家樂福撤出中國，沒有被幹掉的業態，只有被淘汰的企業

“委身下嫁”也好，被“牽手入懷”也好，一樁樁真金白銀、錢貨兩訖的買賣，被賦予了太多的愛情味道，只是中國大賣場未來的幸福在哪裡？

本期“管理百家”特約觀察家：

龔胤全（精益零售創始人、上海碓胤管理諮詢公司創始人）

張智強（資深零售專家、元旨數據科技有限公司總經理）

文：本刊記者 任慧媛 責任編輯：李靖

外資零售撤退潮之下，家樂福終究還是沒能“獨善其身”。蘇寧接手，48個億、80%股份。

是的，家樂福入華24年，估值僅60億人民幣。並且它不是第一家撤出中國市場的外資零售企業，走進這般境地的也絕非個別現象，更不是個別企業：韓國的樂天瑪特、易買得，英國的樂購早在前兩年就已相繼退出中國市場；法國歐尚的中國業務，被其合作伙伴大潤發全面接管；德國的麥德龍也已決定出售中國公司的大多數股權。

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與外資零售“撤退潮”對應的是，中國大賣場的整合併購潮。騰訊入股永輝超市；阿里巴巴相繼入股三江購物、聯華超市、新華都和高鑫零售（大潤發+歐尚）。2018年中國快消連鎖TOP10中，互聯網入股參股者佔了一半。互聯網巨頭攻城略地的勢頭當仁不讓。

大賣場進入整合收購階段已是勢不可擋，“委身下嫁”也好，被“牽手入懷”也好，一樁樁真金白銀、錢貨兩訖的買賣，被賦予了太多的愛情味道，只是中國大賣場未來的幸福在哪裡？外資甩下的包袱，蘇寧收購家樂福，到底是不是一筆劃算的買賣？“剩”者為王的局勢下，大賣場的未來該是什麼樣的？

對此，本期“管理百家”專訪了資深零售專家、元旨數據科技有限公司總經理張智強，和精益零售創始人、上海碓胤管理諮詢公司創始人龔胤全先生。

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沒有敗走，只是一種有效的撤退

《中外管理》：“中國大賣場的鼻祖”“中國零售業的黃埔軍校”“零售之王”，這些響噹噹的稱號足以顯示家樂福中國曾經的風光與榮耀。中國一度被認為是家樂福的未來。可如今大賣場的頹勢卻愈演愈烈，家樂福中國最終也走上了“被收購”這條路。您怎麼看家樂福撤出中國市場？

張智強：說家樂福“敗走”也好，“賤賣”也好，都不準確。一個企業，在發展過程中，進入一個新的市場，撤出一個原有市場，這都是很正常的。就像在戰爭當中的有效撤退，有的時候恰恰是贏得戰爭的手段。從發展戰略上來講，家樂福撤出中國市場很可能是要調整資源投入方向，甚至也可以說是“甩包袱”，把精力更好地集中在其他方面。所以，這只是一個世界級的優秀零售企業在做戰略調整，走的是理性的一步。

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看家樂福在中國這些年的成就，我覺得是非常了不起的。今天賣了60億，被認為是“賤賣”了。那你看看他們當時帶了多少錢進來呢？1億不到。從投資的角度來看，這個經營還是挺不錯的。任何一個企業在一個市場當中能夠白手起家，用20多年的時間賺到60億，都是不錯的成績。

龔胤全：外資零售退出這是很正常的，說明中國本地的消費行為，外資企業是已經適應不了了。零售業未來肯定是由一個國家本土企業自己主導的，比方：韓國、日本，基本都是自己國家的零售業來主導的，而不是外資。中國的零售業也一定是這個規律，由我們自己本土企業來主導。

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沒有被幹掉的業態，只有被淘汰的企業

《中外管理》：對家樂福撤出中國的解讀，很多會指向大賣場這種業態的沒落。大賣場業態到底還行不行，未來在哪裡？整合併購會是必然趨勢嗎？

龔胤全：大賣場會逐漸萎縮，但不會消亡。就像日本的情況一樣，伊藤洋華堂、永旺並不會消失。大賣場一定是有它存在的價值，只不過門店數量和分佈不會像以前密度那麼大了。

大賣場的面積也會縮小，就是把一些容易被互聯網替代的，比如：雜貨類可能慢慢就剔除了，會變成主要以生鮮和食品為主的中小型標超（標準式賣場）模式。

並且大賣場是肯定會擁抱互聯網的，未來沒有所謂線上線下之分，電商會在線下開店，線下也會擁抱互聯網，未來肯定都是全渠道的。

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張智強：現在全世界的大賣場都在走下坡路，最主要的原因，就是因為消費者發生了變化：千禧一代成為消費者的主流。大賣場一站式購足、價格優惠、大規模促銷這類模式並不能打動新的年輕一代消費者。再加上移動互聯網的便捷和全渠道營銷，都會對大賣場有很大的影響。

