夜幕中的海爾工業園。國民熟知的海爾正在成為一個無限遊戲玩家。
世界上有兩種遊戲，有限的遊戲和無限的遊戲。
有限的遊戲，其目的在於贏得勝利；無限的遊戲，目的是讓遊戲永遠進行下去。有限的遊戲在邊界內玩，無限的遊戲不斷打破邊界與規則。
再見了，“青島海爾”。
海爾集團旗下的上市公司之一、青島海爾股份有限公司更名為“海爾智家股份有限公司”，自2019年7月1日起，公司股票簡稱由“青島海爾”變為“海爾智家”。更名的背後，是長達十餘年的鋪墊。
海爾是全球白色家電領域的王者（白色家電指洗衣機、空調、電冰箱、部分廚房電器等可以減輕人們勞動強度的電器）。根據權威市場調查機構歐睿國際的數據顯示，2018年海爾排名全球大型家用電器品牌零售量第一，這是海爾第10次蟬聯第一，因此拿到了歐睿國際特別頒發的史上第一張“10連冠”證書。
這也是中國消費者記憶裡的海爾：制霸全國，征戰世界。但從海爾集團旗下的上市公司更名，我們看到了一個正玩轉無限遊戲的海爾。
1998年，海爾推出第一套網絡家電。2005年起，海爾所有的家電產品都預留了無線模塊插孔，只要安裝一個無線模塊，馬上就可以擁有無線遙控、遠程控制等網絡家電所具備的功能。2006年，海爾推出了智能家居系統U-home、佈局物聯網。2017年，海爾開賣世界首套全互聯互通智慧家電。2019年，“青島海爾”改名，被業內認為是海爾開闢新賽道、全面推進物聯網智慧家庭生態的信號。
當人們仍以評價“傳統家電企業”的目光投向海爾時，事情變得複雜起來——海爾的“遊戲版圖”已經不限於家電產品領域了。
一份經過長期、深入的定量調研，將全球300多萬消費者的訪談結果與各家公司財務和經營業績分析相結合後得出的世界權威品牌估值排名榜單——《2019年BrandZ™全球最具價值品牌100強》，首次增設“物聯網生態”品類，海爾成為這份榜單歷史上第一個也是唯一一個物聯網生態品牌。
權威品牌機構BrandZ分析認為，海爾實現了從家電到物聯網生態的成功轉型。
人們不得不接受一個事實：海爾已經不是印象中的海爾了。它已經打破了邊界，從封閉的企業變成了開放的生態。
1
用戶、用戶、用戶
海爾變了嗎？這是個哲學話題。
但海爾對用戶的“寵溺”卻未曾變過。
河北師範大學匯華學院的王同學在下課時用手機打開宿舍空調，走到宿舍時溫度正好。該校有超過5000名學生在享受海爾5G共享空調的便捷服務。當人們還在討論5G技術應用的時候，海爾空調已經吹出了5G的風。
如果住在海爾智慧公寓，很多動作將變得多餘。譬如關窗簾和打開掃地機器人——你只需要留下一句“小U小U，我要出門了”，他們會自動完成；每日的天氣和道路擁堵情況——在你刷牙的時候，浴室魔鏡會告訴你這一切；清理即將過期的食品和教你做菜步驟，全由冰箱代勞……
2019年6月11日，2019年亞洲消費電子展（CESAsia）上，用戶體驗海爾智能冰箱。圖/東方IC
“物聯網之父”凱文·阿什頓到海爾交流，感慨道：我到訪過世界上很多企業，還沒有見過哪個企業像海爾這樣做好了迎接物聯網的準備。阿什頓在20年前首次提出並定義了“物聯網”，他問海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏：“為什麼海爾物聯網做得好？”張瑞敏給出的答案簡單卻深刻：全世界都聚焦在產品的傳感器，而海爾聚焦的是用戶這個傳感器，聚焦在用戶需求、用戶體驗上，這比在產品上安那麼多傳感器更有用。
當用戶在紛繁的品牌選擇中游移時，海爾卻以近乎瘋狂的專注不斷貼近用戶。在海爾，人們不提一次性商品交易後就“一拍兩散”的“顧客”，只提持續交互、共創價值的“用戶”。海爾極為看重用戶體驗和需求。
