先與阿里眉來眼去，後跟騰訊談情說愛，最後花落蘇寧。家樂福中國即將嫁給蘇寧國際，箇中緣由眾說紛紜，我們的思考是什麼？
一、家樂福的中國之路
6月23日，一則消息震驚業界和網絡，蘇寧易購公告：公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元人民幣收購家樂福中國80%股份。本次交易完成後，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%。
家樂福目前在國內開設有210家大型綜合超市以及24家便利店，分佈在22個省份51個城市。2018年家樂福中國營業收入接近300億元。
家樂福（Carrefour）成立於1959年，是大型綜合超市概念的創始者。其在1995正式進入中國市場，也是最早一批在中國大陸開展業務的外資零售企業。
憑藉成熟的商業模式、先發優勢和中國外資政策的巨大優惠，家樂福在短短几年內就在中國多個城市遍地開花。2006年，家樂福在中國門店數突破100家。坐擁廣闊的市場，鮮有競爭對手的衝擊，家樂福中國盡享先驅者帶來的紅利。
然而好景不長，在良好商業利益和廣闊市場前景的吸引下，家樂福中國面臨國內外資本和品牌超市越來越激烈的競爭，漸漸失去領先優勢和競爭力。尤其是隨著電子商務行業的高速發展，其一騎絕塵的態勢被迅速改變。
從2009年開始，家樂福中國開始走下坡路，2010年起陸續在中國關店。2010年，家樂福在華門店數被沃爾瑪反超。
2017年，家樂福在中國的營業額480億元，淨利潤卻只有3200萬元，落後大潤發、沃爾瑪、永輝超市等競爭對手。
面對不斷下降的市場份額和日趨可憐的盈利水平，家樂福開始考慮退出中國市場。其出售中國業務的消息很早都有流傳，騰訊阿里都有意收購。
有媒體報道稱，家樂福最早心儀的對象是阿里，曾想整體出售給阿里，但雙方沒能談攏。隨後，家樂福便啟動和騰訊的談判，並達成了合作協議。
2018年1月23日，家樂福宣佈騰訊與永輝將對家樂福中國進行潛在投資，且家樂福與騰訊已達成在華戰略合作協議。
當時的公告中稱，騰訊與永輝對家樂福中國進行潛在投資；與騰訊達成戰略合作協議。騰訊與永輝對家樂福中國的投資基於騰訊的技術和永輝豐富的生鮮運營經驗。本次投資完成後，家樂福依然是家樂福中國的大股東。
然而，正當大家認為家樂福中國會站隊騰訊系後，蘇寧易購卻成了最後的下家（是不是贏家還有待時間檢驗）。這確實出乎大家的意料。
二、家樂福折戟原因分析
家樂福在中國折戟並非偶然。
除在中國失利外，其在其他地區市場也遭遇諸多困阻。近年先後退出了日本、俄羅斯、馬來西亞、新加坡等市場，就連在大本營的法國也風光不再，家樂福法國總部2018年裁員上千人。
有人將家樂福中國業績連年下滑歸咎於內部管理不善，這確實是一個原因，但從更深層次來分析，我們覺得還有如下一些重要因素：
1.戰略上的默守陳規。
應該說，家樂福率先進入中國市場是具有非凡魄力和前瞻性的，不但政治正確，而且戰略得當，介入中國市場踩點準確，並且抓緊時機以重點城市為主進行了廣度覆蓋。成熟的商業模式快速複製到陌生的中國，一時間鎖定了人口第一大國國人的眼球和口袋，其獨到的眼光和領先優勢讓其在前期賺得盆滿缽滿。
然而，在消費轉型升級時代，這種傳統的綜合性實體超市對已經升級的消費者和互聯網新生代逐漸喪失吸引力，而那些精準的差異化定位才會抓住眼球和吸引客流；加之，日用品消費零售主要是存量市場的爭奪，隨著人口老年化時代的到來，日用品消費整體呈下降趨勢，如果開店速度停滯甚至減少，那勢必導致客戶覆蓋範圍和規模的降低，營業收入和利潤的下滑就變得順理成章；在一些新型便利店快速佈局各類社區、園區的情況下，家樂福這種大型超市在便捷性上就明顯處於下風，被分流和局部替代不可阻擋；在與同類型的沃爾瑪相比，家樂福的國際化程度、綜合實力、物流能力、談判能力、品牌優勢等方面差距不小，與大潤發、永輝超市等“更中國”、“更懂中國”的同類對手比，家樂福在“接地氣，聚人氣”上面又不如。
