風險基金的歷史並不長，最早可追溯到20世紀60時代。而真正將這個產業推向高峰的還屬70代初在硅谷沙石路（Sand Hill Road）上成立的以KPCB（Kleiner, Perkins, Caufield & Byers）和紅杉資本（ Sequoia Capital）為代表的獨立投資基金。這些在沙石路上的一線基金歷經幾十年的風雨，仍能屹立不倒，依靠的不僅是對市場和技術的深刻把握，還有對於基金運營模式的重新思考和大膽革新。

事實上，硅谷一向是以創新為標杆的角鬥場，誰能夠率先突破自身極限實現革新，誰就能搶佔行業高地。風險基金這個領域也同樣如此。在這方面，成立僅六年時間Andreessen Horowitz就是一個典型的代表，其憑藉在運營方式上的大膽創新快速攀升至主流基金舞臺。

近日，記者觀察到，有越來越多的硅谷一線基金不僅在運營流程方面實現了創新，並且也開始嘗試通過制度創新以保持長久的優勢。為此，記者專訪了硅谷著名一線基金TEEC Angel Fund的創始合夥人張於慶（Eugene Zhang），讓他講一講他眼中的硅谷一線基金的創新之路。

運營環節的三大創新

2008年金融危機讓風險投資行業暫時跌入低谷，但並未多久，風險投資行業就開始回暖。從2009年起至今，活躍的風險投資基金（Active VCs：一年至少有4單交易）的數目在不斷增長，而非常活躍的風險投資基金（Hyperactive VCs：一年至少有10單交易）也有明顯增長。同時，在國內，創業熱情不斷高漲，風險投資機構也如雨後春筍一般湧現，甚至有一批基金進入硅谷尋找機會。隨著基金的數目增加，基金彼此之間的競爭在加劇。在這個“不差錢”的行業，要想拿下未來的超級獨角獸公司，拼的不是“財力”，而是運營上的創新。

對此，張於慶告訴記者，相較於從前，沙石路的各個硅谷大牌基金主要從三方面實現了在運營領域的創新。

首先，項目來源從私密到開放。

目前，風險基金已經褪去神祕的外衣，開始走“群眾路線”。多年前，風險投資給很多人的印象還是拒人千里的神祕組織，基金合夥人也是謎一般的人物，有自己私密的圈子，深居簡出，輕易不拋頭露面。找項目和敲定投資也通常是神不知鬼不覺就完成了。KPCB和紅杉資本如何在早期就綁定多家“超級獨角獸”公司就一直是個“謎”。

而如今，越來越多的基金開始採取“親民”路線，放低姿態主動走到創業者中去，以便贏得他們的“芳心”。這樣的創新舉措包括建立遍佈硅谷各大科技巨頭公司的“間諜”網絡，第一時間網羅靠譜創業者、發現靠譜創業項目；與其他風險基金、孵化器和高校達成合作關係，共享資源和信息，合作投資優質項目。

在找項目上，基金也越來越增加新的渠道，包括各種透明公開的案源——結合依靠合夥人的人脈網絡私下聯繫和更加公開透明的項目源，包括於孵化器、加速器、天使基金的合作。更開放的心態和共享項目資源進行合投使得基金能夠持續保持生命力，吸引更多的優質項目。

第二，控制干預力度減小，形象越來越親和。

不少企業家對於風險基金的感情很複雜——既愛又恨。愛它因為它可以雪中送炭，在初創公司最需要的時候投入資金，幫助公司迅速成長同時承擔市場風險；恨它則是因為它對於公司未來發展方向和人員組成可以控制和干預，創始人實際經營公司卻不能掌握公司發展的控制權，讓創始人有深深的無力感。事實上，創始人的擔憂並非子虛烏有，之前風險基金控制董事會換掉創始人CEO和干預公司發展方向的例子比比皆是。

風險基金傳統的運作方式是主要投資人會要求有董事會席位，擁有投票權，參與公司高層決策。而目前，很多風險基金都標榜自己是創業者的朋友，正在從“一旦不順利就安排自己人接管”轉變成“良師益友”的陪伴成長。

Google和Facebook的例子讓老牌基金真正意識到“放權讓賢”的緊迫性。Google創始人佩奇和布林在IPO前夕寫了一封信給準投資人，信中強調他們推動股票公開上市的矛盾心情，並表示要實際掌控公司的未來發展，即使可能疏離投資人也在所不惜。後來他們設計了一重雙層股票結構，將股票分為A、B兩類。向外部投資人公開發行A類股票，每股只有1票的投票權，而管理層手裡的B類股票1股等價於10票投票權。這樣的股權結構讓創始人佩奇和布林在公司發展上有舉足輕重的話語權，不用擔心失去控制、被辭退或面臨敵意收購。而扎克伯格當年接受一個名不經傳的俄國基金公司DST的投資也是因為DST放棄了其他基金公司死咬不放的條件：董事會席位及股東投票權。