為了防治“大企業病”——陷入思維定勢、離用戶越來越遠，在2005年，“人單合一”模式在海爾誕生了，其核心是“人的價值第一”，倡導每位員工都能成為創業者，讓員工價值與其創造的用戶價值合一，“人”指成為創客的員工，“單”是用戶，讓每位員工直接為用戶負責。海爾集團打破了科層制，最大限度地拉近企業與用戶之間的距離。“人單合一”模式為海爾帶來讚譽無數，每年吸引上萬人到海爾學習。
通過“人單合一”把每個員工的價值激發出來後，企業就能自主進入良性成長軌道。海爾曾兼併過上海一家虧損醫院，在把“人單合一”管理模式平移為“醫患合一”後，醫院發展態勢持續向好。
“人單合一”一直活躍在企業管理、商業理論學術圈。對於普通用戶，他們真正感受到“人單合一”是從一系列新事物開始。
2019年5月19日是個週日，上午十點杜先生把順逛商城（海爾生態的一員）的空調尾款付了，在家選了部電影播放。片子才放了個開頭，日日順物流（海爾生態的一員）送貨師傅就來敲門。杜先生看了眼時間，距離自己付款才過去半小時！這比電影情節更誇張。
他購買的是海爾“先行者”空調，這是根據用戶需求定製出來的產品。在順逛“需求寶”平臺上，有大量用戶反映，市場上低能耗的空調不能自清潔，有自清潔功能的空調又費電，因此想要一款同時兼備低能耗和自清潔於一體的空調。於是海爾順逛並聯了自研發、設計，到製造、銷售全流程的節點，一款完全為用戶定製的一級能效的自清潔空調——“先行者”就此誕生。
有意思的是這款產品從研發到製造，全程無一簽字，完全是自驅動高效運轉，這一細節迴應了海爾“三個零”（即“用戶零距離、體驗零延誤、流程零簽字”）的理念。
2019年5月13日，順逛平臺開啟定金支付預約，當日預訂量突破12萬臺，成為爆款。順逛瘋狂到底，向用戶承諾“3小時極速達”——對大件物流而言，這是把各個環節逼到了極致。這裡需要兩個條件：一是大規模定製，一是海爾集團旗下的獨角獸企業日日順物流。
“先行者”空調是根據用戶需求定製出來的，因此每一件產品在生產線上就有了對應的用戶；順逛的定製化生產能力很大程度得益於海爾大規模定製平臺——COSMOPlat工業互聯網平臺。在這個平臺上，用戶提出需求後，直接面對上百萬的全球設計類資源，幾百家公司提供創新設計生產服務，用戶定單實時直達全流程節點，用戶能做到從創意到產品交付的全流程參與。
當我們在2019年去試圖理解海爾的時候，發現這裡不怎麼講企業，更多講生態。2019年5月，長城戰略諮詢將日日順歸入中國獨角獸企業，成為大件物流行業的唯一獨角獸企業。但是，日日順物流不是傳統意義上的物流公司，在大件物流領導品牌之上，它更是一個整合了眾多生態資源方的物聯網場景物流生態平臺。在為用戶提供傢俱送裝服務時能根據用戶個性化需求為其提供除甲醛、淨化空氣等服務解決方案；而在送裝健身器材產品時，又能聯合健身器材品牌廠商、運動飲料廠家等資源方，為用戶定製健康生活方案……可見，海爾早已不聚焦於單一的產品或服務，它在為用戶提供定製化的、全場景的智慧生活解決方案。
僅物流業務本身，日日順也在為了用戶不停突破天花板：福建縣城用戶訂購的海爾冰箱，只需要一位物流師傅就能讓產品穿過狹窄的樓梯輕鬆入戶，因為配備了爬樓機；四川用戶訂購的洗衣機包裝箱外有智能芯片，可以全流程監控商品在運輸途中的狀況；日日順做出了24小時全自動無人黑燈倉庫，作業效率提升一倍的同時，揀貨正確率可達100%……
“按約送達、送裝同步”是日日順向用戶許下的承諾，這8個字在大件物流業分量尤重。廊坊大廠回族自治縣宋先生家的空調很難買，因為安裝困難，宋先生幾次無奈退貨。然而他的苦惱最終被海爾終結：2019年6月1日，日日順的張師傅把三臺海爾空調送達宋先生樓下，按照用戶的時間安排，張師傅只有一晚上的時間可利用，但安裝現場的環境苛刻：需要放置空調外機的位置與窗戶中間隔了一堵1.3米的厚牆，過牆後離空調臺還有40-50公分左右的距離，而宋先生家住六樓，室外沒有任何踩腳的位置。
