【前言】“一說到井格老灶火鍋，很多餐飲人都佩服它的格局，並看好井格的前景。殊不知，井格穩健擴張的背後，是建立在過去一次次“跳坑”、“試錯”基礎上的······”
最早井格老灶火鍋叫“寬板凳老灶火鍋”，2011年原來的名字被其它商家惡意搶注，變更為現在的“井格老灶火鍋”，用王貽達的話說“當時沒有商標保護意識”。如果非要給井格的崛起找個祕訣的話，就如同更名事件一樣：在犯錯之後，快速進行改正迭代！
經營連鎖的過程中遇到“連而不鎖”的問題，都可以和劉老師聯繫。
如何認知“連鎖”？從盲目到成熟
從單店到多店擴張的過程中，井格也曾對連鎖的認知有誤區：
➤ 誤區一：門店多了就是連鎖。
這是典型的單店店主的思維，運營連鎖更像是連鎖盟主的思維。連鎖不是單店的並行蠻幹，而應有連鎖經營體系和品牌建設的整體把控。
（2011年井格原來的名字被其它商家惡意搶注）
從選址開發，到開店流程、門店運營管理體系、品牌營銷、人力資源體系、財務體系、以及供應鏈體系的建設，連鎖經營都要統籌把控。
➤ 誤區二：盈利模式的單一化。
連鎖的的商業模式應該具備兩種或兩種以上的盈利模式，而不是看重門店經營利潤單一的盈利模式。
一邊擴張，一邊摸索的“商業模式”
井格在連鎖擴張上考慮過很多擴張模式，最後決定以平臺思維為核心，採取多種模式並行的擴張模式，目前井格的擴張模式主要有如下四種：
❶ 直營
直營可以保證供應鏈的穩定性，但直營對企業資產依賴較重，需要充足的資金供應量，所以發展較緩慢。一般井格會在北京、上海這些對品牌提升有幫助的區域去建直營店。
❷ 託管加盟
託管加盟的好處是用一些盈利去解決直營門店快速擴張的資金問題，但託管加盟對區域營運體系的要求較高，如果一個區域整個營運體系沒搭建好，就很難實現快速拓展。井格現在只在京津冀，上海、華東，重慶這幾個區域通過託管加盟進行擴張。
（目前井格的擴張模式）
❸ 眾籌
籌錢只是眾籌的作用之一，眾籌更重要的作用是籌資源。井格的眾籌門店，有負責管理的，有負責出錢的，有負責品牌營銷的，有負責行政公關的，這種各種資源的整合籌集才有利於眾籌模式的擴張。
井格在使用眾籌模式時非常謹慎，只限於瞭解的朋友身上，對不熟悉的人不會開放這種模式。
（井格火鍋）
❹ 特許加盟
特許加盟的好處是快速擴張，弊端是管理力度不夠，會出現一些諸如食品安全問題，進而影響品牌方的聲譽。為了避免這樣的情況出現，井格在進行特許加盟時，會著重把控幾個點;
➤ 共同的價值觀
要求加盟商認可公司文化，服從公司的管理規範。
➤ 幫助加盟商經營好門店
在盈利上：給加盟商留出更大的盈利空間，把整個供應鏈的價格調整得和自身門店一致。
在營運上：要求加盟商將井格的所有標準化進行落地實施，讓運營管理正規化。
在督導把控上：運用強大的督導系統，定時定點對加盟商門店進行督導。
（井格擴張採用重點加盟商裂變的形式）
總之，在擴張的過程中，井格摒棄了多數餐飲品牌大規模擴展的形式，井格採用的是重點加盟商裂變的形式，這樣方便管理。比如，去年第一批加盟的十家門店中，已有九個加盟商申請開第二家店，像這樣通過重點門店逐級管理，而非總店大包大攬，運營管理相對更輕鬆。
不斷修煉的四項“內功”
對於品牌連鎖而言，最重要的是要不斷修煉品牌自身的“內功”，井格從如下四個方面不斷提升內部的運營能力、完善運營體系。
❶ 產品標準化
產品的標準化不僅能夠降低成本，更重要的是它能夠更好地還原標準味道（而非犧牲味道），給客戶帶來統一的味道體驗。
在這方面井格也走過不少彎路，對於火鍋底料，井格最早採用單店炒料，儘管給後廚提供了標準配方，但每個店的火候，時間，鍋底加水的比例都會影響口味的標準化。
（井格火鍋底料）
最後發現，人為技術成份越多，產品就越難標準化。於是井格開到第八家店的時候，建立了中央廚房，通過半自動的機器炒制來確保標準化。最後發現，味道還是會有差別：儘管中央廚房將底料做成了半成品，但還需門店師傅去做調製，這一環節造成了差異。
現在給代工廠提出了要求，把所有的調料，包括花椒、辣椒、鹽、醪糟、姜、蒜、油全部融入底料包中。這樣到了具體的門店，只要按相應比例加水就輕易做到標準化了。
❷ 運營標準化
單店和多店的運營標準差別很大，如果用單店運營的思維去運營多店往往事務龐雜、讓管理者焦頭爛額，同時管理效果也不理想。
（井格運營標準範疇）
井格在擴張的過程中也曾遇到這個問題，最後通過運營標準化的方法去解決的：
➤ 後廚標準化，包括每日各崗位營業流程、出品、分工的標準化，出品標準的標準化，還有食品衛生安全的規範化等。
➤ 前廳標準化，明確門店的崗位、架構，包括各崗位職責標準化、儀容儀表標準化崗位營業流程標準化、交接班標準化規範、客戶進店到離店的全職全程的服務標準等。
