自《華為基本法》開始，華為一直非常注重在企業內部形成明確而清晰的戰略認知和戰略認同，打破企業內部“部門牆”和“本位主義”對創新資源的限制，推動企業內部的創新資源有效地配置在戰略聚焦點上。
■ 文 / 郭斌 來源：經理人雜誌
毫無疑問，回顧1978年開始的中國改革開放進程，華為這家創立於1987年的公司，已經成為了中國製造業崛起過程的典範公司之一，也是中國企業面對全球化發展浪潮中從中國製造向中國創造改變的代表性企業。
取得這樣的成績，其實是殊為不易的，因為華為作為全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，它所處的通信行業不論是在技術門檻、技術發展速度還是在全球市場競爭激烈程度上，即使對西方領先公司而言也是巨大挑戰。
自從1994年任正非提出“世界市場三分天下、華為必居其一”的目標之後，華為經歷了一次又一次的組織變革，不斷提升自己的技術能力和管理能力，驅動公司持續發展。
這當中，成型於1996至1998年的《華為基本法》，共六章、103條、16576字，對於華為的制度建設和企業創新，具有非常重要的意義。
制度建設對企業創新的價值
為什麼制度建設會對華為公司的企業創新和快速成長起到重要的推動作用？這在很大程度上與技術密集型行業中創新活動的特性有關。
在技術密集型行業中，技術創新是幫助企業獲取市場競爭優勢的重要力量。很多企業儘管都能意識到創新的重要性，但在創新上卻容易出現動力不足和效率不足的兩個問題。
首先，創新的有效性高度依賴於企業將技術和市場兩種力量結合在企業的創新活動中。
由於企業常規意義上按照專業化分工建立各個職能部門，常常會導致技術視角和市場視角被割裂開來，進而造成技術遠離市場、技術與市場脫節的問題。
而在華為的創新實踐中，一直非常注重發展核心技術與重視市場牽引的並行策略，強調市場需求對於華為創新的方向引導作用。
在《華為基本法》第二十六條中提到，“顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向”；在第二十七條中明確指出，“沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向”。
其次，隨著企業不斷髮展，通常會在業務和產品線上不斷擴展和延伸，這就對企業創新資源的配置提出了新的要求，也就是如何解決不同業務和部門在創新資源上的爭奪問題。
尤其是中國市場在過去四十年中存在著大量的外部市場機會，許多企業出於快速捕捉市場機會的目的，將創新資源分散到不同的市場機會上，這將導致企業創新發展後勁不足的問題。
為此，《華為基本法》中明確地提出了創新資源配置的聚焦原則，例如在第二十一條中指出，“我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破….產品或事業領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金”。
此外在第二十三條中也提出，“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙”。
再者，創新的有效性還取決於企業對未來和能力構建進行長期投資。
由於創新活動尤其是面向未來的創新活動具有高度的不確定特徵，加之創新的成果在時間上易於呈現“厚積薄發”的特點，因此，許多企業在創新投入上缺乏戰略耐性，容易出現短視的傾向。
即使在企業內部，由於內部績效考核往往強調短期財務指標，導致各個部門在創新活動中傾向於把資源配置在短期化目標上。
華為很早就確立了堅持“投資於未來、投資於創新、投資於能力”的戰略原則，這一點也反映在《華為基本法》第二十六條“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例”。
事實上，華為多年來一直堅持將10%以上的銷售收入投入到研發上，據2018年華為年報顯示，華為近十年投入研發費用總計超過4800億元人民幣。2018年華為研發費用達1015億元人民幣，佔銷售收入比例14.1%，在歐盟發佈的2018年工業研發投資排名中列第5位。
正是由於在創新和能力投資上堅持不懈的努力，華為公司才能成長為當今全球通信市場領域的領導企業，並在5G技術的全球發展浪潮中贏得先機。
自《華為基本法》開始，華為一直非常注重在企業內部形成明確而清晰的戰略認知和戰略認同，打破企業內部“部門牆”和“本位主義”對創新資源的限制，推動企業內部的創新資源有效地配置在戰略聚焦點上。
■ 文 / 郭斌 來源：經理人雜誌
毫無疑問，回顧1978年開始的中國改革開放進程，華為這家創立於1987年的公司，已經成為了中國製造業崛起過程的典範公司之一，也是中國企業面對全球化發展浪潮中從中國製造向中國創造改變的代表性企業。
