'硅谷透鏡｜製造業的生死時刻：一家典型傳統公司的非典型出海'
“硅谷透鏡”是我們全新推出的一檔欄目。
Plug and Play 起步於硅谷，見證、陪伴、參與了硅谷高歌猛進的歷程。“硅谷透鏡”致力於呈現 Plug and Play 的獨家視野。
在這裡，我們用一線視角洞悉當今硅谷的方方面面，用 20 年的孵化加速和投資經驗串連硅谷的昨天和明天。
我們想做一面透鏡，事無大小，向讀者呈現真實的硅谷，也願它照見當下中國的科技創新。
本篇文章來自 Plug and Play 常駐硅谷小夥伴的硅谷加先生，一個關注創業、科技、文藝、生活的斜槓青年。
關於“出海”，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我們看到了出海的另一種可能。
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在這裡，我們用一線視角洞悉當今硅谷的方方面面，用 20 年的孵化加速和投資經驗串連硅谷的昨天和明天。
我們想做一面透鏡，事無大小，向讀者呈現真實的硅谷，也願它照見當下中國的科技創新。
本篇文章來自 Plug and Play 常駐硅谷小夥伴的硅谷加先生，一個關注創業、科技、文藝、生活的斜槓青年。
關於“出海”，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我們看到了出海的另一種可能。
本文轉載自 | 硅谷加先生
作者 | Garnett Ge
▎生存或者死亡
前日和一個來美國發展業務的朋友聊天，他們是做傳統展示供應的，上到五花八門各種尺寸的屏幕，下到各種主題創意的亞克力紙牌擺放方式，都曾是這家位於華南公司的核心業務。
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在這裡，我們用一線視角洞悉當今硅谷的方方面面，用 20 年的孵化加速和投資經驗串連硅谷的昨天和明天。
我們想做一面透鏡，事無大小，向讀者呈現真實的硅谷，也願它照見當下中國的科技創新。
本篇文章來自 Plug and Play 常駐硅谷小夥伴的硅谷加先生，一個關注創業、科技、文藝、生活的斜槓青年。
關於“出海”，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我們看到了出海的另一種可能。
本文轉載自 | 硅谷加先生
作者 | Garnett Ge
▎生存或者死亡
前日和一個來美國發展業務的朋友聊天，他們是做傳統展示供應的，上到五花八門各種尺寸的屏幕，下到各種主題創意的亞克力紙牌擺放方式，都曾是這家位於華南公司的核心業務。
從他們傳統產品中截個圖給讀者們感受一下
但是業務一度發展的步履維艱，一方面是相對不景氣的經濟新常態，另一方面是同行業價格戰的激烈競爭，但最核心的還是高同質化產品下的相對透明的利潤體系。從紙板到鋼架，從塑料殼到屏幕，基本一個行業老手可以把大概的行情摸得八九不離十。
同質化產品、價格戰、低利潤率，這可能也是很多中國傳統制造業的縮影。當中國版的嬰兒潮漸行漸遠、海外生產代工廠重心南移、用工成本在不斷完善的勞務體系和新一代的員工類型洗禮下增高之後，很多傳統企業需要面對的已經不再是賺多賺少的問題了，
而是生存或者死亡。
面對這樣的博弈，企業往往只有兩個選擇，要麼如富士康走集團集聚效應，要麼智能化轉型升級。前者想要達到那樣的體量難如登天，後者無異於斷臂求生。畢竟工業化 4.0 喊了快 10 年，我天朝很多工廠都還卡在 2.0 的自動化道路上停滯不前。
▎一個傳統企業的轉型升級
具體一個傳統企業怎麼轉型升級，我也沒有實操經驗，繼續分享傳統供應商梳理的分三步走的核心戰略：
1. 瞄準客戶痛點。
在這個場景中，傳統展示供應商的客戶是諸如可口可樂、康師傅、士力架等品牌商，而他們的痛點是線下渠道商的強勢和用戶數據的不透明。前者是指大型售賣機構對於上貨數量和貨架位置的把控，據說能和渠道商平起平坐的品牌不超過行業的 10%，後者針對線下渠道商的數據，據說目前還停留在只給品牌商提供銷售額的狀態。至於用戶肖像的性別、年齡、單體購買還是組團購買等基本營銷數據一概不知。
“硅谷透鏡”是我們全新推出的一檔欄目。
Plug and Play 起步於硅谷，見證、陪伴、參與了硅谷高歌猛進的歷程。“硅谷透鏡”致力於呈現 Plug and Play 的獨家視野。
在這裡，我們用一線視角洞悉當今硅谷的方方面面，用 20 年的孵化加速和投資經驗串連硅谷的昨天和明天。
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關於“出海”，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我們看到了出海的另一種可能。
本文轉載自 | 硅谷加先生
作者 | Garnett Ge
▎生存或者死亡
前日和一個來美國發展業務的朋友聊天，他們是做傳統展示供應的，上到五花八門各種尺寸的屏幕，下到各種主題創意的亞克力紙牌擺放方式，都曾是這家位於華南公司的核心業務。
從他們傳統產品中截個圖給讀者們感受一下
但是業務一度發展的步履維艱，一方面是相對不景氣的經濟新常態，另一方面是同行業價格戰的激烈競爭，但最核心的還是高同質化產品下的相對透明的利潤體系。從紙板到鋼架，從塑料殼到屏幕，基本一個行業老手可以把大概的行情摸得八九不離十。
同質化產品、價格戰、低利潤率，這可能也是很多中國傳統制造業的縮影。當中國版的嬰兒潮漸行漸遠、海外生產代工廠重心南移、用工成本在不斷完善的勞務體系和新一代的員工類型洗禮下增高之後，很多傳統企業需要面對的已經不再是賺多賺少的問題了，
而是生存或者死亡。
面對這樣的博弈，企業往往只有兩個選擇，要麼如富士康走集團集聚效應，要麼智能化轉型升級。前者想要達到那樣的體量難如登天，後者無異於斷臂求生。畢竟工業化 4.0 喊了快 10 年，我天朝很多工廠都還卡在 2.0 的自動化道路上停滯不前。
