'姚明，請好好學習逍遙子'
文 | 馬鉞
文 | 馬鉞
改革之難，難於上青天。這一點姚明最近想必深有體會。波蘭鼙鼓動地來，驚破了中國籃球偉大復興的美夢。在家門口兒丟臉還是小事，經此一敗，籃球改革的成本和風險勢必增加，這才是最可慮之處。
在任何時代、任何機構，改革比創業更難，因為創業是白手起家，是從0到1，沒有包袱；改革卻往往意味著，在拔足奔跑之前，你得先從坑裡爬出來，是從負100到1。
自古以來的改革，無非有兩種推進方式來化解阻力，一種推動力是失敗，另一種是勝利。前一種消極，這裡的消極和“消極自由”類似，就是不做干預，或者無力干預，任由改革對象跌到谷底，各方無利可圖，自然會達成底線共識；後一種積極，改革者不剝奪利益相關方，而是用勝利將大家團結在一起，只要能不斷勝利，更衣室就不會崩潰，改革之路就能順利前行。
以失敗為動力來推動改革的代表，就在中國男籃隔壁：中國足球。如果不是爛到了無以復加的地步，中國足球也不會在各項運動的市場化改革中走在前頭，甚至歸化了外國球員——以中國的政治環境和文化，這實在是一項大膽和超前之舉：中國不是移民國家，很多球迷對外援缺乏文化認同感，因此反對他們代表國家出戰。不過在艾克森（原名埃爾克森）灌進馬爾代夫兩球之後，球迷就一片“真香”了。
文 | 馬鉞
改革之難，難於上青天。這一點姚明最近想必深有體會。波蘭鼙鼓動地來，驚破了中國籃球偉大復興的美夢。在家門口兒丟臉還是小事，經此一敗，籃球改革的成本和風險勢必增加，這才是最可慮之處。
在任何時代、任何機構，改革比創業更難，因為創業是白手起家，是從0到1，沒有包袱；改革卻往往意味著，在拔足奔跑之前，你得先從坑裡爬出來，是從負100到1。
自古以來的改革，無非有兩種推進方式來化解阻力，一種推動力是失敗，另一種是勝利。前一種消極，這裡的消極和“消極自由”類似，就是不做干預，或者無力干預，任由改革對象跌到谷底，各方無利可圖，自然會達成底線共識；後一種積極，改革者不剝奪利益相關方，而是用勝利將大家團結在一起，只要能不斷勝利，更衣室就不會崩潰，改革之路就能順利前行。
以失敗為動力來推動改革的代表，就在中國男籃隔壁：中國足球。如果不是爛到了無以復加的地步，中國足球也不會在各項運動的市場化改革中走在前頭，甚至歸化了外國球員——以中國的政治環境和文化，這實在是一項大膽和超前之舉：中國不是移民國家，很多球迷對外援缺乏文化認同感，因此反對他們代表國家出戰。不過在艾克森（原名埃爾克森）灌進馬爾代夫兩球之後，球迷就一片“真香”了。
艾克森
籃球可能是因為輸得還不夠慘——畢竟世界盃重要性不如奧運會——所以論壇裡反對歸化的聲音暫時還是主流。
靠失敗來推動改革，這種方式的弊端顯而易見，主要是成本太高。整個體系崩盤，然後重建，中國歷史上的治亂循環就是如此，所謂盛世，必定發生在大規模戰亂之後，付出的代價是人口至少減少一半。
失敗之路一旦開始，非到崩盤很難停下。因為失敗也有慣性，失敗次數越多，慣性越大，一旦這種慣性形成文化，就會變成泥潭，任何創新都難以開展。中國有些大公司就是如此，輝煌過後，不斷失敗，無法用勝利來激勵自己和市場，雖然財報看上去還不錯，但顯然已經失去了未來。
用勝利來推進改革的優勝之處就在於此。勝利不但是用來買路的“改革貨幣”，更是一條共同價值觀的凝結途徑。正如阿里巴巴新任董事長張勇在2017年雙十一時所言，“最好的團建方式，就是從勝利走向下一個勝利。”在不斷追求勝利的過程中，人心得到凝聚，利益得到照顧，當勝利成為習慣，團結協作、創新求變的價值觀自然而然會融入文化血液之中。