形勢比人強。儘管經營環境發生了很大變化，但似乎家樂福的戰略舉措卻沒有什麼調整，過去成熟的模式與經驗反而成為繼續前進的羈絆與枷鎖。因此，在客戶變了、對手多了、對手變了的情況下，家樂福因墨守成規而陷入了困境。
2.商業模式的一成不變。
零售行業誕生了諸多的經典商業模式，甚至商業模式的概念最早都是來自零售業。2015年，“O2O”（線上線下）在全球成為熱詞，一度被中國企業奉為戰勝對手、脫穎而出的圭臬，加大投入、傾力構建和打通線上線下的經營成為時尚。經過三、四年的實踐，一些企業走出來了，獲得跨越式發展，比如蘇寧易購；一些企業投資打水漂，賠本賺吆喝，“O2O”變成噱頭。
在這波浪潮中，家樂福似乎成了看客，較為完整地錯過了基於互聯網商業模式轉型升級的戰機。鑑於此，其一方面要應對線下與日俱增的競爭，另一方面要接受線上“巨鱷”的無情衝擊。
除上述兩大因素外，與亞馬遜中國一樣，家樂福中國在品牌宣傳、危機公關以及決策速度、授權管理等方面也差強人意，出現過不少“BUG”。與美資亞馬遜的霸道不同，法資家樂福則更顯“浪漫”。
儘管家樂福中國曾經嘗試做出改變，但終究抵擋不住浩浩蕩蕩的商業大潮和商業規律。“一招鮮，吃遍天”，在信息割裂、供不應求的時代是有效的，在移動互聯、供過於求的時代則大打折扣。
當今是“快魚吃慢魚”的時代，傳統的成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰略等戰略措施正被“適應性”戰略所取代，即：充分洞察和審視市場與行業變化，定期評價戰略執行，及時做出戰略調整。然而，這對一些“大象”來說，轉身又談何容易？
三、反觀蘇寧的不斷做大
對蘇寧易購來說，這次拿下家樂福中國，是繼年初收購萬達百貨之後，再次收購線下零售品牌。蘇寧表示，這次收購在鎖定國內優質大型綜合超市資源的同時，還將加速推進大快消品類擴展與專業化、精細化運營，更為旗下多種業態融合創新帶來全新探索。
張近東曾於2017年底放言：未來五年，蘇寧會成為中國最大的商業地產公司。
我們觀察到，互聯網行業在向傳統行業大幅跨界“劫持”之後，巨頭們基本完成了從金融、電商、投資等各類平臺的佈局，擁有少則幾十、多則幾百的控股與參股企業，也成為國資國企改革的主要參與者，可謂構建了各自完整的商業帝國和經營生態。近年行業內部的寡頭競爭現象日趨明顯，業界原來只把“BATJ”作為老一批的互聯網巨頭，將“TMD”作為新一波的互聯網新銳，普遍忽視了蘇寧易購這一比較低調的強勢競爭者。
新零售概念是馬雲率先提出，也是阿里巴巴率先踐行。近年，隨著線上流量紅利的衰減與各種成本的居高不下，“O2O”爭論復歸平靜，越來越多巨頭開始發力線下門店。騰訊入股永輝，阿里成立盒馬新鮮與收購高鑫，蘇寧兼併萬達百貨和家樂福中國，可見巨頭們的新零售大戰正越來越激烈。
蘇寧易購攬下家樂福中國，將讓其智慧零售藍圖更加清晰。副董事長孫為民接受媒體採訪時時說：“家樂福是在中國市場最適應本土化的外資大賣場，最強的本地化採購和單店運營能力。家樂福的快消和鮮食供應鏈加蘇寧的互聯網零售，對雙方都是一個新的跨越。”
互聯網行業的強勢崛起，是中國崛起的一大表徵。如今，世界知名的零售巨頭亞馬遜、家樂福相繼折戟中國，“外敵”退卻，“內戰”是否更為激烈？我們拭目以待！