▎一個傳統企業的轉型升級
具體一個傳統企業怎麼轉型升級，我也沒有實操經驗，繼續分享傳統供應商梳理的分三步走的核心戰略：
1. 瞄準客戶痛點。
在這個場景中，傳統展示供應商的客戶是諸如可口可樂、康師傅、士力架等品牌商，而他們的痛點是線下渠道商的強勢和用戶數據的不透明。前者是指大型售賣機構對於上貨數量和貨架位置的把控，據說能和渠道商平起平坐的品牌不超過行業的 10%，後者針對線下渠道商的數據，據說目前還停留在只給品牌商提供銷售額的狀態。至於用戶肖像的性別、年齡、單體購買還是組團購買等基本營銷數據一概不知。
展開講，目前對於線上用戶的肖像是可以清晰取得的。如果是品牌商自有的店面如阿迪達斯直營店和盒馬鮮生，品牌商也可以通過人臉識別和熱傳導拿到數據。但是像沃爾瑪、7-11、國美電器、蘇寧等傳統渠道商，那麼想要拿到線下數據可謂難上加難。
2.針對痛點提供定製化服務。
一方面，在貨櫃屏幕或貨架中增加人臉識別模塊和位移傳感器，幫助品牌商收集營銷數據。另一方面，品牌商可以通過收集到的數據進行營銷行為，不論是通過用戶手機掃碼進行產品推送與行為互動引導購買，或者通過用戶數據行為分析和貨櫃屏幕二次營銷，都是基於線下消費行為的分析與決策。
或者理解為擁抱新零售也不為過。
“硅谷透鏡”是我們全新推出的一檔欄目。
Plug and Play 起步於硅谷，見證、陪伴、參與了硅谷高歌猛進的歷程。“硅谷透鏡”致力於呈現 Plug and Play 的獨家視野。
在這裡，我們用一線視角洞悉當今硅谷的方方面面，用 20 年的孵化加速和投資經驗串連硅谷的昨天和明天。
我們想做一面透鏡，事無大小，向讀者呈現真實的硅谷，也願它照見當下中國的科技創新。
本篇文章來自 Plug and Play 常駐硅谷小夥伴的硅谷加先生，一個關注創業、科技、文藝、生活的斜槓青年。
關於“出海”，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我們看到了出海的另一種可能。
本文轉載自 | 硅谷加先生
作者 | Garnett Ge
▎生存或者死亡
前日和一個來美國發展業務的朋友聊天，他們是做傳統展示供應的，上到五花八門各種尺寸的屏幕，下到各種主題創意的亞克力紙牌擺放方式，都曾是這家位於華南公司的核心業務。
從他們傳統產品中截個圖給讀者們感受一下
但是業務一度發展的步履維艱，一方面是相對不景氣的經濟新常態，另一方面是同行業價格戰的激烈競爭，但最核心的還是高同質化產品下的相對透明的利潤體系。從紙板到鋼架，從塑料殼到屏幕，基本一個行業老手可以把大概的行情摸得八九不離十。
同質化產品、價格戰、低利潤率，這可能也是很多中國傳統制造業的縮影。當中國版的嬰兒潮漸行漸遠、海外生產代工廠重心南移、用工成本在不斷完善的勞務體系和新一代的員工類型洗禮下增高之後，很多傳統企業需要面對的已經不再是賺多賺少的問題了，
而是生存或者死亡。
面對這樣的博弈，企業往往只有兩個選擇，要麼如富士康走集團集聚效應，要麼智能化轉型升級。前者想要達到那樣的體量難如登天，後者無異於斷臂求生。畢竟工業化 4.0 喊了快 10 年，我天朝很多工廠都還卡在 2.0 的自動化道路上停滯不前。
▎一個傳統企業的轉型升級
具體一個傳統企業怎麼轉型升級，我也沒有實操經驗，繼續分享傳統供應商梳理的分三步走的核心戰略：
1. 瞄準客戶痛點。
在這個場景中，傳統展示供應商的客戶是諸如可口可樂、康師傅、士力架等品牌商，而他們的痛點是線下渠道商的強勢和用戶數據的不透明。前者是指大型售賣機構對於上貨數量和貨架位置的把控，據說能和渠道商平起平坐的品牌不超過行業的 10%，後者針對線下渠道商的數據，據說目前還停留在只給品牌商提供銷售額的狀態。至於用戶肖像的性別、年齡、單體購買還是組團購買等基本營銷數據一概不知。
展開講，目前對於線上用戶的肖像是可以清晰取得的。如果是品牌商自有的店面如阿迪達斯直營店和盒馬鮮生，品牌商也可以通過人臉識別和熱傳導拿到數據。但是像沃爾瑪、7-11、國美電器、蘇寧等傳統渠道商，那麼想要拿到線下數據可謂難上加難。
2.針對痛點提供定製化服務。
一方面，在貨櫃屏幕或貨架中增加人臉識別模塊和位移傳感器，幫助品牌商收集營銷數據。另一方面，品牌商可以通過收集到的數據進行營銷行為，不論是通過用戶手機掃碼進行產品推送與行為互動引導購買，或者通過用戶數據行為分析和貨櫃屏幕二次營銷，都是基於線下消費行為的分析與決策。
或者理解為擁抱新零售也不為過。
3. 將定製化服務做成閉環。
這裡的第一個閉環是指一次營銷戰役中線下用戶數據收集、標註處理、品牌商分析以及基於分析結果的營銷行為。在這個閉環裡，智能貨架既是用戶數據收集平臺，又是品牌營銷渠道。
第二個閉環則深遠的多。公司構建基於雲服務的軟件平臺，線下收集到的數據進行軟件的處理與加工。初期可以以數據標註與傳輸為主，將數據提供給品牌商數據分析部門。後期可以通過軟件算法與數據處理，進行企業軟件服務。
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我們想做一面透鏡，事無大小，向讀者呈現真實的硅谷，也願它照見當下中國的科技創新。
本篇文章來自 Plug and Play 常駐硅谷小夥伴的硅谷加先生，一個關注創業、科技、文藝、生活的斜槓青年。
關於“出海”，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我們看到了出海的另一種可能。
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▎生存或者死亡
前日和一個來美國發展業務的朋友聊天，他們是做傳統展示供應的，上到五花八門各種尺寸的屏幕，下到各種主題創意的亞克力紙牌擺放方式，都曾是這家位於華南公司的核心業務。
從他們傳統產品中截個圖給讀者們感受一下