文 | 馬鉞
改革之難，難於上青天。這一點姚明最近想必深有體會。波蘭鼙鼓動地來，驚破了中國籃球偉大復興的美夢。在家門口兒丟臉還是小事，經此一敗，籃球改革的成本和風險勢必增加，這才是最可慮之處。
在任何時代、任何機構，改革比創業更難，因為創業是白手起家，是從0到1，沒有包袱；改革卻往往意味著，在拔足奔跑之前，你得先從坑裡爬出來，是從負100到1。
自古以來的改革，無非有兩種推進方式來化解阻力，一種推動力是失敗，另一種是勝利。前一種消極，這裡的消極和“消極自由”類似，就是不做干預，或者無力干預，任由改革對象跌到谷底，各方無利可圖，自然會達成底線共識；後一種積極，改革者不剝奪利益相關方，而是用勝利將大家團結在一起，只要能不斷勝利，更衣室就不會崩潰，改革之路就能順利前行。
以失敗為動力來推動改革的代表，就在中國男籃隔壁：中國足球。如果不是爛到了無以復加的地步，中國足球也不會在各項運動的市場化改革中走在前頭，甚至歸化了外國球員——以中國的政治環境和文化，這實在是一項大膽和超前之舉：中國不是移民國家，很多球迷對外援缺乏文化認同感，因此反對他們代表國家出戰。不過在艾克森（原名埃爾克森）灌進馬爾代夫兩球之後，球迷就一片“真香”了。
艾克森
籃球可能是因為輸得還不夠慘——畢竟世界盃重要性不如奧運會——所以論壇裡反對歸化的聲音暫時還是主流。
靠失敗來推動改革，這種方式的弊端顯而易見，主要是成本太高。整個體系崩盤，然後重建，中國歷史上的治亂循環就是如此，所謂盛世，必定發生在大規模戰亂之後，付出的代價是人口至少減少一半。
失敗之路一旦開始，非到崩盤很難停下。因為失敗也有慣性，失敗次數越多，慣性越大，一旦這種慣性形成文化，就會變成泥潭，任何創新都難以開展。中國有些大公司就是如此，輝煌過後，不斷失敗，無法用勝利來激勵自己和市場，雖然財報看上去還不錯，但顯然已經失去了未來。
用勝利來推進改革的優勝之處就在於此。勝利不但是用來買路的“改革貨幣”，更是一條共同價值觀的凝結途徑。正如阿里巴巴新任董事長張勇在2017年雙十一時所言，“最好的團建方式，就是從勝利走向下一個勝利。”在不斷追求勝利的過程中，人心得到凝聚，利益得到照顧，當勝利成為習慣，團結協作、創新求變的價值觀自然而然會融入文化血液之中。
張勇在阿里的改革之路，是用勝利來推動改革模式的一個有力的註腳。
我在2017年的一篇文章中寫道：“張勇2007年剛進阿里時擔任CFO，後來兼管淘寶商城，創建天貓，打造了雙十一購物節，一手做起了阿里的B2C業務，繼而擔任集團COO，成功帶領淘寶實現了從PC端到移動端的轉型，2015年5月10日，張勇接替陸兆禧，正式成為阿里CEO——這樣的經歷就像只用一條命打一款名為‘阿里巴巴’的遊戲那樣，容錯率極其之低，但張勇硬是用這僅有的一條命，把阿里巴巴這款遊戲打通關了。”
通關之路，步步驚心。僅僅將阿里從PC端遷徙到移動端這一關，按阿里人自己的形容，便彷彿“在高速公路上將汽車引擎換成波音747飛機引擎”，難度之大，可想而知。
匪夷所思的是，張勇的勝利之路似乎看不到盡頭。儘管他在接受字母榜創始人馬鉞專訪時曾說，自己也犯過不少錯誤，但站在旁觀者的角度，那些錯誤沒有一個是決定性的。對於張勇來說，勝利已經成為一種習慣，對於阿里來說，勝利則是一種組織方式。
