現今都說生意難做，企業難搞，反觀上海小吃市場上的一家餛飩店，卻是另一番景象。一個28歲的小夥子，歷時20年，把一碗餛飩做成年銷售達15億元人民幣的生意。從一間15平米的小店開始創業，如今開到2000家店，光在上海就有300多家門店。

並非所有店鋪都能做成爆款店，也並非所有爆款店都能做成連鎖店，這20年間，有許多理念都是值得借鑑的。

1、開第一家店時，就想著要開1000家

“與其加盟別人，不如自己創業讓別人加盟。”正是這樣的想法，讓張彪在開第一家店的時候，就想著要開1000家店，而經過反覆比較，張彪選中了餛飩。儘管南北方對餛飩的理解有偏差，但無論是叫雲吞、抄手、還是扁食，在消費者心智當中，餛飩都有自己的一塊位置。

於是，1999年，一家只有15平米的餛飩店在上海人民路開張了，20個座位、7平方的廚房，這家小店卻每天要服務1000多客人。“餛飩是一個蠻好的品類，普及性非常強。”為了真正把餛飩做精做大，張彪開始研究餛飩承載的中國文化習俗和傳統，這種研究幫助張彪更深入地理解國內不同地區，不同文化背景的顧客對餛飩產品的需求。

“吉祥能夠成功，一個非常重要的因素是，餛飩有豐富的延伸和變化，可以用各種食材和烹飪方式去表現，素的、葷的、帶湯的、油炸的、幹拌的，都易於被人接受。”

“當初商業模式的設計，就是要朝著特許經營的產品線來設計。”因為連鎖發展最後還是要靠管理系統去支撐，吉祥餛飩在那個時候打下了一定的管理基礎，才有了後來快速成長的機會。

2、實現產品標準化，與加盟商共擔利潤與風險

在餐飲業，門店數越多，意味著標準化程度越高。標準化是一種能力，就是你能不能讓這個東西標準化；做出高標準化的產品，你能不能持續投入。

餛飩統一克數，按盒計數，張彪開創了一盒一盒賣餛飩的先例，而且一直堅持10個一盒。雖然從消費體驗角度上講不夠人性化，但從管理上講，這實際上是一套非常標準化的系統。這樣出貨進貨都方便清點，貨到門店後也好儲藏和操作。

做特許加盟的這20年，張彪摸索出來一個真理：低加盟費，高產品供應比例（高產品黏性），這樣的生意更持久。

“如果今天他開一家店，我收了1萬塊錢，但他幹三個月就玩不下去了，那我就賺不了錢了。我得讓他一直活下去，才能持續不斷給他供應。這種結構就決定了一榮俱榮、一損俱損的關係。”

延伸開來，在門店選址、菜單定價等方面，品牌都會站在雙方的角度去考慮。

與加盟商之間的供貨方式改為直供，產品必須由中央工廠統一提供。這樣對加盟商的把控就有力多了，品牌的產品品質也有了保障。國內早期做特許加盟的火鍋品牌，只給加盟商供應料包，其他原料自己採購，這種模式最終發展得都不太好。

3、產品保證80分的水準，去滿足更大多數的人

做直供就一定會遇到一個問題：怎麼保證加盟商百分之百採購你的產品呢？

“吉祥的餛飩很好吃嗎？我覺得這是仁者見仁智者見智的問題，但是我們能活到今天，最大的競爭力就是穩定。”張彪說，不敢說100%，至少99%的加盟商都認可吉祥的產品，“我們持續地通過規模來減少（採購）成本，可能他忙了半天自己做，還不如直接買我們的。”

吉祥曾經吃過苦頭，幫代理商建加工廠，與總部產品的黏性不夠，有些加盟商就更換品牌，做跟吉祥餛飩“一樣的產品”。後來張彪意識到，產品的命脈必須把握在自己手裡，回收代理權限後，與加盟商之間的供貨方式改為直供，產品必須由中央工廠統一提供。這樣對加盟商的把控就有力多了，品牌的產品品質也有了保障。

4、產品迭代、品種減少，“只有深耕下去才可能做廣”

除了穩定，產品的另一個“硬核”就是不斷迭代，滿足不斷變化的消費需求。

開店前幾年，吉祥賣的都是以芥菜、鮮肉為主的大餛飩，“皮薄餡大”廣受歡迎，光餛飩佔到整個銷量的百分之九十多。後來，餛飩的品種越來越豐富，大概2008年的時候，門店裡有60多個sku，比如臘肉餛飩、番茄牛肉餛飩等。但現在，大餛飩卻縮減到了只有十幾種。餛飩的品種縮減，但吉祥增加了燒麥、麵條、粥等其他品類的小吃。

“吉祥能走20年，對市場堅持什麼放棄什麼，是有一些判斷的，實際上這是一個跟消費者博弈的過程，考驗的是自我進化能力，對市場的敏銳度，這些都得通過門店去接觸感知。”