但是業務一度發展的步履維艱，一方面是相對不景氣的經濟新常態，另一方面是同行業價格戰的激烈競爭，但最核心的還是高同質化產品下的相對透明的利潤體系。從紙板到鋼架，從塑料殼到屏幕，基本一個行業老手可以把大概的行情摸得八九不離十。
同質化產品、價格戰、低利潤率，這可能也是很多中國傳統制造業的縮影。當中國版的嬰兒潮漸行漸遠、海外生產代工廠重心南移、用工成本在不斷完善的勞務體系和新一代的員工類型洗禮下增高之後，很多傳統企業需要面對的已經不再是賺多賺少的問題了，
而是生存或者死亡。
面對這樣的博弈，企業往往只有兩個選擇，要麼如富士康走集團集聚效應，要麼智能化轉型升級。前者想要達到那樣的體量難如登天，後者無異於斷臂求生。畢竟工業化 4.0 喊了快 10 年，我天朝很多工廠都還卡在 2.0 的自動化道路上停滯不前。
▎一個傳統企業的轉型升級
具體一個傳統企業怎麼轉型升級，我也沒有實操經驗，繼續分享傳統供應商梳理的分三步走的核心戰略：
1. 瞄準客戶痛點。
在這個場景中，傳統展示供應商的客戶是諸如可口可樂、康師傅、士力架等品牌商，而他們的痛點是線下渠道商的強勢和用戶數據的不透明。前者是指大型售賣機構對於上貨數量和貨架位置的把控，據說能和渠道商平起平坐的品牌不超過行業的 10%，後者針對線下渠道商的數據，據說目前還停留在只給品牌商提供銷售額的狀態。至於用戶肖像的性別、年齡、單體購買還是組團購買等基本營銷數據一概不知。
展開講，目前對於線上用戶的肖像是可以清晰取得的。如果是品牌商自有的店面如阿迪達斯直營店和盒馬鮮生，品牌商也可以通過人臉識別和熱傳導拿到數據。但是像沃爾瑪、7-11、國美電器、蘇寧等傳統渠道商，那麼想要拿到線下數據可謂難上加難。
2.針對痛點提供定製化服務。
一方面，在貨櫃屏幕或貨架中增加人臉識別模塊和位移傳感器，幫助品牌商收集營銷數據。另一方面，品牌商可以通過收集到的數據進行營銷行為，不論是通過用戶手機掃碼進行產品推送與行為互動引導購買，或者通過用戶數據行為分析和貨櫃屏幕二次營銷，都是基於線下消費行為的分析與決策。
或者理解為擁抱新零售也不為過。
3. 將定製化服務做成閉環。
這裡的第一個閉環是指一次營銷戰役中線下用戶數據收集、標註處理、品牌商分析以及基於分析結果的營銷行為。在這個閉環裡，智能貨架既是用戶數據收集平臺，又是品牌營銷渠道。
第二個閉環則深遠的多。公司構建基於雲服務的軟件平臺，線下收集到的數據進行軟件的處理與加工。初期可以以數據標註與傳輸為主，將數據提供給品牌商數據分析部門。後期可以通過軟件算法與數據處理，進行企業軟件服務。
拋開具體的執行與產品，以這個思路而言，未來這個傳統展示供應商可以有三個方向：
1. 深耕現有領域，持續為品牌商提供高附加值的價值，以數據為依託，進行高維度定製化服務。
2. 成為一家如同 SAP、Salesforce 這樣的軟件服務公司，進行數據的標註、分析與處理。
3. 成為一家如同 IBM、埃森哲一樣的軟件 + 諮詢公司，進行從線下數據收集到行業分析的諮詢服務。
“硅谷透鏡”是我們全新推出的一檔欄目。
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我們想做一面透鏡，事無大小，向讀者呈現真實的硅谷，也願它照見當下中國的科技創新。
本篇文章來自 Plug and Play 常駐硅谷小夥伴的硅谷加先生，一個關注創業、科技、文藝、生活的斜槓青年。
關於“出海”，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我們看到了出海的另一種可能。
本文轉載自 | 硅谷加先生
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▎生存或者死亡
前日和一個來美國發展業務的朋友聊天，他們是做傳統展示供應的，上到五花八門各種尺寸的屏幕，下到各種主題創意的亞克力紙牌擺放方式，都曾是這家位於華南公司的核心業務。
從他們傳統產品中截個圖給讀者們感受一下
但是業務一度發展的步履維艱，一方面是相對不景氣的經濟新常態，另一方面是同行業價格戰的激烈競爭，但最核心的還是高同質化產品下的相對透明的利潤體系。從紙板到鋼架，從塑料殼到屏幕，基本一個行業老手可以把大概的行情摸得八九不離十。
同質化產品、價格戰、低利潤率，這可能也是很多中國傳統制造業的縮影。當中國版的嬰兒潮漸行漸遠、海外生產代工廠重心南移、用工成本在不斷完善的勞務體系和新一代的員工類型洗禮下增高之後，很多傳統企業需要面對的已經不再是賺多賺少的問題了，
而是生存或者死亡。
面對這樣的博弈，企業往往只有兩個選擇，要麼如富士康走集團集聚效應，要麼智能化轉型升級。前者想要達到那樣的體量難如登天，後者無異於斷臂求生。畢竟工業化 4.0 喊了快 10 年，我天朝很多工廠都還卡在 2.0 的自動化道路上停滯不前。
▎一個傳統企業的轉型升級
具體一個傳統企業怎麼轉型升級，我也沒有實操經驗，繼續分享傳統供應商梳理的分三步走的核心戰略：
1. 瞄準客戶痛點。
在這個場景中，傳統展示供應商的客戶是諸如可口可樂、康師傅、士力架等品牌商，而他們的痛點是線下渠道商的強勢和用戶數據的不透明。前者是指大型售賣機構對於上貨數量和貨架位置的把控，據說能和渠道商平起平坐的品牌不超過行業的 10%，後者針對線下渠道商的數據，據說目前還停留在只給品牌商提供銷售額的狀態。至於用戶肖像的性別、年齡、單體購買還是組團購買等基本營銷數據一概不知。
展開講，目前對於線上用戶的肖像是可以清晰取得的。如果是品牌商自有的店面如阿迪達斯直營店和盒馬鮮生，品牌商也可以通過人臉識別和熱傳導拿到數據。但是像沃爾瑪、7-11、國美電器、蘇寧等傳統渠道商，那麼想要拿到線下數據可謂難上加難。
2.針對痛點提供定製化服務。
一方面，在貨櫃屏幕或貨架中增加人臉識別模塊和位移傳感器，幫助品牌商收集營銷數據。另一方面，品牌商可以通過收集到的數據進行營銷行為，不論是通過用戶手機掃碼進行產品推送與行為互動引導購買，或者通過用戶數據行為分析和貨櫃屏幕二次營銷，都是基於線下消費行為的分析與決策。
