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作者：彭劍鋒 華夏基石集團董事長
來源：華夏基石《洞察》總第44期
作為一家成功的企業，華為既有戰略又沒有戰略。華為有非常清晰的戰略思維，但是又不像很多企業每年制定3年規劃、5年規劃，也不像很多企業那樣天天談戰略、天天變。華為在戰略上有許多與其他企業不一樣的地方。
一、戰略思維的高度聚焦
中國有很多企業做戰略純粹是抓機會，但是抓機會也是“狗熊掰棒子”，不聚焦。華為是在戰略思維上想明白後就高度聚焦，不是純粹的機會導向。就像任正非講的，一旦發現了戰略機會，就不在非戰略機會上浪費時間和資源。這是華為和其他企業不一樣的地方，別人是機會導向的“等不及”，華為是真正“等得及”。戰略是一種選擇，華為一旦選擇了幹什麼，就心無旁騖，就傻幹傻付出。華為捨得在長遠的戰略目標上加大對技術、人才、市場的投入；其他企業是發現了戰略機會，但不願意在重大戰略機會上投入。
二、戰略執行的超強能力
華為之所以能夠具有超強的執行力，首先是能夠集中配置資源。華為在技術、組織、人才等方面捨得投入，敢於砸錢，比如，華為的產品有差異化，有技術創新能力，早在華為基本法時期，華為在技術創新方面每年投入10%，現在是15%、16%，管理方面每年投入約300億元，其他公司哪裡捨得這麼投入！其次才是工具的運用，用一套工具落實戰略、分解戰略，把戰略目標分解到業務系統，通過戰略解法體系，通過PPC系統使戰略能夠落地。
現在很多企業也學習IBM的BLM和戰略解碼，但是為什麼做不到？就是因為沒有像華為這樣在戰略配置上真抓實幹，把資源配置真正聚焦到戰略要素上。很多企業的目標很好，但就是落不了地，資源配置不上，不捨得砸錢，有的企業連300萬元的管理費都不願意支付。有人比喻說，華為和其他企業同時發現了獵物，其他企業派出去的是游擊隊，拿著“三八大蓋”去打；華為派出去的是航空母艦、核導彈。這個比喻很形象、很貼切。
三、任正非不可複製的企業家精神
華為為什麼能成功？就是任正非不可複製。華為的戰略思維既體現了任正非的企業家精神，同時又有群體智慧，這一點跟其他企業是不太一樣的。在中國，很多企業的戰略都是老闆一個人拍腦袋拍出來的，華為不是這樣。一是任正非是一個很謙卑的人，看似外表強悍，卻有菩薩心腸，是一個大善人。二是任正非是個有追求的人，他立意高遠，能夠為了長期目標暫時捨棄個人短期利益，他懂得分錢，把股權都放棄掉了，讓大家都變成股東，所以大家願意追隨他，這一點上有境界。三是任正非的學習能力很強，懂得融會貫通，也善於運用群體智慧。四是任正非有危機意識，始終充滿危機感和焦慮感，讓整個組織處於一種興奮和緊張的狀態，始終戰戰兢兢、如履薄冰。要不然，他也不會得抑鬱症。五是華為具有很強的自我批判精神，華為也犯過無數戰略上的錯誤，但是一旦發現錯了，調轉船頭的速度很快。有人問我，你覺得華為還能不能持續成功？我說，只要華為能持續自我批判，我就相信它能持續成功，如果哪一天華為沒有了自我批判精神，那就不一定了。
四、實事求是的實用主義戰略
華為有一種實用主義戰略——實事求是。打個比方，如果說美國民主黨是一種普適的價值觀戰略，特朗普就是實用主義戰略。華為就像特朗普，本身並不為價值觀而戰，而是為企業生存而戰，所以華為最大的戰略就是“活下去”戰略。
華為的三個發展階段，其實始終都是要活下去。第一個階段，華為什麼技術也沒有，城市運營商又不認它，只能從農村開始搞，農村搞得差不多了再進城。第二個階段，華為已經有了一定的產品、技術，可以搞國際化。國際化就是“借船出海”“傍大款”，也是先從第三世界開始，也是實用主義戰略，跟著黨走、跟著外交路線走。中國的很多企業國際化其實也是一種機會主義，他們不是把國際化作為長期戰略，也不會真幹。華為則把國際化作為長期活下去的立身之本，自己建立營銷體系，只要能在國際上活下來，就想盡辦法活下來。反過來看，華為如果不在國際上拓展市場，國際市場是要把它擠垮的。華為整個戰略的操作路徑是一致的，就是壓強聚焦、聚焦壓強。包括第三階段的雲管端戰略，也是要進一步做大，世界通信業三分天下，華為要佔據一份，雲管端要成為領先者。
五、高層不斷探討的戰略共識