阿里剛剛開完二十週年慶典。和創業之初就跟隨馬雲的“十八羅漢”相比，張勇作為一個阿里人的歷史“只有”十二年，資歷不算最深厚的。有過跳槽經歷的人都知道，如何跟老員工打成一片，是個很值得研究的課題。一位從跨國公司跳槽到阿里的高管曾經告訴我，加盟之初，最難適應的就是團隊裡的老員工“告狀”，他們可能職位不如他，但可以“通天”，和更高層領導的溝通渠道很暢通。
要消除玻璃牆，勝利的次序很重要。改革的通常邏輯是先取得授權再改革，比如王安石從宋神宗手中接過相位，再實施青苗法免疫法等改革措施，這種改革，可以看作是“無本買賣”。而張勇是先從業務入手，取得增量勝利，也就是改革貨幣之後，再向另一個目標挺進。改革貨幣積累得越多，容錯率也就越高。
改革與其說是力劈華山，倒更像是砸核桃，改革者必須不斷讓各個層面的參與者嚐到甜頭，從而獲得廣泛的支持。勝利就是那些桃仁，但要砸開那些堅硬的外殼，又談何容易。張勇的睡眠時間，可能是阿里員工裡最少的，在阿里內網中，員工給張勇貼的最多的一個標籤，是“比我聰明還比我勤奮”。但今時今日再來看張勇，絕對不是簡單的聰明、勤奮能概括。他的戰略眼光，對阿里的業務的佈局，以及在組織和文化方面的思考，已經深刻影響了這家公司。讓這家公司變得更豐富和更包容。
由此，也可見馬雲的牛逼——能夠讓一個表現形式上跟自己處處南轅北轍的人接班，沒有寬廣的度量，沒有對未來願景的充分信心，沒有講求實際的現實精神，沒有富有預見性的制度建設，這一點很難做到。
必須指出，無論表現出來多大的差異，張勇和馬雲的底層是相通的。而且，在此基礎上，張勇的不斷勝利，和馬雲的逐步放權，乃是相互成就。
文 | 馬鉞
改革之難，難於上青天。這一點姚明最近想必深有體會。波蘭鼙鼓動地來，驚破了中國籃球偉大復興的美夢。在家門口兒丟臉還是小事，經此一敗，籃球改革的成本和風險勢必增加，這才是最可慮之處。
在任何時代、任何機構，改革比創業更難，因為創業是白手起家，是從0到1，沒有包袱；改革卻往往意味著，在拔足奔跑之前，你得先從坑裡爬出來，是從負100到1。
自古以來的改革，無非有兩種推進方式來化解阻力，一種推動力是失敗，另一種是勝利。前一種消極，這裡的消極和“消極自由”類似，就是不做干預，或者無力干預，任由改革對象跌到谷底，各方無利可圖，自然會達成底線共識；後一種積極，改革者不剝奪利益相關方，而是用勝利將大家團結在一起，只要能不斷勝利，更衣室就不會崩潰，改革之路就能順利前行。
以失敗為動力來推動改革的代表，就在中國男籃隔壁：中國足球。如果不是爛到了無以復加的地步，中國足球也不會在各項運動的市場化改革中走在前頭，甚至歸化了外國球員——以中國的政治環境和文化，這實在是一項大膽和超前之舉：中國不是移民國家，很多球迷對外援缺乏文化認同感，因此反對他們代表國家出戰。不過在艾克森（原名埃爾克森）灌進馬爾代夫兩球之後，球迷就一片“真香”了。
艾克森
籃球可能是因為輸得還不夠慘——畢竟世界盃重要性不如奧運會——所以論壇裡反對歸化的聲音暫時還是主流。
靠失敗來推動改革，這種方式的弊端顯而易見，主要是成本太高。整個體系崩盤，然後重建，中國歷史上的治亂循環就是如此，所謂盛世，必定發生在大規模戰亂之後，付出的代價是人口至少減少一半。
失敗之路一旦開始，非到崩盤很難停下。因為失敗也有慣性，失敗次數越多，慣性越大，一旦這種慣性形成文化，就會變成泥潭，任何創新都難以開展。中國有些大公司就是如此，輝煌過後，不斷失敗，無法用勝利來激勵自己和市場，雖然財報看上去還不錯，但顯然已經失去了未來。