或者理解為擁抱新零售也不為過。
3. 將定製化服務做成閉環。
這裡的第一個閉環是指一次營銷戰役中線下用戶數據收集、標註處理、品牌商分析以及基於分析結果的營銷行為。在這個閉環裡，智能貨架既是用戶數據收集平臺，又是品牌營銷渠道。
第二個閉環則深遠的多。公司構建基於雲服務的軟件平臺，線下收集到的數據進行軟件的處理與加工。初期可以以數據標註與傳輸為主，將數據提供給品牌商數據分析部門。後期可以通過軟件算法與數據處理，進行企業軟件服務。
拋開具體的執行與產品，以這個思路而言，未來這個傳統展示供應商可以有三個方向：
1. 深耕現有領域，持續為品牌商提供高附加值的價值，以數據為依託，進行高維度定製化服務。
2. 成為一家如同 SAP、Salesforce 這樣的軟件服務公司，進行數據的標註、分析與處理。
3. 成為一家如同 IBM、埃森哲一樣的軟件 + 諮詢公司，進行從線下數據收集到行業分析的諮詢服務。
理所當然的根據這個思路，那低利潤的產品展示硬件，甚至相對領先行業的鑲嵌人臉識別模塊的屏幕，都不再是公司業務關注的重點。而公司的定位，則由價格透明、利潤率極低的展示硬件提供商，轉型為 Saas 軟件服務商或者 IT 數據分析與諮詢公司。
這其實也是另一些海外製造業公司的轉型思路，或者創新訴求。
從這個維度思考，結合他們現在的方向，未來值得期待。當然前路艱險，每一步都需要人力、資金與執行，每一個環節都可能因為市場的變化而帶來新的思考因素。但是至少公司有了大概的方向和目標，這就比無頭蒼蠅一樣的產能過剩和銷售無門堅定很多。
這家傳統企業說，我們發現美國提供類似服務的競爭對手寥寥無幾，我們發現傳統美國零售業主要還停留在 20 年前的思維，這其實已被中國產業升級的浪潮甩在了身後。
“硅谷透鏡”是我們全新推出的一檔欄目。
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在這裡，我們用一線視角洞悉當今硅谷的方方面面，用 20 年的孵化加速和投資經驗串連硅谷的昨天和明天。
我們想做一面透鏡，事無大小，向讀者呈現真實的硅谷，也願它照見當下中國的科技創新。
本篇文章來自 Plug and Play 常駐硅谷小夥伴的硅谷加先生，一個關注創業、科技、文藝、生活的斜槓青年。
關於“出海”，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我們看到了出海的另一種可能。
本文轉載自 | 硅谷加先生
作者 | Garnett Ge
▎生存或者死亡
前日和一個來美國發展業務的朋友聊天，他們是做傳統展示供應的，上到五花八門各種尺寸的屏幕，下到各種主題創意的亞克力紙牌擺放方式，都曾是這家位於華南公司的核心業務。
從他們傳統產品中截個圖給讀者們感受一下
但是業務一度發展的步履維艱，一方面是相對不景氣的經濟新常態，另一方面是同行業價格戰的激烈競爭，但最核心的還是高同質化產品下的相對透明的利潤體系。從紙板到鋼架，從塑料殼到屏幕，基本一個行業老手可以把大概的行情摸得八九不離十。
同質化產品、價格戰、低利潤率，這可能也是很多中國傳統制造業的縮影。當中國版的嬰兒潮漸行漸遠、海外生產代工廠重心南移、用工成本在不斷完善的勞務體系和新一代的員工類型洗禮下增高之後，很多傳統企業需要面對的已經不再是賺多賺少的問題了，
而是生存或者死亡。
面對這樣的博弈，企業往往只有兩個選擇，要麼如富士康走集團集聚效應，要麼智能化轉型升級。前者想要達到那樣的體量難如登天，後者無異於斷臂求生。畢竟工業化 4.0 喊了快 10 年，我天朝很多工廠都還卡在 2.0 的自動化道路上停滯不前。
▎一個傳統企業的轉型升級
具體一個傳統企業怎麼轉型升級，我也沒有實操經驗，繼續分享傳統供應商梳理的分三步走的核心戰略：
1. 瞄準客戶痛點。
在這個場景中，傳統展示供應商的客戶是諸如可口可樂、康師傅、士力架等品牌商，而他們的痛點是線下渠道商的強勢和用戶數據的不透明。前者是指大型售賣機構對於上貨數量和貨架位置的把控，據說能和渠道商平起平坐的品牌不超過行業的 10%，後者針對線下渠道商的數據，據說目前還停留在只給品牌商提供銷售額的狀態。至於用戶肖像的性別、年齡、單體購買還是組團購買等基本營銷數據一概不知。
展開講，目前對於線上用戶的肖像是可以清晰取得的。如果是品牌商自有的店面如阿迪達斯直營店和盒馬鮮生，品牌商也可以通過人臉識別和熱傳導拿到數據。但是像沃爾瑪、7-11、國美電器、蘇寧等傳統渠道商，那麼想要拿到線下數據可謂難上加難。
2.針對痛點提供定製化服務。
一方面，在貨櫃屏幕或貨架中增加人臉識別模塊和位移傳感器，幫助品牌商收集營銷數據。另一方面，品牌商可以通過收集到的數據進行營銷行為，不論是通過用戶手機掃碼進行產品推送與行為互動引導購買，或者通過用戶數據行為分析和貨櫃屏幕二次營銷，都是基於線下消費行為的分析與決策。
或者理解為擁抱新零售也不為過。
3. 將定製化服務做成閉環。
這裡的第一個閉環是指一次營銷戰役中線下用戶數據收集、標註處理、品牌商分析以及基於分析結果的營銷行為。在這個閉環裡，智能貨架既是用戶數據收集平臺，又是品牌營銷渠道。
第二個閉環則深遠的多。公司構建基於雲服務的軟件平臺，線下收集到的數據進行軟件的處理與加工。初期可以以數據標註與傳輸為主，將數據提供給品牌商數據分析部門。後期可以通過軟件算法與數據處理，進行企業軟件服務。
拋開具體的執行與產品，以這個思路而言，未來這個傳統展示供應商可以有三個方向：
1. 深耕現有領域，持續為品牌商提供高附加值的價值，以數據為依託，進行高維度定製化服務。
2. 成為一家如同 SAP、Salesforce 這樣的軟件服務公司，進行數據的標註、分析與處理。
3. 成為一家如同 IBM、埃森哲一樣的軟件 + 諮詢公司，進行從線下數據收集到行業分析的諮詢服務。
