指導 | 張揚
撰寫 | 黃勇
世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。
1927年，美國南方公司在售賣冰塊的基礎上增加雞蛋、牛奶等商品，並延長營業時間，改為早上7點到晚上11點。1946年，店鋪正式更名為7-Eleven。1964年，該公司開放7-Eleven特許加盟，並指導全球各區域的被授權方進行7-Eleven便利店的連鎖經營，不斷擴張版圖。
截至2016年底，7-Eleven在全球17個國家和地區擁有61,554家門店，是全球最大的連鎖便利店集團。
在各區域經營主體中，7-Eleven日本的發展最為成功，並逐步收購了美國南方公司。目前，7-Eleven日本所屬的7&I控股集團市值約350億美元，直接經營7-Eleven在日本、北美和中國部分城市（北京、天津和成都）的門店，其全資控股的7-Eleven Inc.仍是7-Eleven全球特許經營權的授權方。
40多年來，經歷各種經濟週期的7-Eleven日本保持著穩定的增長步伐。目前，7-Eleven日本門店數接近2萬，佔全球7-Eleven的三分之一。2016財年（截至2016年2月，下同），實現銷售額380億美元，佔日本便利店市場份額的40%以上。
除了規模以外，7-Eleven日本的運營效率也遠超同行。2016財年，7-Eleven日本有18,572家門店，約8000名員工，實現收入70.24億美元。單店指標方面，日均銷售額5800美元，而其他三大同行（羅森、全家、Circle K Sunkus）的平均水平是4380美元。
在便利店乃至線下零售業，7-Eleven樹立了一個標杆。新零售概念下，莊辰超的便利蜂引發熱烈討論，不溫不火的便利店行業似乎迎來風口。我們以7-Eleven日本為考查對象（下文7-Eleven指7-Eleven日本），力圖剖析這個連鎖便利店巨頭的經營之道。
簡化的便利店盈利模型
便利店的單店盈利模型可以簡化為“淨利潤 = 銷售額 × 毛利率 – 經營成本”。單店銷售額取決於客流量 × 客單價，影響因素是綜合的，包括門店選址、商品和服務以及品牌等。在毛利率方面，便利店提供即時便利性商品，消費者對價格的敏感度不高，加上以食品為主的商品結構，整體毛利率高於其他業態。規模化採購、開發自有品牌和增加鮮食比重，是提升毛利率的主要手段。
單店經營成本可以分為兩部分。第一部分是店面租金、人員工資、水電氣費等相對固定的單店成本，基本取決於門店規模，且與銷售額不相關。第二部分是商品損耗、物流費用、廣告宣傳等，可以通過規模化連鎖經營降低邊際成本。
因此，便利店盈利的重點，在於提升單店銷售額和毛利率，以降低單店固定成本的比重，並通過規模化連鎖經營降低邊際成本。
區域集中開店的品牌效應
便利店專門滿足便利購物需求，服務半徑在一公里以內，選址非常重要。除了常規的人口密度、人流量和交通等因素外，7-Eleven堅持區域集中開店策略，並奉之為祕訣。
這種策略是指，新開門店儘量毗鄰已有門店的輻射範圍，形成門店在某區域內的高密度分佈。比如， 2002年7-Eleven開始進入愛知縣，2004年當地新增門店108家，佔當年新開門店的15%。
從品牌和選址的角度，集中開店策略有利於提升連鎖品牌在區域內的認知度和認可度，從而提升門店客流量；另外，由於區域內適合便利店經營的店址和門店容量是有限的，集中開店可以減少競爭對手開店的機會，星巴克的密集開店也是這個邏輯。
從經營成本的角度，在一定區域內密集分佈的門店，可以充分發揮網絡效應和規模效應。門店可以共同使用生產和配送設施，共享廣告投放的效果。門店之間距離縮短，也提升了物流路線的配送效率，便於實現多批次、小批量的配送。
全能便利服務聚集客流
提升客流量，靠的不單是貨架上的商品。密集分佈且24小時營業的便利店，已經成為日本人的第二個家。除了能滿足便利的購物需求以外，還在於便利店整合了強大的社區服務能力。