用勝利來推進改革的優勝之處就在於此。勝利不但是用來買路的“改革貨幣”，更是一條共同價值觀的凝結途徑。正如阿里巴巴新任董事長張勇在2017年雙十一時所言，“最好的團建方式，就是從勝利走向下一個勝利。”在不斷追求勝利的過程中，人心得到凝聚，利益得到照顧，當勝利成為習慣，團結協作、創新求變的價值觀自然而然會融入文化血液之中。
張勇在阿里的改革之路，是用勝利來推動改革模式的一個有力的註腳。
我在2017年的一篇文章中寫道：“張勇2007年剛進阿里時擔任CFO，後來兼管淘寶商城，創建天貓，打造了雙十一購物節，一手做起了阿里的B2C業務，繼而擔任集團COO，成功帶領淘寶實現了從PC端到移動端的轉型，2015年5月10日，張勇接替陸兆禧，正式成為阿里CEO——這樣的經歷就像只用一條命打一款名為‘阿里巴巴’的遊戲那樣，容錯率極其之低，但張勇硬是用這僅有的一條命，把阿里巴巴這款遊戲打通關了。”
通關之路，步步驚心。僅僅將阿里從PC端遷徙到移動端這一關，按阿里人自己的形容，便彷彿“在高速公路上將汽車引擎換成波音747飛機引擎”，難度之大，可想而知。
匪夷所思的是，張勇的勝利之路似乎看不到盡頭。儘管他在接受字母榜創始人馬鉞專訪時曾說，自己也犯過不少錯誤，但站在旁觀者的角度，那些錯誤沒有一個是決定性的。對於張勇來說，勝利已經成為一種習慣，對於阿里來說，勝利則是一種組織方式。
阿里剛剛開完二十週年慶典。和創業之初就跟隨馬雲的“十八羅漢”相比，張勇作為一個阿里人的歷史“只有”十二年，資歷不算最深厚的。有過跳槽經歷的人都知道，如何跟老員工打成一片，是個很值得研究的課題。一位從跨國公司跳槽到阿里的高管曾經告訴我，加盟之初，最難適應的就是團隊裡的老員工“告狀”，他們可能職位不如他，但可以“通天”，和更高層領導的溝通渠道很暢通。
要消除玻璃牆，勝利的次序很重要。改革的通常邏輯是先取得授權再改革，比如王安石從宋神宗手中接過相位，再實施青苗法免疫法等改革措施，這種改革，可以看作是“無本買賣”。而張勇是先從業務入手，取得增量勝利，也就是改革貨幣之後，再向另一個目標挺進。改革貨幣積累得越多，容錯率也就越高。
改革與其說是力劈華山，倒更像是砸核桃，改革者必須不斷讓各個層面的參與者嚐到甜頭，從而獲得廣泛的支持。勝利就是那些桃仁，但要砸開那些堅硬的外殼，又談何容易。張勇的睡眠時間，可能是阿里員工裡最少的，在阿里內網中，員工給張勇貼的最多的一個標籤，是“比我聰明還比我勤奮”。但今時今日再來看張勇，絕對不是簡單的聰明、勤奮能概括。他的戰略眼光，對阿里的業務的佈局，以及在組織和文化方面的思考，已經深刻影響了這家公司。讓這家公司變得更豐富和更包容。
由此，也可見馬雲的牛逼——能夠讓一個表現形式上跟自己處處南轅北轍的人接班，沒有寬廣的度量，沒有對未來願景的充分信心，沒有講求實際的現實精神，沒有富有預見性的制度建設，這一點很難做到。
必須指出，無論表現出來多大的差異，張勇和馬雲的底層是相通的。而且，在此基礎上，張勇的不斷勝利，和馬雲的逐步放權，乃是相互成就。
馬雲在告別演講上說，為了（卸任董事長）那一天，他認真準備了十年，“十年前我提出十年以後我將離開董事長這一職位，內部的同事都認為這是開玩笑。”
沒有馬雲的放權，張勇的施展空間難免逼仄，也正是張勇的揮灑自如，讓馬雲得以從容授權。要知道，獲得權力不容易，施予權力，在一個經濟體級別的組織裡，同樣不輕鬆。