如今，硅谷已經有越來越多的基金都標榜自己是“entrepreneur-friendly（企業家友好型）”來吸引優秀創業者和優質創業項目。他們意識到創始人才是企業真正的靈魂，而他們需要做的事情不是和創始人對立起來，而是作為創始人的夥伴陪伴企業成長。

第三，投後服務規模化、系統化。

投後服務一直是基金服務的重要組成部分。傳統上，基金公司會盡可能地提供幫助，包括尋找戰略合作伙伴、拓展市場等。然而，這些幫助通常不成體系。而目前，這樣的投後服務正在向體系化、規模化的方向發展。

這方面，最典型的例子就是Andreessen Horowitz。它在投後服務上花了不少功夫，形成涵蓋十大服務領域、有一百多名專業人員的有規模的系統化的服務體系。服務領域具體包括市場拓展、人力資源、品牌營銷、公司運營等。Andreessen Horowitz的另一個創新是聘請了經驗豐富的高管代表基金進駐初創公司的董事會。這一舉措一方面解放了基金公司合夥人的時間壓力，另一方面這些高管有著豐富的行業經驗和人脈網絡，能夠更好地為公司發展出謀劃策。

目前，硅谷各個基金正不斷完善投後服務體系，為初創公司提供全方位一體化的投後服務，成為初創公司的智囊團和引導臺。他們還聘用了行業專家甚至大學教授作為專家顧問，幫助初創公司尋找資源拓展業務，實現飛速發展。

制度固化是基金創新之路的絆腳石

事實上，除了上述三個運營領域的創新以外，張於慶認為，下一輪的變化將是基金自身制度結構上的創新，換而言之，就是如何實現投資人團隊的新老交替，不斷給基金注入新鮮血液以及打破基金現有封閉的激勵機制。

目前，有限合夥制是風險基金的主要組織形式。在有限合夥的風險投資基金中，有限合夥人（LP）是真正的投資人，投入絕大多數資金，獲得通常為80%的資本收益。而普通合夥人（GP）是基金的管理者，投入極少的資金，但全權負責經營管理，並獲得通常為20%的資本收益。而因為基金的投資團隊資本收益比例固定，新增添一個合夥人，就意味著原先合夥人收益比例稀釋，所以基金元老們並沒有很大的動力去吸納新人。即使有新人進入成為合夥人，基金創始合夥人也不情願放棄太多份額分給新人。很多新人認為自己的貢獻和收益不成正比，便會選擇另立門戶，自己成立基金。

“如果基金不改變這樣的分配機制，就很難長期保持對市場和技術敏銳的嗅覺和對新創新項目犀利的甄別力。風險投資最需要能夠洞察市場趨勢和前沿技術的人才。老一輩的合夥人若知識儲備陳舊，那麼就很難看清市場和技術的走向，對項目投資的風險和質量判斷力也會下降。人員流動性差，沒有好的退出和進入機制是風險投資保持市場和技術敏銳力的死敵。”張於慶指出。

打破論資排輩 初探制度創新

面對上述基金制度固化問題，目前，已經有不少基金做出了一系列的創新探索，為其他基金的制度創新提供了新思路。

以TEEC Angel Fund為例，其打破了完全依靠管理合夥人的傳統運營方式，將基金團隊完全鋪開，不論資排輩。整個基金團隊由核心投資人、基金合夥人、導師以及增值合夥人（value-add LP）四大梯隊組成，使得團隊成員的行業知識和履歷背景最大程度地覆蓋基金所有的投資領域。這樣的團隊組成不僅有穩定的根基，同時也有機制納入新入。核心投資人和基金合夥人作為基金主幹，負責公司管理運營。而導師和增值合夥人在輔助基金運營管理的同時，充當基金的專家顧問團和智庫，人員組成靈活自由，可以為基金團隊不斷加入新鮮血液。

在收益分配上，TEEC Angel Fund也另闢蹊徑，大膽創新，採用了公開透明的方式，收益多少完全由個人的貢獻率來決定。對於每一筆達成的投資交易，每個人的貢獻率都有清晰的量化記錄，細分到每個環節。例如誰引薦了這個創業項目，誰做了盡職調查等等。這種公開透明、獎罰分明的機制調動了每個成員尋找和甄別下一個超級獨角獸的積極性和熱情。

正是有了這樣創新機制，TEEC Angel Fund才能在硅谷眾多基金中脫穎而出，在過去的五年裡屢屢斬獲。截至目前，TEEC Angel Fund一共投出1500萬美元，投資了120個項目，有6個退出，分別被百度、Google、Dropbox、Facebook等巨頭收購，還有7個公司估值超過1億美金。旗下公司融資總額超過4億5千萬美金，估值高於1億美金的比例達到了6.3%，這一比例甚至高於Y Combinator的4%和500 Startups的2%。

“企業的生命力源自創新。風險投資基金就是要投資創新企業和創新想法。而我們更需要不斷地自我創新，才能看準市場和技術趨勢，幫助企業成長。”張於慶如是說。

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