理所當然的根據這個思路，那低利潤的產品展示硬件，甚至相對領先行業的鑲嵌人臉識別模塊的屏幕，都不再是公司業務關注的重點。而公司的定位，則由價格透明、利潤率極低的展示硬件提供商，轉型為 Saas 軟件服務商或者 IT 數據分析與諮詢公司。
這其實也是另一些海外製造業公司的轉型思路，或者創新訴求。
從這個維度思考，結合他們現在的方向，未來值得期待。當然前路艱險，每一步都需要人力、資金與執行，每一個環節都可能因為市場的變化而帶來新的思考因素。但是至少公司有了大概的方向和目標，這就比無頭蒼蠅一樣的產能過剩和銷售無門堅定很多。
這家傳統企業說，我們發現美國提供類似服務的競爭對手寥寥無幾，我們發現傳統美國零售業主要還停留在 20 年前的思維，這其實已被中國產業升級的浪潮甩在了身後。
說到產業升級，我不禁想起 2018 年 6 月在硅谷中心的聖何塞機場買了一瓶水的我被墨西哥大媽親切告知，親我們不收 apple pay 喲。
把身上所有美國信用卡都打包的我大驚，我以為我在世界創新的中心硅谷，難道新一代移動支付系統你們都不支持嘛？
是的親你是在世界創新的中心硅谷，and 是的親我們確實不支持。
感受到這一款 2014 年就發售的支付服務系統推行不易，我不禁陷入對庫克的深深同情。
雖然想想只有三五年的時光，但 2015-2019 年裡中國的零售創新生態變化的翻天覆地：移動支付廣泛接入，人臉識別強勢崛起，新零售經濟蓬勃發展（O2O），T（頭條）M（美團）D（滴滴）估值一路高歌（中間略有波折，但是從 15 年到 19 年還是完成了很大的跨越）。
“硅谷透鏡”是我們全新推出的一檔欄目。
Plug and Play 起步於硅谷，見證、陪伴、參與了硅谷高歌猛進的歷程。“硅谷透鏡”致力於呈現 Plug and Play 的獨家視野。
在這裡，我們用一線視角洞悉當今硅谷的方方面面，用 20 年的孵化加速和投資經驗串連硅谷的昨天和明天。
我們想做一面透鏡，事無大小，向讀者呈現真實的硅谷，也願它照見當下中國的科技創新。
本篇文章來自 Plug and Play 常駐硅谷小夥伴的硅谷加先生，一個關注創業、科技、文藝、生活的斜槓青年。
關於“出海”，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我們看到了出海的另一種可能。
本文轉載自 | 硅谷加先生
作者 | Garnett Ge
▎生存或者死亡
前日和一個來美國發展業務的朋友聊天，他們是做傳統展示供應的，上到五花八門各種尺寸的屏幕，下到各種主題創意的亞克力紙牌擺放方式，都曾是這家位於華南公司的核心業務。
從他們傳統產品中截個圖給讀者們感受一下
但是業務一度發展的步履維艱，一方面是相對不景氣的經濟新常態，另一方面是同行業價格戰的激烈競爭，但最核心的還是高同質化產品下的相對透明的利潤體系。從紙板到鋼架，從塑料殼到屏幕，基本一個行業老手可以把大概的行情摸得八九不離十。
同質化產品、價格戰、低利潤率，這可能也是很多中國傳統制造業的縮影。當中國版的嬰兒潮漸行漸遠、海外生產代工廠重心南移、用工成本在不斷完善的勞務體系和新一代的員工類型洗禮下增高之後，很多傳統企業需要面對的已經不再是賺多賺少的問題了，
而是生存或者死亡。
面對這樣的博弈，企業往往只有兩個選擇，要麼如富士康走集團集聚效應，要麼智能化轉型升級。前者想要達到那樣的體量難如登天，後者無異於斷臂求生。畢竟工業化 4.0 喊了快 10 年，我天朝很多工廠都還卡在 2.0 的自動化道路上停滯不前。
▎一個傳統企業的轉型升級
具體一個傳統企業怎麼轉型升級，我也沒有實操經驗，繼續分享傳統供應商梳理的分三步走的核心戰略：
1. 瞄準客戶痛點。
在這個場景中，傳統展示供應商的客戶是諸如可口可樂、康師傅、士力架等品牌商，而他們的痛點是線下渠道商的強勢和用戶數據的不透明。前者是指大型售賣機構對於上貨數量和貨架位置的把控，據說能和渠道商平起平坐的品牌不超過行業的 10%，後者針對線下渠道商的數據，據說目前還停留在只給品牌商提供銷售額的狀態。至於用戶肖像的性別、年齡、單體購買還是組團購買等基本營銷數據一概不知。
展開講，目前對於線上用戶的肖像是可以清晰取得的。如果是品牌商自有的店面如阿迪達斯直營店和盒馬鮮生，品牌商也可以通過人臉識別和熱傳導拿到數據。但是像沃爾瑪、7-11、國美電器、蘇寧等傳統渠道商，那麼想要拿到線下數據可謂難上加難。
2.針對痛點提供定製化服務。
一方面，在貨櫃屏幕或貨架中增加人臉識別模塊和位移傳感器，幫助品牌商收集營銷數據。另一方面，品牌商可以通過收集到的數據進行營銷行為，不論是通過用戶手機掃碼進行產品推送與行為互動引導購買，或者通過用戶數據行為分析和貨櫃屏幕二次營銷，都是基於線下消費行為的分析與決策。
或者理解為擁抱新零售也不為過。
3. 將定製化服務做成閉環。
這裡的第一個閉環是指一次營銷戰役中線下用戶數據收集、標註處理、品牌商分析以及基於分析結果的營銷行為。在這個閉環裡，智能貨架既是用戶數據收集平臺，又是品牌營銷渠道。
第二個閉環則深遠的多。公司構建基於雲服務的軟件平臺，線下收集到的數據進行軟件的處理與加工。初期可以以數據標註與傳輸為主，將數據提供給品牌商數據分析部門。後期可以通過軟件算法與數據處理，進行企業軟件服務。
拋開具體的執行與產品，以這個思路而言，未來這個傳統展示供應商可以有三個方向：
1. 深耕現有領域，持續為品牌商提供高附加值的價值，以數據為依託，進行高維度定製化服務。
2. 成為一家如同 SAP、Salesforce 這樣的軟件服務公司，進行數據的標註、分析與處理。
3. 成為一家如同 IBM、埃森哲一樣的軟件 + 諮詢公司，進行從線下數據收集到行業分析的諮詢服務。
理所當然的根據這個思路，那低利潤的產品展示硬件，甚至相對領先行業的鑲嵌人臉識別模塊的屏幕，都不再是公司業務關注的重點。而公司的定位，則由價格透明、利潤率極低的展示硬件提供商，轉型為 Saas 軟件服務商或者 IT 數據分析與諮詢公司。
這其實也是另一些海外製造業公司的轉型思路，或者創新訴求。
