常遺憾。我從來不記得自己說過：“我希望能再給我6個月的時間，讓我想清楚，然後再作決定。”
第二十五章：來自高爾夫的啟迪
做GE的CEO是我一生中最大的樂事。如果還有一次選擇的機會，我寧願去當一名專業的高爾夫球員。自從在肯伍德鄉村俱樂部當球童的日子起，高爾夫就成為了我畢生最熱愛的運動。是父親使我開始學習這項運動的，他是正確的：和我小時候玩的冰球和橄欖球不同，高爾夫才是伴隨我一生的運動。
這種運動結合了我所熱衷的東西：人和競爭。我一生中最牢固的友誼就是在高爾夫場上結下的。任何一個曾經從開球檯打出穩健、遠直一杆或在果嶺按標準桿把球推進14英尺外的洞裡的人，都瞭解這項運動的誘人之處。
第二十六章：“新人”
面這些就是我在 1994 年春著手這件事時所想的一些問題。當時我 58歲，還有7年的時間就要離開這個位置了。我覺得我們需要充足的時間來作出正確的決定。選擇自己的繼任者是一件很困難的事情。
在我們匆匆記下這些名字之前，我們執行發展部門的副總裁查克·奧克斯基(ChuckOkosky)將一名“理想的CEO”應該具備的條件和要素進行了歸納，拉了一個單子。
這些特點完全囊括了你想要的技能和特性：誠實／價值觀，經驗，遠見，領袖氣質，銳利，名望，公平，以及精力／平衡性／勇氣。查克的單子上還包括了這樣的品質，如“增長知識的無窮慾望”和表達“勇敢的主張”。我也加入了自己的一點希望，如“對任何詳細複雜的事情能自如應對”以及“有膽量和耐心去做高風險的事情”。
不過這個方法並沒有起到很大的作用。當我們準備按照這個標準開始實施時，連基督都不能說是完全勝任的。
丹尼斯·戴默曼和鮑勃·萊特談了他們的一些想法。丹尼斯回憶了他1982年在哈佛商學院第一次面試傑夫的情形。他主要談到他的領導才能和以客戶為中心的思想。鮑勃接著這個話題又談了一些。然後，董事會的每一個成員都加入了進來，他們都一致表示同意。在會議的最後，弗蘭克·羅德斯著力強調了傑夫學習和成長的能力。他說，在他看來，傑夫擁有最出眾的學識，選擇他應該是最正確的選擇。
“你肯定你不希望留下一個嗎？”一位董事問道。“我已經想過這個問題了，”我說道，“我知道這樣會出現什麼結果。任何一個成為這家公司董事長的人必須充滿自信心，並且熱情高漲。我想讓他充滿成就感。我不希望他得小心提防著誰。”
看著他開始運作整個公司，我感到由衷的喜悅。傑夫是那麼地睿智、敏捷、有遠見，而且令人難以置信地強大。他是CEO！