取得這樣的成績，其實是殊為不易的，因為華為作為全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，它所處的通信行業不論是在技術門檻、技術發展速度還是在全球市場競爭激烈程度上，即使對西方領先公司而言也是巨大挑戰。
自從1994年任正非提出“世界市場三分天下、華為必居其一”的目標之後，華為經歷了一次又一次的組織變革，不斷提升自己的技術能力和管理能力，驅動公司持續發展。
這當中，成型於1996至1998年的《華為基本法》，共六章、103條、16576字，對於華為的制度建設和企業創新，具有非常重要的意義。
制度建設對企業創新的價值
為什麼制度建設會對華為公司的企業創新和快速成長起到重要的推動作用？這在很大程度上與技術密集型行業中創新活動的特性有關。
在技術密集型行業中，技術創新是幫助企業獲取市場競爭優勢的重要力量。很多企業儘管都能意識到創新的重要性，但在創新上卻容易出現動力不足和效率不足的兩個問題。
首先，創新的有效性高度依賴於企業將技術和市場兩種力量結合在企業的創新活動中。
由於企業常規意義上按照專業化分工建立各個職能部門，常常會導致技術視角和市場視角被割裂開來，進而造成技術遠離市場、技術與市場脫節的問題。
而在華為的創新實踐中，一直非常注重發展核心技術與重視市場牽引的並行策略，強調市場需求對於華為創新的方向引導作用。
在《華為基本法》第二十六條中提到，“顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向”；在第二十七條中明確指出，“沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向”。
其次，隨著企業不斷髮展，通常會在業務和產品線上不斷擴展和延伸，這就對企業創新資源的配置提出了新的要求，也就是如何解決不同業務和部門在創新資源上的爭奪問題。
尤其是中國市場在過去四十年中存在著大量的外部市場機會，許多企業出於快速捕捉市場機會的目的，將創新資源分散到不同的市場機會上，這將導致企業創新發展後勁不足的問題。
為此，《華為基本法》中明確地提出了創新資源配置的聚焦原則，例如在第二十一條中指出，“我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破….產品或事業領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金”。
此外在第二十三條中也提出，“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙”。
再者，創新的有效性還取決於企業對未來和能力構建進行長期投資。
由於創新活動尤其是面向未來的創新活動具有高度的不確定特徵，加之創新的成果在時間上易於呈現“厚積薄發”的特點，因此，許多企業在創新投入上缺乏戰略耐性，容易出現短視的傾向。
即使在企業內部，由於內部績效考核往往強調短期財務指標，導致各個部門在創新活動中傾向於把資源配置在短期化目標上。
華為很早就確立了堅持“投資於未來、投資於創新、投資於能力”的戰略原則，這一點也反映在《華為基本法》第二十六條“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例”。
事實上，華為多年來一直堅持將10%以上的銷售收入投入到研發上，據2018年華為年報顯示，華為近十年投入研發費用總計超過4800億元人民幣。2018年華為研發費用達1015億元人民幣，佔銷售收入比例14.1%，在歐盟發佈的2018年工業研發投資排名中列第5位。
正是由於在創新和能力投資上堅持不懈的努力，華為公司才能成長為當今全球通信市場領域的領導企業，並在5G技術的全球發展浪潮中贏得先機。
華為創新戰略落地的支撐與促進
對企業長遠發展而言，需要創新戰略來引領企業創新活動的持續進行。而創新戰略在創新活動中的有效落地，則依賴於制度建設在其中所發揮的重要支撐與促進作用。
從華為的創新發展實踐來看，在戰略一致性、對創新能力的長期投資、有效捕捉市場機會三個方面，制度建設都起到了非常關鍵的作用。
在戰略一致性方面，為了高效率地開展創新活動，並將企業在創新上的投入有效地轉化為滿足客戶需要的技術、產品和服務，需要多個職能部門、多個業務單元之間在創新過程中的協同和資源整合。
戰略一致性除了跨部門、跨業務的整合一致性，還表現在跨時間的一致性上，因為創新具有很強的途徑依賴性和隨時間的累積性特點。
自《華為基本法》開始，華為一直非常注重在企業內部形成明確而清晰的戰略認知和戰略認同，打破企業內部“部門牆”和“本位主義”對創新資源的限制，推動企業內部的創新資源有效地配置在戰略聚焦點上。
在對創新能力的長期投資上，制度建設也扮演了不可或缺的角色。在企業發展中，企業往往注重於在產品、業務和客戶上的資源投入，但在一些隱性的能力和基礎投入上卻容易忽略。