從這個維度思考，結合他們現在的方向，未來值得期待。當然前路艱險，每一步都需要人力、資金與執行，每一個環節都可能因為市場的變化而帶來新的思考因素。但是至少公司有了大概的方向和目標，這就比無頭蒼蠅一樣的產能過剩和銷售無門堅定很多。
這家傳統企業說，我們發現美國提供類似服務的競爭對手寥寥無幾，我們發現傳統美國零售業主要還停留在 20 年前的思維，這其實已被中國產業升級的浪潮甩在了身後。
說到產業升級，我不禁想起 2018 年 6 月在硅谷中心的聖何塞機場買了一瓶水的我被墨西哥大媽親切告知，親我們不收 apple pay 喲。
把身上所有美國信用卡都打包的我大驚，我以為我在世界創新的中心硅谷，難道新一代移動支付系統你們都不支持嘛？
是的親你是在世界創新的中心硅谷，and 是的親我們確實不支持。
感受到這一款 2014 年就發售的支付服務系統推行不易，我不禁陷入對庫克的深深同情。
雖然想想只有三五年的時光，但 2015-2019 年裡中國的零售創新生態變化的翻天覆地：移動支付廣泛接入，人臉識別強勢崛起，新零售經濟蓬勃發展（O2O），T（頭條）M（美團）D（滴滴）估值一路高歌（中間略有波折，但是從 15 年到 19 年還是完成了很大的跨越）。
除了 Amazon 收購了 whole foods 搞了個線下支付 Amazon Go 有一些動靜之外，硅谷歌舞昇平一切如常。科技中心地帶都是如此，何況特朗普總統心心念的中西部人民群眾？在我看來中國新零售挾創新技術接口和商業模式來美頗有些降維打擊的意思。
▎出海的另一種可能
如果將公司出海簡單粗暴總結三個階段，那麼過去 20 年的發展一定日新月異。
從早年中國入世後阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”到移動互聯網浪潮的開始為第一個階段，那時候的主要聚焦為利用中國人口紅利進行外貿加工的產品輸出；
第二個階段是浩浩蕩蕩的移動互聯網出海，以蘋果發佈第一代的 iPhone 和 AppStore 上線之後開始。國內互聯網流量紅利的消失、移動互聯網產品構架的進化、海外移動互聯網用戶的成熟讓海外市場上誕生諸多“主要團隊在中國，主要戰場在海外”的故事，其中最有代表性的就是原名金山的獵豹移動和後來被抖音收購的 Musically。
“硅谷透鏡”是我們全新推出的一檔欄目。
Plug and Play 起步於硅谷，見證、陪伴、參與了硅谷高歌猛進的歷程。“硅谷透鏡”致力於呈現 Plug and Play 的獨家視野。
在這裡，我們用一線視角洞悉當今硅谷的方方面面，用 20 年的孵化加速和投資經驗串連硅谷的昨天和明天。
我們想做一面透鏡，事無大小，向讀者呈現真實的硅谷，也願它照見當下中國的科技創新。
本篇文章來自 Plug and Play 常駐硅谷小夥伴的硅谷加先生，一個關注創業、科技、文藝、生活的斜槓青年。
關於“出海”，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我們看到了出海的另一種可能。
本文轉載自 | 硅谷加先生
作者 | Garnett Ge
▎生存或者死亡
前日和一個來美國發展業務的朋友聊天，他們是做傳統展示供應的，上到五花八門各種尺寸的屏幕，下到各種主題創意的亞克力紙牌擺放方式，都曾是這家位於華南公司的核心業務。
從他們傳統產品中截個圖給讀者們感受一下
但是業務一度發展的步履維艱，一方面是相對不景氣的經濟新常態，另一方面是同行業價格戰的激烈競爭，但最核心的還是高同質化產品下的相對透明的利潤體系。從紙板到鋼架，從塑料殼到屏幕，基本一個行業老手可以把大概的行情摸得八九不離十。
同質化產品、價格戰、低利潤率，這可能也是很多中國傳統制造業的縮影。當中國版的嬰兒潮漸行漸遠、海外生產代工廠重心南移、用工成本在不斷完善的勞務體系和新一代的員工類型洗禮下增高之後，很多傳統企業需要面對的已經不再是賺多賺少的問題了，
而是生存或者死亡。
面對這樣的博弈，企業往往只有兩個選擇，要麼如富士康走集團集聚效應，要麼智能化轉型升級。前者想要達到那樣的體量難如登天，後者無異於斷臂求生。畢竟工業化 4.0 喊了快 10 年，我天朝很多工廠都還卡在 2.0 的自動化道路上停滯不前。
▎一個傳統企業的轉型升級
具體一個傳統企業怎麼轉型升級，我也沒有實操經驗，繼續分享傳統供應商梳理的分三步走的核心戰略：
1. 瞄準客戶痛點。
在這個場景中，傳統展示供應商的客戶是諸如可口可樂、康師傅、士力架等品牌商，而他們的痛點是線下渠道商的強勢和用戶數據的不透明。前者是指大型售賣機構對於上貨數量和貨架位置的把控，據說能和渠道商平起平坐的品牌不超過行業的 10%，後者針對線下渠道商的數據，據說目前還停留在只給品牌商提供銷售額的狀態。至於用戶肖像的性別、年齡、單體購買還是組團購買等基本營銷數據一概不知。
展開講，目前對於線上用戶的肖像是可以清晰取得的。如果是品牌商自有的店面如阿迪達斯直營店和盒馬鮮生，品牌商也可以通過人臉識別和熱傳導拿到數據。但是像沃爾瑪、7-11、國美電器、蘇寧等傳統渠道商，那麼想要拿到線下數據可謂難上加難。
2.針對痛點提供定製化服務。
一方面，在貨櫃屏幕或貨架中增加人臉識別模塊和位移傳感器，幫助品牌商收集營銷數據。另一方面，品牌商可以通過收集到的數據進行營銷行為，不論是通過用戶手機掃碼進行產品推送與行為互動引導購買，或者通過用戶數據行為分析和貨櫃屏幕二次營銷，都是基於線下消費行為的分析與決策。
或者理解為擁抱新零售也不為過。
3. 將定製化服務做成閉環。
這裡的第一個閉環是指一次營銷戰役中線下用戶數據收集、標註處理、品牌商分析以及基於分析結果的營銷行為。在這個閉環裡，智能貨架既是用戶數據收集平臺，又是品牌營銷渠道。
第二個閉環則深遠的多。公司構建基於雲服務的軟件平臺，線下收集到的數據進行軟件的處理與加工。初期可以以數據標註與傳輸為主，將數據提供給品牌商數據分析部門。後期可以通過軟件算法與數據處理，進行企業軟件服務。