張師傅當機立斷，為用戶重新設計安裝方案，聯繫了吊車，終於在凌晨12點多將三臺空調安裝到位。在講解完產品的使用方法和注意事項後，張師傅打掃乾淨現場，悄然撤退。宋先生自此一室生涼，深感於心。
2015年11月11日凌晨零點14分，僅用14分鐘，北京朝陽區的一位買家就收到剛剛在天貓上購買的電視。這是2015天貓雙11全球狂歡節配送第一單，由菜鳥網絡合作夥伴日日順物流送達。圖/東方IC
海爾所有變化的起因在於“用戶”。“人是目的”，這一哲學論述海爾深信不疑。圍繞用戶，海爾把有限的家電企業擴展成無界的生態版圖，在用戶的生活場景裡鋪設了數張無形的網：打通疫苗安全最後一公里可追溯的疫苗網、推動中國臨床用血革命性升級的U-Blood物聯網血液安全共享平臺、以物聯網思維重塑農業生產和銷售渠道網……
海爾的“遊戲版圖”似乎在越變越“大”。
2
向世界輸出什麼
2015年5月，哈佛商學院的丹尼斯·坎貝爾教授在課堂上講述《海爾：與用戶零距離》案例。事後，坎貝爾教授致信海爾：“海爾的最新案例效果非常好。這或許是整個項目有史以來最好的一個案例，學生對案例的評價非常高。”
這是海爾第二次被寫入哈佛大學案例，第一次在1998年，哈佛商學院教授林恩·潘恩女士把“海爾激活休克魚”的一組案例寫入哈佛教材，並邀請張瑞敏去哈佛商學院課堂講課。
20世紀90年代，張瑞敏在哈佛課堂外私下向林恩·潘恩教授表達“員工第一”的觀點。這在當時是一個大膽得沒有支持者的觀點。
後來《連線》雜誌前主編克里斯·安德森所著寫的《創客：新工業革命》一書面世，其中的“創客”概念，為海爾員工的自驅力提供了理論依據。
2013年，海爾更進一步，提出“小微”概念，小微就是在海爾創業平臺上生長出來的創業公司，將“大企業”做“小”。小微的誕生，推動海爾開始探索三個“無”的戰略目標：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。這一目標強調了海爾不再封閉、員工需要自我驅動、開放外部資源接入的變革方向。
海爾目前有2000多個小微。涵蓋各個領域，行業的界限在海爾不斷消弭：從為中小企業（特別是海爾供應商和經銷商）提供信貸服務的金融科技初創公司海融易，為一萬多個社區提供本地農產品直供的快遞櫃日日順樂家，到深受遊戲玩家追捧、致力於向用戶提供高品質性能筆記本的雷神科技……
同時，小微又像蒲公英的種子，因海爾而生，借力播向四海。
在印度，用戶習慣於一次性購買大量食材放進冰箱儲存，由於素食文化是當地飲食特色，所以需要冷藏保鮮的蔬菜類食材佔比超過75%以上，這意味著用戶從下層冷藏室中取食物的次數遠遠超過從上層冷凍室取食物的次數。因此，腰疼竟然成了印度常見的“冰箱病”之一。
於是印度市場的海爾冰箱小微做出革新式改良——將大容積的冷藏室設計在冰箱上層，用戶每天至少減少15次彎腰機會，被稱為“不彎腰冰箱”。憑藉這一設計，海爾該款冰箱獲評印度市場“年度產品”獎。
在中東，根據氣候特點與用戶需求，海爾製造出耐60度高溫、25M超遠距離送風的“熱帶空調”，“停電100小時不化凍的冷櫃”等特色產品，僅空調一項的出口增幅，就曾高出行業整體水平30個百分點。
在埃塞俄比亞，海爾疫苗網迅速鋪開，針對經常停電造成的疫苗保存問題，海爾創客為當地兒童訂製了“120小時不斷電”的太陽能疫苗冰箱，使當地疫苗接種局勢明顯好轉。以非洲為樣本，海爾生物醫療已與聯合國兒童基金會、世界衛生組織、全球疫苗聯盟和當地化服務提供商等各方共創全球疫苗網生態圈……
海爾的很多市場戰役，其實是用戶（需求）發起的。說到底，還是在關注人。