尤其需要指出的是，創新能力的提升，並不僅僅是依賴於在研發活動中投入更多的資金和人才，它還高度依賴於企業建立高效率的創新流程、系統性的創新體系能激發員工創新的組織文化氛圍。
華為一直很注重在流程、體系和文化上的建設，並在此過程中將一些最佳實踐制度化，使之能夠從局部實踐轉變成整個企業的制度性基礎設施，進而支撐企業創新活動的持續高效開展和創新體系的不斷完善提升。
在此過程中，華為一直很注重向優秀的西方企業學習，例如在1998至2003年之間引入IBM的集成產品開發體系，極大地提升了研發體系的效率，並在不斷學習和改進的基礎上形成了強大的管理體系和自我迭代能力。
由於中國本土市場具有高度多樣性的特點，許多企業在通過創新捕捉市場機會上存在戰略重點不突出、缺少戰略聚焦點的問題，導致雖然看似市場存在著諸多機會，但企業似乎在抓住市場機會上力不從心。
由於中國市場具有日益開放的特點，許多行業中企業需要面對來自於全球企業的競爭，中國企業在建立起在核心技術上的領導優勢前，在創新上如何有效地將中國製造具備的低成本優勢、快速的市場響應與客戶需求進行匹配，將為中國企業帶來獨特的市場競爭優勢。
華為自《華為基本法》出臺以來，在國內市場發展過程中以及進入海外市場的初期，在針對市場需求的創新策略上一直都非常強調價格與質量的極致平衡，也就是通過準確地把握客戶的需求、用性價比優勢和快速響應的服務來吸引目標客戶。
典型的，在《華為基本法》第8條中就有這樣的表述，“我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要”；
在第二十二條中也有類似的表述：“我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢”。
當然，制度建設透過保持戰略一致性、對創新能力的長期投資、有效捕捉市場機會這三個方面能夠對企業創新起到支撐作用，從華為經驗來看，非常依賴於華為長期堅持的“以客戶為中心、以奮鬥者為本”的文化價值觀建設。
華為除了是一家堅持技術和創新驅動的公司，也是一家以文化和價值觀驅動的公司。以客戶為中心的理念，保證了企業的創新活動能夠有效地將市場和技術兩種力量完美結合，避免了企業創新過於遠離市場需求的弊病。
而以奮鬥者為本，則可以充分調動和發揮員工參與創新活動的積極性，激發員工在創新活動中的創造力，進而形成員工參與創新、企業獲取市場回報、員工參與利益分享之間的良性循環。
從1996年銷售收入規模26億人民幣到2018年銷售收入7212億元人民幣，華為這些年的快速成長和創新力迅速提升，文化和價值觀作為其制度建設的基石，發揮著關鍵性作用。
從華為制度建設實踐上學什麼？
在通過制度建設促進企業創新實踐方面，華為還有一些非常值得中國企業學習的做法。
要發揮制度建設對於企業創新的長期促進作用，制度建設本身需要不斷地自我進化，與時俱進，保持對企業發展和市場環境變化的動態適應性。
我們不能奢望制度建設的一勞永逸，只有那些不斷地自我批判、自我改進和永不停止創新的企業，才能將制度建設對於企業創新的支撐作用充分發揮出來。
以華為為例，任正非在《華為基本法》推出時曾說過這樣一段意味深長的話：“《基本法》真正誕生那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經融入華為人的血脈。”
換言之，制度的設計和制訂，最為關鍵的是如何將這些規則和價值觀融入到企業員工思考方式、內化為企業員工的行為習慣中。
在制度建設中，還需要整個組織中的所有個體共同參與，通過共創共識來形成制度體系。
在這個意義上，企業制度並非單純的是企業家或者高層管理者基於組織權力生成的產物，而是來自於所有組織內的成員共同創造的結果，這也更為契合創新本身的含義以及創新精神的實質。
《華為基本法》在形成過程中，在整個華為內部几上幾下、數易其稿，經過了從管理層到普通員工的大討論，並最終形成共識，奠定了後繼戰略、價值觀和管理體系演化的基礎。
而在2018年3月20日，任正非簽發了【2018】028號總裁辦電子郵件，就《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》向全體華為人公開徵求修訂意見。這也可以看作是《華為基本法》開啟的企業制度化建設的延續。
此外，企業在構建促進創新的制度體系時，還需要具備系統觀，以流程和體系建設來打破企業創新中的障礙和壁壘。也就是將企業制度建設與戰略、文化及價值觀、流程、能力構建融為有機的整體，而不是將企業制度建設作為一個割裂的部分來進行思考。
這種系統性的思考，正是華為在不斷的企業規模擴張、業務範圍拓展以及全球化的運營中始終保持創新效率和有效性的重要原因。
* 作者系浙江大學管理學院創業與戰略學系教授