從1987年推出代收電費服務開始至今，7-Eleven推出過50多種便利服務，涵蓋了票務代售、費用代繳、ATM、快遞和多功能複印等諸多類別，一個便利店可以解決大部分生活服務需求。
這些增值服務，充分挖掘了便利店作為線下終端和流量入口的作用，吸引了客流，在帶動商品銷售的同時，還能帶來可觀的服務收入，拓展盈利渠道。例如，7&I控股旗下的Seven Bank主要為7-Eleven便利店提供ATM服務，2016財年實現淨利潤216億日元，淨利率為23%。
自有品牌和鮮食提升毛利
7-Eleven的綜合商品毛利率達到32%左右，而國內便利店企業紅旗連鎖和中百便利店的毛利率水平約為25%-26%。從商品的角度，在於7-Eleven擁有強大的自有品牌和鮮食產品開發能力。
便利店商品以快消食品和日用品為主，其中食品扮演很重要的角色。具備良好品質且方便食用的便當、麵包、三明治、關東煮等鮮食，是吸引消費者進入便利店消費的主要賣點。
7-Eleven憑藉對消費者需求的洞察和整合供應鏈的能力，開發以鮮食為主的自有品牌產品。7-Eleven總部提供的SKU約為5000種，單個門店售賣的SKU約為2900種，其中自有品牌佔比在60%以上，而食品的銷售額佔比近70%。
2007年，7-Eleven推出Seven Premium品牌，包括冷藏食品、常溫食品、零食飲料和日用品等。到2010年，該品牌累計開發的SKU達到1100種。之後，7-Eleven針對不同品類和客戶群，又陸續推出Seven Gold、Seven Select、Seven Lifestyle等子品牌，涵蓋高端食品、咖啡和化妝品等。2016財年，Seven Premium產品銷售額超過一萬億日元，其中175款產品的年銷售額超過10億日元，是日本最大的便利店自有品牌。
自有品牌是從產品開發到銷售的完整過程，背後是強大的供應鏈掌控能力。7-Eleven自有品牌採取的是聯合開發模式。由於具備強大的銷售網絡，7-Eleven在供應鏈中處於強勢地位，其研發負責人可以和原材料、設備供應商和製造商等共同組建項目團隊，共享技術和信息，共同推進消費者需求調研、口味評估和市場驗證等環節。按品類的不同，開發團隊分為6個專業部門和下屬的30個開發小組。
在與7-Eleven合作的178家加工廠中，有163家使用專有的原材料和食譜，專門為7-Eleven生產便當、飯糰和三明治等產品，這個比例是行業內最高的。
聯合開發模式，發揮了協同效應，保證了7-Eleven對供應鏈和產品品質的掌控，壓低了原材料採購等生產成本，提升了商品毛利，並形成了差異化競爭和品牌效應。
2013至2016財年，Seven Premium銷售額的年複合增長率為27%，遠超7-Eleven總銷售額7%的年複合增長率。隨著自有品牌產品銷量佔比的提升，7-Eleven的整體商品毛利率也在穩步提升。
相比之下，由於產品開發及供應鏈整合能力不足，國內便利店的商品結構中，食品尤其是鮮食的佔比要低很多（紅旗連鎖的食品銷售額佔比約為50%），自有品牌開發也缺乏亮點，造成整體毛利率水平偏低。
單品管理提升運營效率
作為7-Eleven日本的創始人，鈴木敏文被稱為“日本零售之父”，他的零售哲學是指引7-Eleven發展壯大的精神內核，基於顧客立場的單品管理是其中的精髓。
單品管理，是指以單個SKU為單位進行成本和銷售業績管理。便利店營業面積較小，而且保質期短的鮮食佔很大比重，一旦備貨不合理，容易造成大量損耗，商品缺貨也會損失銷量和影響客戶體驗。因此，單品管理的直接目標，是做到商品不缺貨和滯銷品及時下架，以保證運營效率和顧客滿意度，從而提升銷售額，降低商品損耗成本。
為達成這一目標，需要通過信息系統掌握準確全面的單品銷售數據，並進行有效分析。店員在收銀時，必須通過銷售終端錄入商品類型、消費時間、顧客性別年齡甚至天氣等信息。通過這些數據，分析單品銷量及影響因素，經過反覆驗證，掌握消費者需求變化規律，從而預測單品銷量，進行合理備貨。