如果說和這個時代的其他改革者相比，張勇有什麼地方比較幸運的話，那就是阿里的組織人事不僵化，而價值觀驅動力又格外強大，足以剋制部門壁壘、個人利益、目光短淺等“病毒”，使組織不至於蛻變為代表官僚意志的利維坦。
組織利維坦化是大企業共同面臨的問題，有些中國企業採取比較激烈的措施，把某層組織整體打碎，阿里價值觀中的“擁抱變化”也是一種打碎，但不是一次性、大規模的，而是一種持續不斷、常態化的“微打碎”，類似於細胞的死去和重生，通過人員崗位的變化，促進組織更新，從而保證了活力。
對於姚明來說，這個問題可能是最棘手的，中國籃協的組織利維坦化程度顯然比企業嚴重得多，就連姚明，也被一些媒體目為“體育技術官僚”。
文 | 馬鉞
改革之難，難於上青天。這一點姚明最近想必深有體會。波蘭鼙鼓動地來，驚破了中國籃球偉大復興的美夢。在家門口兒丟臉還是小事，經此一敗，籃球改革的成本和風險勢必增加，這才是最可慮之處。
在任何時代、任何機構，改革比創業更難，因為創業是白手起家，是從0到1，沒有包袱；改革卻往往意味著，在拔足奔跑之前，你得先從坑裡爬出來，是從負100到1。
自古以來的改革，無非有兩種推進方式來化解阻力，一種推動力是失敗，另一種是勝利。前一種消極，這裡的消極和“消極自由”類似，就是不做干預，或者無力干預，任由改革對象跌到谷底，各方無利可圖，自然會達成底線共識；後一種積極，改革者不剝奪利益相關方，而是用勝利將大家團結在一起，只要能不斷勝利，更衣室就不會崩潰，改革之路就能順利前行。
以失敗為動力來推動改革的代表，就在中國男籃隔壁：中國足球。如果不是爛到了無以復加的地步，中國足球也不會在各項運動的市場化改革中走在前頭，甚至歸化了外國球員——以中國的政治環境和文化，這實在是一項大膽和超前之舉：中國不是移民國家，很多球迷對外援缺乏文化認同感，因此反對他們代表國家出戰。不過在艾克森（原名埃爾克森）灌進馬爾代夫兩球之後，球迷就一片“真香”了。
艾克森
籃球可能是因為輸得還不夠慘——畢竟世界盃重要性不如奧運會——所以論壇裡反對歸化的聲音暫時還是主流。
靠失敗來推動改革，這種方式的弊端顯而易見，主要是成本太高。整個體系崩盤，然後重建，中國歷史上的治亂循環就是如此，所謂盛世，必定發生在大規模戰亂之後，付出的代價是人口至少減少一半。
失敗之路一旦開始，非到崩盤很難停下。因為失敗也有慣性，失敗次數越多，慣性越大，一旦這種慣性形成文化，就會變成泥潭，任何創新都難以開展。中國有些大公司就是如此，輝煌過後，不斷失敗，無法用勝利來激勵自己和市場，雖然財報看上去還不錯，但顯然已經失去了未來。
用勝利來推進改革的優勝之處就在於此。勝利不但是用來買路的“改革貨幣”，更是一條共同價值觀的凝結途徑。正如阿里巴巴新任董事長張勇在2017年雙十一時所言，“最好的團建方式，就是從勝利走向下一個勝利。”在不斷追求勝利的過程中，人心得到凝聚，利益得到照顧，當勝利成為習慣，團結協作、創新求變的價值觀自然而然會融入文化血液之中。
張勇在阿里的改革之路，是用勝利來推動改革模式的一個有力的註腳。
我在2017年的一篇文章中寫道：“張勇2007年剛進阿里時擔任CFO，後來兼管淘寶商城，創建天貓，打造了雙十一購物節，一手做起了阿里的B2C業務，繼而擔任集團COO，成功帶領淘寶實現了從PC端到移動端的轉型，2015年5月10日，張勇接替陸兆禧，正式成為阿里CEO——這樣的經歷就像只用一條命打一款名為‘阿里巴巴’的遊戲那樣，容錯率極其之低，但張勇硬是用這僅有的一條命，把阿里巴巴這款遊戲打通關了。”