海爾2016年併購了GE通用電氣的家電業務（以下簡稱GEA），外界一片譁然，認為海爾此舉意在爭取美國市場份額，但海爾真正珍視的是優質的用戶資源。併購後，海爾把小微組織和“人單合一”的理論帶去美國，這是中國企業第一次對外輸出管理價值觀。2017年2月，GEA冰箱小微成立，訂單4萬臺，是2016年數據的十倍；2017年，GEA止住了過去十年區間銷售收入負增長的趨勢，實現了正增長；在2018年美國整體家電企業負增長的背景下，GEA達到了兩位數增長。美國的GEA與來自中國的管理模式成功相融了。
2004年7月1日，在美國紐約著名的曼哈頓購物廣場上，現場有近千人在排隊購買來自中國海爾的空調，最終7小時銷售了7000臺+。
2018年，張瑞敏第三次收到哈佛商學院的邀請。他與哈佛大學管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特一起完成了一個案例課程——《海爾：一家孵化創客的中國巨頭》，其中就提到了GEA與人單合一模式的融合。
雖然“人單合一”這四個中文字在海外頻頻打破困局，但也有來自商界和學術界的質疑聲。去掉科層制，讓幾萬、十幾萬員工直接面對市場？從開模到投資，所有事情員工自己決定，愛怎麼投怎麼投？美國沃頓商學院的馬歇爾·梅耶教授曾對張瑞敏說：“我認為你根本不可能成功。”此後，馬歇爾每年都到海爾去調研一到兩次，看“人單合一”到底能走多遠。海爾一直把這類質疑當作激勵。
“人單合一”提出十年後，馬歇爾·梅耶教授表示了自己對人單合一的認可，承認海爾真正的精髓在於組織結構的變化：“海爾把原來的很多組織變成許多小微企業，然後提供一個平臺，使多方面的業務都能發展。海爾鼓勵小微，鼓勵員工都成為自己的CEO，成為創業者，和用戶零距離，這是海爾真正的精髓所在。”
推行“人單合一”模式的海爾、小微化的海爾，在商業世界的遊戲場上似乎又在越變越“小”。
3
假如企業會思考
海爾創立於1984年。許多企業和下海創業的年輕人在這一年起步，後來這一年被稱為“中國現代企業元年”。
距離今天，留給中國現代企業學習、思考、成長的時間不過35年。但海爾就是有勇氣把自己反覆逼回零點。海爾對自我的創造性破壞應該是從砸毀76臺不合格冰箱開始的。自此，自我否定、自我顛覆成為這個企業的性格特點。海爾內部管這叫做“自以為非”，永遠以用戶為是，以自己為非，立足動態變化的用戶需求，隨時清空，隨時從零開始。
這與張瑞敏“自以為非”的意識有很大的關係。他在海爾創業35年，從事企業管理40年，見多了風雲企業的急跌忽亡，他選擇創造性破壞，“與其讓別人打倒你的產品，不如自己先打倒自己”。
這個想法在讀到《大爆炸式創新》一書後更加明晰，張瑞敏把這本書看了不下三遍，最後把書的主要內容做成一幅大照片，掛在辦公桌前方的牆面上，抬頭可見。
企業不會自生智慧，但它會在與用戶的交互中變得智慧起來；時勢造企業，但企業卻要踏著時代的節拍前行。海爾一直在變化，它有強大的動態能力，即不斷更新企業核心競爭力的能力，在海爾35年的創業歷程中，已經歷了5個戰略階段。但海爾對用戶的重視一直沒變，這家倡導“人人都是CEO”的企業，把用戶當做了“領導”。
與只追求利潤的企業不同，海爾是把自己的命運和用戶捆綁在一起的企業。實踐證明，這是企業能夠長久運行的祕訣所在，具有普世意義。
海爾的目標從來不是成為一家超級公司、從不想爭著成為最高的那棵樹，而是要成為充滿活力、開放的熱帶雨林——可以自己產生新物種、可以無限延展、可以不斷為用戶創造新的美好體驗。
世界上有兩種遊戲，有限的遊戲和無限的遊戲。有限的遊戲，其目的在於贏得勝利；無限的遊戲，目的是讓遊戲永遠進行下去。有限的遊戲在邊界內玩，無限的遊戲不斷打破邊界與規則。
不論是變“大”、抑或變“小”，立足動態變化的用戶與時代，不斷突破邊界與規則的海爾，正是一個無限遊戲的玩家。
（專題）