華為特別強調戰略共識，也就是高層之間不斷地探討。華為的戰略為什麼具有執行能力？就是因為有戰略共識，能夠達成一致。正是因為有戰略共識，才會有所謂的“力出一孔”，使大家的力量都朝著一個目標努力。做到了“力出一孔”，大家都在一個利益平臺上，沒有什麼小團隊利益，使得華為能實現戰略上的突破。所以華為特別強調戰略過程比戰略結果更重要，更強調戰略思維形成的過程，形成過程大家都明白了，執行就可以了。中國有很多企業，老闆一拍腦袋，大家都不明白就執行，執行過程中出了問題，老闆又推倒重來。華為是大家形成了共識、想明白了，你就去幹，所以，企業戰略執行成本就會比較低。而很多企業的戰略執行成本太高了、交易成本太高了，所以總是左右搖擺、“翻燒餅”。
六、客戶導向型的戰略源頭
華為的戰略源頭有一點始終不變，即客戶導向型，始終圍繞客戶來制定戰略，真正隨客戶需求而動，依據客戶的需求和痛點找到產品方向，找到組織變革方向，找到企業內部改革方向，真正把戰略、組織、流程、人打通。
現在中國企業最大的問題是，組織流程並不是圍繞客戶的。而華為做客戶的能力太強了，它不斷通過組織變革，通過流程再造，始終使組織圍繞戰略目標、圍繞客戶。所以華為是上接戰略、下接客戶需求，戰略和需求是通過組織、流程、人來打通的，這一點其他企業是沒有的。
為什麼華為花那麼大工夫做流程再造、客戶化的流程體系？為什麼不斷通過組織變革使得整個組織隨客戶需求而動，最後每個人能去奮鬥？就是圍繞客戶價值，激發了每個人創造價值的潛能。回到管理學經典理論，叫作“戰略組織與人”。華為是真正打通了戰略和客戶需求這兩點，其他企業則沒能做到，普遍是戰略太高、太飄，不接地氣、不接客戶需求。
作為一個企業，下要接地氣，要洞悉客戶需求；上要通戰略，聚焦於戰略，這兩者之間怎麼鏈接？靠組織、流程、人，客戶化的組織和流程體系，以客戶為中心持續奮鬥的核心價值觀。人是圍繞整個價值鏈，把它打通，每個人都必須要奮鬥。所以在華為工作是很累的，任何一個人在華為的最大特點是：如果你想搭便車，想偷懶，你的結局就是被踢出局。
結合華為的實踐，我認為華為戰略可能沒有祕密，但它有內涵，戰略有六大要素。
其一，戰略是一種有所捨棄的選擇。如果說戰略是一種選擇，華為跟其他企業最大的不同，在於懂得捨棄。其他企業頻頻做加法，華為善於做減法。對中國企業家來講，在眾多機會面前，在物慾橫流面前，最難管的是自己的慾望，管住自己的慾望就是不幹什麼。比如，做房地產一把能賺幾十億元，這個錢擺在眼前，但華為沒有賺，而是把心思聚焦在自己的戰略目標上。所以，從戰略的選擇上，華為跟其他企業不一樣的是能夠聚焦，能夠管住自己的慾望。
其二，戰略是一種發展模式。發展模式有三種：一是產品技術創新，二是商業模式創新，三是併購重組能力。
產品技術創新：從華為的發展模式來講，華為在產品上不斷加大技術創新投入，靠產品力走出了中國企業不願意在產品上投入，最後陷入價格戰和同質化的境遇。
商業模式的創新：華為是大客戶戰略，始終以客戶為中心，圍繞客戶價值，是客戶驅動型企業。華為在併購重組方面做得很不錯，尤其是在國際上，通過併購重組整合提高自己的內在產業。所以從發展模式來講，一是有產品力；二是一切圍繞客戶價值，展開整個企業的商業運作，戰略源頭來自於客戶價值，來自於客戶需求。
併購重組能力：華為雖然沒有上市，但是在併購重組戰略、資本戰略方面絕對是高手，值得去研究一下。資本戰略支撐了華為的成長，滿足了資金短缺的風險。華為有3個指標：銷售、利潤和現金流，華為之所以在每個“過冬”的時期能反週期增長，就是因為始終保持現金流的良好，這是一種戰略。中國的很多企業為什麼會死？死就死在現金流短缺上，這口氣喘不過來，就死了。華為的商業模式裡，也不能忽視併購重組戰略，它有很多獨特的做法，這些都很值得研究。
其三，戰略是一種能力。如果把戰略當作一種能力的話，華為有三種能力其他企業沒法比：產品競爭力、營銷能力和組織管理能力。這3種能力叫管理力，也是競爭力，其他企業恰恰在這3個方面沒有形成這種能力。
其四，戰略是一種共識。華為的戰略是經過系統思考的，不是老闆拍腦袋決定的，而是群體智慧。通過共識形成戰略自信，形成戰略定力。當一個人想明白了，外在誘惑再多，也不會受到影響，不會左右搖擺。
其五，戰略是一套執行體系。戰略就是要突破組織、人才、管理上的瓶頸，解決現實的經營痛點和經營管理問題，形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法，即戰略執行體系。而執行靠戰略解碼，靠PBC系統。華為是真正把這兩個方面做到位了。
其六，戰略是一種投入。華為在資源配置上、組織上、人才上、管理上的投入是巨大的。