通關之路，步步驚心。僅僅將阿里從PC端遷徙到移動端這一關，按阿里人自己的形容，便彷彿“在高速公路上將汽車引擎換成波音747飛機引擎”，難度之大，可想而知。
匪夷所思的是，張勇的勝利之路似乎看不到盡頭。儘管他在接受字母榜創始人馬鉞專訪時曾說，自己也犯過不少錯誤，但站在旁觀者的角度，那些錯誤沒有一個是決定性的。對於張勇來說，勝利已經成為一種習慣，對於阿里來說，勝利則是一種組織方式。
阿里剛剛開完二十週年慶典。和創業之初就跟隨馬雲的“十八羅漢”相比，張勇作為一個阿里人的歷史“只有”十二年，資歷不算最深厚的。有過跳槽經歷的人都知道，如何跟老員工打成一片，是個很值得研究的課題。一位從跨國公司跳槽到阿里的高管曾經告訴我，加盟之初，最難適應的就是團隊裡的老員工“告狀”，他們可能職位不如他，但可以“通天”，和更高層領導的溝通渠道很暢通。
要消除玻璃牆，勝利的次序很重要。改革的通常邏輯是先取得授權再改革，比如王安石從宋神宗手中接過相位，再實施青苗法免疫法等改革措施，這種改革，可以看作是“無本買賣”。而張勇是先從業務入手，取得增量勝利，也就是改革貨幣之後，再向另一個目標挺進。改革貨幣積累得越多，容錯率也就越高。
改革與其說是力劈華山，倒更像是砸核桃，改革者必須不斷讓各個層面的參與者嚐到甜頭，從而獲得廣泛的支持。勝利就是那些桃仁，但要砸開那些堅硬的外殼，又談何容易。張勇的睡眠時間，可能是阿里員工裡最少的，在阿里內網中，員工給張勇貼的最多的一個標籤，是“比我聰明還比我勤奮”。但今時今日再來看張勇，絕對不是簡單的聰明、勤奮能概括。他的戰略眼光，對阿里的業務的佈局，以及在組織和文化方面的思考，已經深刻影響了這家公司。讓這家公司變得更豐富和更包容。
由此，也可見馬雲的牛逼——能夠讓一個表現形式上跟自己處處南轅北轍的人接班，沒有寬廣的度量，沒有對未來願景的充分信心，沒有講求實際的現實精神，沒有富有預見性的制度建設，這一點很難做到。
必須指出，無論表現出來多大的差異，張勇和馬雲的底層是相通的。而且，在此基礎上，張勇的不斷勝利，和馬雲的逐步放權，乃是相互成就。
馬雲在告別演講上說，為了（卸任董事長）那一天，他認真準備了十年，“十年前我提出十年以後我將離開董事長這一職位，內部的同事都認為這是開玩笑。”
沒有馬雲的放權，張勇的施展空間難免逼仄，也正是張勇的揮灑自如，讓馬雲得以從容授權。要知道，獲得權力不容易，施予權力，在一個經濟體級別的組織裡，同樣不輕鬆。
如果說和這個時代的其他改革者相比，張勇有什麼地方比較幸運的話，那就是阿里的組織人事不僵化，而價值觀驅動力又格外強大，足以剋制部門壁壘、個人利益、目光短淺等“病毒”，使組織不至於蛻變為代表官僚意志的利維坦。
組織利維坦化是大企業共同面臨的問題，有些中國企業採取比較激烈的措施，把某層組織整體打碎，阿里價值觀中的“擁抱變化”也是一種打碎，但不是一次性、大規模的，而是一種持續不斷、常態化的“微打碎”，類似於細胞的死去和重生，通過人員崗位的變化，促進組織更新，從而保證了活力。
對於姚明來說，這個問題可能是最棘手的，中國籃協的組織利維坦化程度顯然比企業嚴重得多，就連姚明，也被一些媒體目為“體育技術官僚”。
好在改革的車輪開始轉動，中國籃球已經實現了形式上的管辦分離，接下來如何推進改革，他山之石可以攻玉，姚明不妨向張勇這個上海老鄉取取經。