拋開具體的執行與產品，以這個思路而言，未來這個傳統展示供應商可以有三個方向：
1. 深耕現有領域，持續為品牌商提供高附加值的價值，以數據為依託，進行高維度定製化服務。
2. 成為一家如同 SAP、Salesforce 這樣的軟件服務公司，進行數據的標註、分析與處理。
3. 成為一家如同 IBM、埃森哲一樣的軟件 + 諮詢公司，進行從線下數據收集到行業分析的諮詢服務。
理所當然的根據這個思路，那低利潤的產品展示硬件，甚至相對領先行業的鑲嵌人臉識別模塊的屏幕，都不再是公司業務關注的重點。而公司的定位，則由價格透明、利潤率極低的展示硬件提供商，轉型為 Saas 軟件服務商或者 IT 數據分析與諮詢公司。
這其實也是另一些海外製造業公司的轉型思路，或者創新訴求。
從這個維度思考，結合他們現在的方向，未來值得期待。當然前路艱險，每一步都需要人力、資金與執行，每一個環節都可能因為市場的變化而帶來新的思考因素。但是至少公司有了大概的方向和目標，這就比無頭蒼蠅一樣的產能過剩和銷售無門堅定很多。
這家傳統企業說，我們發現美國提供類似服務的競爭對手寥寥無幾，我們發現傳統美國零售業主要還停留在 20 年前的思維，這其實已被中國產業升級的浪潮甩在了身後。
說到產業升級，我不禁想起 2018 年 6 月在硅谷中心的聖何塞機場買了一瓶水的我被墨西哥大媽親切告知，親我們不收 apple pay 喲。
把身上所有美國信用卡都打包的我大驚，我以為我在世界創新的中心硅谷，難道新一代移動支付系統你們都不支持嘛？
是的親你是在世界創新的中心硅谷，and 是的親我們確實不支持。
感受到這一款 2014 年就發售的支付服務系統推行不易，我不禁陷入對庫克的深深同情。
雖然想想只有三五年的時光，但 2015-2019 年裡中國的零售創新生態變化的翻天覆地：移動支付廣泛接入，人臉識別強勢崛起，新零售經濟蓬勃發展（O2O），T（頭條）M（美團）D（滴滴）估值一路高歌（中間略有波折，但是從 15 年到 19 年還是完成了很大的跨越）。
除了 Amazon 收購了 whole foods 搞了個線下支付 Amazon Go 有一些動靜之外，硅谷歌舞昇平一切如常。科技中心地帶都是如此，何況特朗普總統心心念的中西部人民群眾？在我看來中國新零售挾創新技術接口和商業模式來美頗有些降維打擊的意思。
▎出海的另一種可能
如果將公司出海簡單粗暴總結三個階段，那麼過去 20 年的發展一定日新月異。
從早年中國入世後阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”到移動互聯網浪潮的開始為第一個階段，那時候的主要聚焦為利用中國人口紅利進行外貿加工的產品輸出；
第二個階段是浩浩蕩蕩的移動互聯網出海，以蘋果發佈第一代的 iPhone 和 AppStore 上線之後開始。國內互聯網流量紅利的消失、移動互聯網產品構架的進化、海外移動互聯網用戶的成熟讓海外市場上誕生諸多“主要團隊在中國，主要戰場在海外”的故事，其中最有代表性的就是原名金山的獵豹移動和後來被抖音收購的 Musically。
36Kr 研究院整理的中國互聯網出海圖譜（2017）
關於移動互聯網時代再多說一句，金沙江創投曾在一次講座中將這個時代的出海在分為三個階段：工具時代如獵豹、美圖、奇虎 360、名片全能王、WiFi 萬能鑰匙等，這一階段的出海產品基本都是“通用型”，文化屬性弱，可以跨國家跨地域跨種族，產品自身拓展性強，海外本地化運營難度小。泛娛樂時代以遊戲為開始，逐漸擴展到音樂、社交、新聞聚合、短視頻，以及現在火爆全球的視頻直播。以及按需生活服務時代包括網紅電商、出行、招聘、 O2O 生活服務、金融服務等。
這樣的思路也開拓了海外的創業者，也是硅谷投資人看完很多路演後感覺 Copy From China 時代到來的原因。
“硅谷透鏡”是我們全新推出的一檔欄目。
Plug and Play 起步於硅谷，見證、陪伴、參與了硅谷高歌猛進的歷程。“硅谷透鏡”致力於呈現 Plug and Play 的獨家視野。
在這裡，我們用一線視角洞悉當今硅谷的方方面面，用 20 年的孵化加速和投資經驗串連硅谷的昨天和明天。
我們想做一面透鏡，事無大小，向讀者呈現真實的硅谷，也願它照見當下中國的科技創新。
本篇文章來自 Plug and Play 常駐硅谷小夥伴的硅谷加先生，一個關注創業、科技、文藝、生活的斜槓青年。
關於“出海”，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我們看到了出海的另一種可能。
本文轉載自 | 硅谷加先生
作者 | Garnett Ge
▎生存或者死亡
前日和一個來美國發展業務的朋友聊天，他們是做傳統展示供應的，上到五花八門各種尺寸的屏幕，下到各種主題創意的亞克力紙牌擺放方式，都曾是這家位於華南公司的核心業務。
從他們傳統產品中截個圖給讀者們感受一下
但是業務一度發展的步履維艱，一方面是相對不景氣的經濟新常態，另一方面是同行業價格戰的激烈競爭，但最核心的還是高同質化產品下的相對透明的利潤體系。從紙板到鋼架，從塑料殼到屏幕，基本一個行業老手可以把大概的行情摸得八九不離十。
同質化產品、價格戰、低利潤率，這可能也是很多中國傳統制造業的縮影。當中國版的嬰兒潮漸行漸遠、海外生產代工廠重心南移、用工成本在不斷完善的勞務體系和新一代的員工類型洗禮下增高之後，很多傳統企業需要面對的已經不再是賺多賺少的問題了，
而是生存或者死亡。
面對這樣的博弈，企業往往只有兩個選擇，要麼如富士康走集團集聚效應，要麼智能化轉型升級。前者想要達到那樣的體量難如登天，後者無異於斷臂求生。畢竟工業化 4.0 喊了快 10 年，我天朝很多工廠都還卡在 2.0 的自動化道路上停滯不前。
▎一個傳統企業的轉型升級
具體一個傳統企業怎麼轉型升級，我也沒有實操經驗，繼續分享傳統供應商梳理的分三步走的核心戰略：
1. 瞄準客戶痛點。