但是不管大賣場怎麼走下坡路，就目前來看，它依然是我們這個市場當中的主流業態。全中國各種零售業態的市場份額分佈，大賣場佔到70%，依然是最高的，毫無疑問還是主流。在這個份額基礎上說大賣場就不行了，再怎麼不行它又能夠跌到多少呢？10年之內能跌到50%嗎？即使是50%，那麼一個業態佔市場50%的份額，也還是一個主流業態。所以你會看到大賣場雖然在數量上會減少，企業可能會合並，但是這個業態還是會長期存在下去的。沒有被幹掉的業態，只有被淘汰的企業。

那麼什麼樣的大賣場會生存下來呢？優勝劣汰，就看剩下來的大賣場是什麼樣就知道了——無外乎都是生鮮做得好的、體驗式做得好的、全渠道做得好的大賣場。這些都是大賣場依然存在的重要特徵，也是全世界的大賣場發展趨勢。

3

蘇寧是撿了便宜還是背了包袱？

《中外管理》：華潤萬家收購樂購已經有前車之鑑：樂購多家虧損的門店已經成為華潤萬家的“包袱”。那麼蘇寧收購家樂福是不是也有步此後塵的可能？

龔胤全：蘇寧與家樂福的整合，就好比日本的7-11跟伊藤洋華堂的整合。（注：伊藤洋華堂與7-11都隸屬Seven&i控股公司，是日本最大，世界第五大的零售企業。1991年，日本伊藤洋華堂集團收購美國7-11便利店70%股權，併成為日本7-11便利店公司的控股股東。）但是伊藤洋華堂基本上是虧損的，或者是略微盈利。7-11和伊藤洋華堂很難形成合力。但是即便如此，7-11和伊藤洋華堂的合力仍然要比蘇寧與家樂福要好。

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因為7-11和伊藤洋華堂有大量的原創商品開發。7-11和伊藤洋華堂不只是渠道品牌，而是已經變成商品品牌。但是蘇寧和家樂福是沒有商品品牌的，仍然只是一個渠道。蘇寧小店和家樂福都沒有原創的自有品牌，都是採購自第三方，所以它們是供應商的銷售代理，不是顧客的購買代理。

就算有線上線下全渠道，有云計算，但是所賣的商品都是同質化的，而同質化的商品很容易陷入價格戰。7-11和伊藤洋華堂既有線上線下全渠道，同時又有原創的商品開發，所以它們是具有差異化競爭優勢的。即便這樣，7-11和伊藤洋華堂的協同效率也是很低的。何況蘇寧和家樂福二者都是相當於收進場費的中介平臺模式，並不是具有原創商品的製造型零售業。所以，我覺得蘇寧跟家樂福的這種協同是很難的。它們做全渠道最大的弱勢就是沒有好的商品。

中國零售企業收購外資零售企業，如何能夠有效地“收購”它們的能力，是非常重要的。比如：家樂福的商品經營能力、品類管理的能力、供應商管理能力、信息技術能力。這些能不能有效地被蘇寧抓手裡面，是個問題。

4

歐美的零售管理太粗放

《中外管理》：對於“零售教主”家樂福的撤退，本土零售業應該進行哪些思考？當前中國零售業的管理具有哪些弊病？

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張智強：中國零售企業在“經營技術”上——在如何針對消費者去經營商品和選擇商品上，能力還非常弱。現階段絕大多數中國零售企業對品類管理的認識約等於零。品類管理這件事，全世界零售企業做了快30年了，唯獨我們中國還幾乎是空白。以消費者為中心這件事，全世界的零售企業都比較重視，但是在我們中國，還只是一句停留在文字上的口號。

龔胤全：家樂福、沃爾瑪這些歐美零售業其實做得都很粗放，都只是聚焦在賣場、陳列等方面，在商品本身上和日本零售企業還差得很遠。真正的零售業管理要看日本，日本7-11源自1974年加盟美國7-11，之後完全沒有去照搬美國的手冊，因為美國零售業的7-11做得太粗放了，在日本根本行不通。

其實家樂福、沃爾瑪所帶來的只是教中國本土零售業怎麼樣去壓榨供應商，並沒有真正從零售商品研發的邏輯去教本土零售業怎樣去站在顧客的立場思考，怎樣給顧客開發高性價比的商品。

現在本土超市大賣場，比如：永輝，其實已經開始在商品上和供應鏈上下工夫了，而不再只是侷限於陳列、品類管理、賣場環境衛生上。

來源：中外管理