在失敗模式下，所有人都是制度失靈的炮灰，姚明沒有選擇，只能用勝利來推進改革，逢山開路，遇水搭橋。
馬雲的這段話，也許會對他有些激勵：“任何團隊的核心骨幹，都必須學會在沒有鼓勵，沒有認可，沒有幫助，只有壓力的情況下，一起和團隊獲得勝利。成功，只有一個定義，就是對結果負責。”
文 | 馬鉞
改革之難，難於上青天。這一點姚明最近想必深有體會。波蘭鼙鼓動地來，驚破了中國籃球偉大復興的美夢。在家門口兒丟臉還是小事，經此一敗，籃球改革的成本和風險勢必增加，這才是最可慮之處。
在任何時代、任何機構，改革比創業更難，因為創業是白手起家，是從0到1，沒有包袱；改革卻往往意味著，在拔足奔跑之前，你得先從坑裡爬出來，是從負100到1。
自古以來的改革，無非有兩種推進方式來化解阻力，一種推動力是失敗，另一種是勝利。前一種消極，這裡的消極和“消極自由”類似，就是不做干預，或者無力干預，任由改革對象跌到谷底，各方無利可圖，自然會達成底線共識；後一種積極，改革者不剝奪利益相關方，而是用勝利將大家團結在一起，只要能不斷勝利，更衣室就不會崩潰，改革之路就能順利前行。
以失敗為動力來推動改革的代表，就在中國男籃隔壁：中國足球。如果不是爛到了無以復加的地步，中國足球也不會在各項運動的市場化改革中走在前頭，甚至歸化了外國球員——以中國的政治環境和文化，這實在是一項大膽和超前之舉：中國不是移民國家，很多球迷對外援缺乏文化認同感，因此反對他們代表國家出戰。不過在艾克森（原名埃爾克森）灌進馬爾代夫兩球之後，球迷就一片“真香”了。
艾克森
籃球可能是因為輸得還不夠慘——畢竟世界盃重要性不如奧運會——所以論壇裡反對歸化的聲音暫時還是主流。
靠失敗來推動改革，這種方式的弊端顯而易見，主要是成本太高。整個體系崩盤，然後重建，中國歷史上的治亂循環就是如此，所謂盛世，必定發生在大規模戰亂之後，付出的代價是人口至少減少一半。
失敗之路一旦開始，非到崩盤很難停下。因為失敗也有慣性，失敗次數越多，慣性越大，一旦這種慣性形成文化，就會變成泥潭，任何創新都難以開展。中國有些大公司就是如此，輝煌過後，不斷失敗，無法用勝利來激勵自己和市場，雖然財報看上去還不錯，但顯然已經失去了未來。
用勝利來推進改革的優勝之處就在於此。勝利不但是用來買路的“改革貨幣”，更是一條共同價值觀的凝結途徑。正如阿里巴巴新任董事長張勇在2017年雙十一時所言，“最好的團建方式，就是從勝利走向下一個勝利。”在不斷追求勝利的過程中，人心得到凝聚，利益得到照顧，當勝利成為習慣，團結協作、創新求變的價值觀自然而然會融入文化血液之中。
張勇在阿里的改革之路，是用勝利來推動改革模式的一個有力的註腳。
我在2017年的一篇文章中寫道：“張勇2007年剛進阿里時擔任CFO，後來兼管淘寶商城，創建天貓，打造了雙十一購物節，一手做起了阿里的B2C業務，繼而擔任集團COO，成功帶領淘寶實現了從PC端到移動端的轉型，2015年5月10日，張勇接替陸兆禧，正式成為阿里CEO——這樣的經歷就像只用一條命打一款名為‘阿里巴巴’的遊戲那樣，容錯率極其之低，但張勇硬是用這僅有的一條命，把阿里巴巴這款遊戲打通關了。”
通關之路，步步驚心。僅僅將阿里從PC端遷徙到移動端這一關，按阿里人自己的形容，便彷彿“在高速公路上將汽車引擎換成波音747飛機引擎”，難度之大，可想而知。