例如，隨著溫度變化，不同商品的銷量此消彼長，只有通過長期數據積累才能準確把握變化趨勢。另外，7-Eleven很重視天氣信息，因為快餐、飯糰等食品的銷量受天氣的影響很大。為此，信息系統每天都為門店推送5次天氣信息預告，並按照相應參數推薦相關商品的訂貨量。鮮食的訂貨需求可以實時共享給供應商，便於安排生產。
對龐大的門店網絡實行單品管理，依靠的是自主開發的信息系統。該系統包含了銷售終端、訂貨系統等不同模塊，連接了門店、總部、配送中心和供應商，具備數據收集、數據分析和數據共享等功能，為門店提供全面的訂貨信息服務，實現門店的信息化賦能。
從1978年至今，7-Eleven的信息系統已經進行了六次大的技術革新，不斷完善單品管理功能。
共同配送實現高效敏捷物流
高效的物流體系是連鎖便利店核心經營能力，也是發揮連鎖規模效應的關鍵。便利店的營業面積較小，基本沒有庫存，商品週轉快，需要及時補充，而且食品銷售額佔70%的比重，對新鮮度要求高。因此，及時高效的物流配送可以提升商品流轉速度和備貨靈活性，並降低物流成本。
在掌控供應鏈和集中開店的基礎上，7-Eleven在各區域建立了共同配送中心，形成集中化物流體系。供應商把產品配送到區域配送中心，配送中心統一集貨後，根據總部信息系統彙總的門店訂貨需求，對各類產品打包進行集約化配送。
與傳統的供應商配送到門店的物流模式不同，共同配送模式更加符合便利店高頻次、小批量的物流需求，可以把各個門店供貨需求集中起來統一配送，降低物流成本，縮短配送時間。
此外，為了最大限度保證產品品質，尤其是食品的新鮮度，7-Eleven對物流配送進行“溫度管理”。根據不同產品對溫度的要求，把產品分為冷凍、冷藏、暖溫和室溫四個溫度帶，進行溫度隔離儲存和配送。
為了運輸和加工新鮮蔬菜，7-Eleven還於2005年推出全程冷鏈運輸，建立了9個蔬菜處理中心。7-Eleven在日本的150個地區分佈了165個不同溫度帶的聯合配送中心，形成強大的配送網絡。
7-Eleven的商品配送頻率可達到一天三次，整體存貨週轉天數約為12天。相比之下，國內的便利店連鎖企業受限於配送能力和商品結構，整體配送頻率更低。以加盟模式的美宜佳便利店為例，其加盟店的平均送貨頻率約為兩天一次。
藉助連鎖加盟實現規模效應
在單店盈利模式成熟的基礎上，通過開展連鎖經營謀求外延性增長和規模效益，是零售企業的必然選擇。相比百貨和大型超市等業態，便利店的單店體量和覆蓋範圍較小，需要更密集的門店網絡來佔領市場。通過特許經營制度放開個人加盟，是便利店企業的通行做法。
7-Eleven的門店以加盟店為主，直營店只有500家左右，佔比不到3%。2016財年，加盟店實現銷售額370億美元，佔總銷售額的97 %；貢獻分成收入60億美元，佔7-Eleven總營業收入的86%。這部分收入的淨利率較高，使7-Eleven的整體淨利潤率高達20%。通過加盟制度，7-Eleven真正做到了規模和效益的雙贏。
7-Eleven總部和加盟店之間，通過合同約定各自職責，是分攤成本、共享毛利的合作關係。加盟店負責人員招聘和管理、商品訂貨和銷售以及日常經營，總部負責商品開發、物流配送、銷售設備、信息系統、經營指導、會計服務和廣告宣傳等。
加盟模式分為特許加盟（A型）和委託加盟（C型）兩種，成本分攤和利潤分成機制有所差異。
目前，7-Eleven的加盟店以委託加盟模式為主，有13000多家。對於一家典型的委託加盟店，按照32%的平均毛利潤，其中總部分成18%左右，並承擔房租、部分水電氣費和商品損耗成本；加盟店分成14%左右，並承擔人工、部分水電氣費、大部分商品損耗成本和其他雜費。
按日均銷售額65.6萬日元的平均水平計算，假設1%的淨利率，單店年利潤約為240萬日元，接近收回初始投入。加上最低收入保障和激勵機制，加盟方的利益得到較好的保障。