把運營中的一些細節問題，一一羅列出來標準化，並給每個崗位建立了相應的標準化運營手冊。手冊中配有大量的圖片學習卡（如前臺服務員的儀容儀表、後廚出品的菜品、擺盤的方式等），方便員工進行對照，同時一些服務流程還配有相應視頻，新員工能夠第一時間直觀學習，老員工能不斷鞏固提高。
（標準化的執行）
❸ 人才管理標準化
井格也曾經歷過人才管理非常“原始”的階段，但隨著品牌的擴張逐漸建立了完整的人力資源體系。
比如在招聘渠道上，除了傳統的張貼海報和熟人介紹，我們還和一些合作好的職業院校進行深度合作，比如後備人才的委培培訓、教材教案編寫、團隊培訓。
除了招聘體系，井格的人才培訓體系也在不斷標準化：
（井格也曾經歷過人才管理非常“原始”的階段）
➤ 新員工入職的培訓，七天的集中封閉培訓，內容主要有企業文化，禮貌禮節、基本工作流程。
➤ 店面走崗培訓，經過一對一、一對二的手把手培訓後進行考核。考核合格後上崗。
➤ 各種例會，班前例會、早晚例會、後廚主管會，每次例會就是一次培訓。
下一步井格打算從訓練基地開始逐步升級到商學院，從人才的對內輸出到人才的對外輸出，進而將商學院發展成具備獨立盈利能力的事業部。
（井格現在有完善的人力資源體系）
❹ 營銷標準化
不同市場區域的品牌影響力、消費需求、特點差異很大，而且門店有直營也有加盟，每一次的活動很難統一去做，2015年我們大膽提出了營銷標準化。
我們將營銷分成兩大模塊：品牌力的營銷和店面經營性營銷。
品牌力的營銷主要從行業傳播、造節活動和事件營銷這三個方面入手。
➤ 行業傳播：在餐飲行業媒體、餐飲行業內的曝光。因為對餐飲企業而言，行業內的傳播要遠遠比普通消費者的傳播度更高。
（品牌力的營銷和店面經營性營銷）
➤ 造節活動/事件營銷：每年兩到三次的節日營銷活動。比如2016年我們的第一屆啤酒節，6、7、8月是火鍋品類的淡季，“38元抵100瓶啤酒消費券”的活動維持了整個夏天的門店業績，同時也帶來了消費者的自主口碑傳播。
在門店運營的營銷活動中，我們會根據不同的區域市場、門店的差異需求，分別制定營銷方案。從可規範的營銷入手，比如門店的開業、節假日活動，然後根據門店所遇到具體問題，再進行執行、反饋、優化，並將優秀案例收集到我們的營銷方案庫中。
龐大的方案庫案例依照城市規模、門店位置、商圈類型、門店類型、活動類型對案例進行分類彙編整理。比如某一線城市的某商圈的商場店想做節日營銷，我們只需要調出相應的案例便可使用，每個案例都配有標準策劃方案和設計。
（井格營銷案例）
比如井格在上海龍之夢的一個店，由於選址失誤，位於商城負二層（快餐層），加之井格在上海的品牌影響力弱，開業前半年一直處於虧損狀態，後來經過現場考察、數據的分析，結合案例庫的相關案例，最後制訂了“A類商圈硬廣引流“的方案。三個月後，龍之夢店的營業額從原來40萬增長到100萬。
現在的井格火鍋在全國九個城市，已經有60家直營門店。從單店作戰到多店連鎖，創始人王貽達說，他們踩過很多坑，就在一次次“試錯”過程中，井格越挫越勇、不斷調整，成就了品牌“堅韌不屈”的品牌生命力。
【番外】井格火鍋也是逸馬集團深度項目合作的企業！
2014年11月初，逸馬團隊進駐井格（原寬板凳）企業現場，開展為期兩天的診斷交流，在雙方達成充分信任的基礎上，井格企業於11月中旬與逸馬達成合作協議，就連鎖經營諮詢服務全案項目開展深度合作，項目2014年12月1日順利啟動，分三階段，為期9個月。
寬板凳連鎖全案項目啟動會
項目成果
第一階段成果
第二階段成果
第三階段成果
項目展望經過項目9個月的打磨，從連鎖戰略與商業模式設計為切入點，全面解決連鎖運營過程中的戰略不明，方向不清，標準化缺失，複製擴張受限、標準化執行偏差等問題；提升總部管理組織效能和連鎖運營系統整體管控能力； 構建連鎖人才複製輸出系統，完善組織職能，通過訓練系統設計，解決“難複製”的問題；構建督導系統，形成督導標準，建立督導工作流程和規範，提升終端管控能力；通過戰略驅動聚人、文化塑造聚心、品牌體驗完成消費者價值變現，打造一支具有強戰鬥力的運營執行團隊。
在2015年7-8月份系統落地過程中，井格CEO王總接到5通老客戶表揚門店服務的電話，客戶體驗滿意度迅速提升，而這一切在過去發展9年是絕無僅有的。
【總結】在逸馬團隊的參與下，井格火鍋於2015年2月份完成連鎖品牌升級，結合微信、微博等互聯網技術，有效擊退惡意競爭對手，北京區域門店經過短暫調整後，平穩過度，業績穩中有升。
如果您企業在連鎖發展過程中，遇到關鍵瓶頸，也可以持續關注或者諮詢劉老師：Sweet_LQH
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