匪夷所思的是，張勇的勝利之路似乎看不到盡頭。儘管他在接受字母榜創始人馬鉞專訪時曾說，自己也犯過不少錯誤，但站在旁觀者的角度，那些錯誤沒有一個是決定性的。對於張勇來說，勝利已經成為一種習慣，對於阿里來說，勝利則是一種組織方式。
阿里剛剛開完二十週年慶典。和創業之初就跟隨馬雲的“十八羅漢”相比，張勇作為一個阿里人的歷史“只有”十二年，資歷不算最深厚的。有過跳槽經歷的人都知道，如何跟老員工打成一片，是個很值得研究的課題。一位從跨國公司跳槽到阿里的高管曾經告訴我，加盟之初，最難適應的就是團隊裡的老員工“告狀”，他們可能職位不如他，但可以“通天”，和更高層領導的溝通渠道很暢通。
要消除玻璃牆，勝利的次序很重要。改革的通常邏輯是先取得授權再改革，比如王安石從宋神宗手中接過相位，再實施青苗法免疫法等改革措施，這種改革，可以看作是“無本買賣”。而張勇是先從業務入手，取得增量勝利，也就是改革貨幣之後，再向另一個目標挺進。改革貨幣積累得越多，容錯率也就越高。
改革與其說是力劈華山，倒更像是砸核桃，改革者必須不斷讓各個層面的參與者嚐到甜頭，從而獲得廣泛的支持。勝利就是那些桃仁，但要砸開那些堅硬的外殼，又談何容易。張勇的睡眠時間，可能是阿里員工裡最少的，在阿里內網中，員工給張勇貼的最多的一個標籤，是“比我聰明還比我勤奮”。但今時今日再來看張勇，絕對不是簡單的聰明、勤奮能概括。他的戰略眼光，對阿里的業務的佈局，以及在組織和文化方面的思考，已經深刻影響了這家公司。讓這家公司變得更豐富和更包容。
由此，也可見馬雲的牛逼——能夠讓一個表現形式上跟自己處處南轅北轍的人接班，沒有寬廣的度量，沒有對未來願景的充分信心，沒有講求實際的現實精神，沒有富有預見性的制度建設，這一點很難做到。
必須指出，無論表現出來多大的差異，張勇和馬雲的底層是相通的。而且，在此基礎上，張勇的不斷勝利，和馬雲的逐步放權，乃是相互成就。
馬雲在告別演講上說，為了（卸任董事長）那一天，他認真準備了十年，“十年前我提出十年以後我將離開董事長這一職位，內部的同事都認為這是開玩笑。”
沒有馬雲的放權，張勇的施展空間難免逼仄，也正是張勇的揮灑自如，讓馬雲得以從容授權。要知道，獲得權力不容易，施予權力，在一個經濟體級別的組織裡，同樣不輕鬆。
如果說和這個時代的其他改革者相比，張勇有什麼地方比較幸運的話，那就是阿里的組織人事不僵化，而價值觀驅動力又格外強大，足以剋制部門壁壘、個人利益、目光短淺等“病毒”，使組織不至於蛻變為代表官僚意志的利維坦。
組織利維坦化是大企業共同面臨的問題，有些中國企業採取比較激烈的措施，把某層組織整體打碎，阿里價值觀中的“擁抱變化”也是一種打碎，但不是一次性、大規模的，而是一種持續不斷、常態化的“微打碎”，類似於細胞的死去和重生，通過人員崗位的變化，促進組織更新，從而保證了活力。
對於姚明來說，這個問題可能是最棘手的，中國籃協的組織利維坦化程度顯然比企業嚴重得多，就連姚明，也被一些媒體目為“體育技術官僚”。
好在改革的車輪開始轉動，中國籃球已經實現了形式上的管辦分離，接下來如何推進改革，他山之石可以攻玉，姚明不妨向張勇這個上海老鄉取取經。
在失敗模式下，所有人都是制度失靈的炮灰，姚明沒有選擇，只能用勝利來推進改革，逢山開路，遇水搭橋。
馬雲的這段話，也許會對他有些激勵：“任何團隊的核心骨幹，都必須學會在沒有鼓勵，沒有認可，沒有幫助，只有壓力的情況下，一起和團隊獲得勝利。成功，只有一個定義，就是對結果負責。”