在這個場景中，傳統展示供應商的客戶是諸如可口可樂、康師傅、士力架等品牌商，而他們的痛點是線下渠道商的強勢和用戶數據的不透明。前者是指大型售賣機構對於上貨數量和貨架位置的把控，據說能和渠道商平起平坐的品牌不超過行業的 10%，後者針對線下渠道商的數據，據說目前還停留在只給品牌商提供銷售額的狀態。至於用戶肖像的性別、年齡、單體購買還是組團購買等基本營銷數據一概不知。
展開講，目前對於線上用戶的肖像是可以清晰取得的。如果是品牌商自有的店面如阿迪達斯直營店和盒馬鮮生，品牌商也可以通過人臉識別和熱傳導拿到數據。但是像沃爾瑪、7-11、國美電器、蘇寧等傳統渠道商，那麼想要拿到線下數據可謂難上加難。
2.針對痛點提供定製化服務。
一方面，在貨櫃屏幕或貨架中增加人臉識別模塊和位移傳感器，幫助品牌商收集營銷數據。另一方面，品牌商可以通過收集到的數據進行營銷行為，不論是通過用戶手機掃碼進行產品推送與行為互動引導購買，或者通過用戶數據行為分析和貨櫃屏幕二次營銷，都是基於線下消費行為的分析與決策。
或者理解為擁抱新零售也不為過。
3. 將定製化服務做成閉環。
這裡的第一個閉環是指一次營銷戰役中線下用戶數據收集、標註處理、品牌商分析以及基於分析結果的營銷行為。在這個閉環裡，智能貨架既是用戶數據收集平臺，又是品牌營銷渠道。
第二個閉環則深遠的多。公司構建基於雲服務的軟件平臺，線下收集到的數據進行軟件的處理與加工。初期可以以數據標註與傳輸為主，將數據提供給品牌商數據分析部門。後期可以通過軟件算法與數據處理，進行企業軟件服務。
拋開具體的執行與產品，以這個思路而言，未來這個傳統展示供應商可以有三個方向：
1. 深耕現有領域，持續為品牌商提供高附加值的價值，以數據為依託，進行高維度定製化服務。
2. 成為一家如同 SAP、Salesforce 這樣的軟件服務公司，進行數據的標註、分析與處理。
3. 成為一家如同 IBM、埃森哲一樣的軟件 + 諮詢公司，進行從線下數據收集到行業分析的諮詢服務。
理所當然的根據這個思路，那低利潤的產品展示硬件，甚至相對領先行業的鑲嵌人臉識別模塊的屏幕，都不再是公司業務關注的重點。而公司的定位，則由價格透明、利潤率極低的展示硬件提供商，轉型為 Saas 軟件服務商或者 IT 數據分析與諮詢公司。
這其實也是另一些海外製造業公司的轉型思路，或者創新訴求。
從這個維度思考，結合他們現在的方向，未來值得期待。當然前路艱險，每一步都需要人力、資金與執行，每一個環節都可能因為市場的變化而帶來新的思考因素。但是至少公司有了大概的方向和目標，這就比無頭蒼蠅一樣的產能過剩和銷售無門堅定很多。
這家傳統企業說，我們發現美國提供類似服務的競爭對手寥寥無幾，我們發現傳統美國零售業主要還停留在 20 年前的思維，這其實已被中國產業升級的浪潮甩在了身後。
說到產業升級，我不禁想起 2018 年 6 月在硅谷中心的聖何塞機場買了一瓶水的我被墨西哥大媽親切告知，親我們不收 apple pay 喲。
把身上所有美國信用卡都打包的我大驚，我以為我在世界創新的中心硅谷，難道新一代移動支付系統你們都不支持嘛？
是的親你是在世界創新的中心硅谷，and 是的親我們確實不支持。
感受到這一款 2014 年就發售的支付服務系統推行不易，我不禁陷入對庫克的深深同情。
雖然想想只有三五年的時光，但 2015-2019 年裡中國的零售創新生態變化的翻天覆地：移動支付廣泛接入，人臉識別強勢崛起，新零售經濟蓬勃發展（O2O），T（頭條）M（美團）D（滴滴）估值一路高歌（中間略有波折，但是從 15 年到 19 年還是完成了很大的跨越）。
除了 Amazon 收購了 whole foods 搞了個線下支付 Amazon Go 有一些動靜之外，硅谷歌舞昇平一切如常。科技中心地帶都是如此，何況特朗普總統心心念的中西部人民群眾？在我看來中國新零售挾創新技術接口和商業模式來美頗有些降維打擊的意思。
▎出海的另一種可能
如果將公司出海簡單粗暴總結三個階段，那麼過去 20 年的發展一定日新月異。
從早年中國入世後阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”到移動互聯網浪潮的開始為第一個階段，那時候的主要聚焦為利用中國人口紅利進行外貿加工的產品輸出；
第二個階段是浩浩蕩蕩的移動互聯網出海，以蘋果發佈第一代的 iPhone 和 AppStore 上線之後開始。國內互聯網流量紅利的消失、移動互聯網產品構架的進化、海外移動互聯網用戶的成熟讓海外市場上誕生諸多“主要團隊在中國，主要戰場在海外”的故事，其中最有代表性的就是原名金山的獵豹移動和後來被抖音收購的 Musically。
36Kr 研究院整理的中國互聯網出海圖譜（2017）
關於移動互聯網時代再多說一句，金沙江創投曾在一次講座中將這個時代的出海在分為三個階段：工具時代如獵豹、美圖、奇虎 360、名片全能王、WiFi 萬能鑰匙等，這一階段的出海產品基本都是“通用型”，文化屬性弱，可以跨國家跨地域跨種族，產品自身拓展性強，海外本地化運營難度小。泛娛樂時代以遊戲為開始，逐漸擴展到音樂、社交、新聞聚合、短視頻，以及現在火爆全球的視頻直播。以及按需生活服務時代包括網紅電商、出行、招聘、 O2O 生活服務、金融服務等。
這樣的思路也開拓了海外的創業者，也是硅谷投資人看完很多路演後感覺 Copy From China 時代到來的原因。
至於第三個時代，大家眾說紛紜，有人說開始於李彥宏的一句移動互聯網上半場已經結束，有人說依靠於強國崛起的一帶一路，有人說來源於華為小米的近年海外業務擴張，有人說來自於中國企業出海從地緣文化相同的東南亞擴展到多人多金的阿拉伯地區。
但是人在海外的我一直在想，有沒有一種可能，可以讓商業模式創新和科技創新交叉並行？可以讓中國的數千萬傳統企業以一種既發揮本土優勢又接美國地氣的方式打造商業模式？可以像中國的移動支付一樣讓人大跌眼鏡：原來還是可以這麼玩的！
感謝一個典型傳統企業的非典型出海，讓我看到了出海的另一種可能。