加盟模式可以節約新開門店的人力成本和資金投入，加速門店網絡擴張，與加盟商共擔風險。7-Eleven總部則可以專注發揮自身在品牌、供應鏈和經營賦能方面的優勢，進行門店的標準化複製，發揮規模效應。
加盟制的難點在於，一方面要保證相對弱勢的加盟方的利益，以保證加盟方的積極性；另一方面要做好加盟店的質量和服務管控，維護連鎖品牌。這就要求品牌方先通過自營門店積累和驗證可靠的運營能力，再通過合理的加盟制度進行能力輸出和門店複製。
在共享毛利的加盟制度下，加盟方與總部的利益一致性很強。而且，7-Eleven重視對加盟店進行經營賦能。加盟店主需要經過嚴格的資質審核和能力培訓，主要包括信息系統使用和合理訂貨的能力，以及貫徹鮮度管理、單品管理、情節明亮和熱情服務四大原則。
總部承擔80%的水電費用和15%的損耗成本，是為了讓門店保持明亮整潔的經營環境，並保證商品的新鮮度。7-Eleven還有一支2500人的運營現場顧問團隊，每個顧問負責七八家加盟店。他們定期訪問門店，檢查經營情況，並提供專業而全面的門店管理諮詢服務，確保7-Eleven的經營理念和管理要求得到執行。
相比之下，國內品牌連鎖便利店的加盟模式較為鬆散，很少採用按毛利分成的合作方式。以美宜佳便利店為例，加盟方需要初期投入25-30萬元，包含特許加盟費、開業服務費和固定投資等，後續經營需要按月繳納品牌使用費，美宜佳提供採購配送服務。
在這種模式下，總部的盈利來源是加盟費、品牌使用費和供貨差價，與加盟店的盈利情況關係不大。這種模式下，雙方的利益一致性不強，總部對於門店的運營掌控和支持力度更弱。
複製7-Eleven會是個好生意嗎
總結7-Eleven的經營情況，它的成功在於精細高效的門店運營能力和有效的規模複製能力。
在門店運營方面，7-Eleven充分把握便利店的定位和消費者需求，不斷打磨產品能力和服務能力，通過自有品牌和鮮食提升毛利，通過信息化提升運營效率。在規模擴張上，藉助合理的連鎖加盟機制輸出運營能力，實現快速的門店複製和密集分佈，從而在供應鏈和品牌上形成規模效應，進一步降低成本。
從國際經驗來看，人均GDP達到5000美元時，便利店進入快速成長期，中國的大部分一二線城市早已具備便利店業態發展的經濟條件。
日本的便利店密度約為每3000人一家，而中國只有起步較早的臺灣、香港、上海等城市達到這個水平，大部分地區的便利店業態發展較為緩慢，高度分散的夫妻店和小超市仍是主流。伴隨著消費升級，便利需求必然會進一步提升。
這樣看來，中國便利店市場潛力巨大，複製一個7-Eleven似乎有很大的想象空間。
從另一個角度來看，7-Eleven的成功是一個幾十年的能力打磨和市場培育過程，它在規模效應、經營效率和利潤水平等方面幾乎做到了便利店業態的極致，目前的增長也主要依靠門店數量的增加。自2004年進入北京以來，7-Eleven發展緩慢，平均每年只開出二十多家新店。
根據擁有7-Eleven北京25%股權的王府井百貨財報，2016年7-Eleven北京營業收入15.71億元，淨利潤只有207萬元。複製一個7-Eleven，看來並沒有想象中那麼美好。
傳統線下零售業態增長的時代已經過去，在市場快速變化的互聯網時代，用7-Eleven的打法來做便利店，似乎過於緩慢，也一眼就能看得到盡頭。從盈利模型來看，商品毛利率會伴隨競爭而下降，租金和人力成本長期來看是上升的，線下門店的運營效率也存在明顯的天花板，因此利潤水平缺乏提升的空間。
關於便利店這門生意，過去的四十年是7-Eleven的時代，未來的幾十年，需要探索新的打法。比如，在移動互聯網背景下，通過線上引流的方式增加線下門店客流量。利用人工智能和物聯網等新技術，實現無人便利店，進一步提升運營效率。
作為新零售概念落地的主戰場之一，未來的便利店會有哪些新的玩法，值得期待。
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