人才一般有兩種，一種是技術型的，一種是管理型的，我在技術上沒有專攻，所以在管理的角度上一路求學。管理學的書讀過很多，越發覺得，管理，就是破局。
1. 管理是破局，需要讀懂人，需要多讀心理學科的書來了解自己和他人。
管理學歸根結底是管理人的科學，而人是最複雜難測的物種，可以說管理學的發展與腦科學、基因科學的發展都會有很大關係。如果將工作中身邊的資源和關係比作一個局的話，那做什麼事情就是在破局，就是將身邊的資源關係認識清楚，把事情看透。那人在工作中有"大格局"才能成功。如何修煉大格局，就是真正瞭解自己，學會了解他人，更好更好的管理他人。
在過去的工作中，我帶過不同的團隊，或不同廠區，或不同部門。在團隊中的有著形形色色的同事，每個人都有自己獨特的性格特質，或內斂或一絲不苟，在組織中，要帶好一個團隊，是要從根本上去了解他的個性，抓住他的動機。抓住動機，才會在工作中體現出"進取心"。管理者需要找到合適的人，然後挖掘出他們獨有的特長和稟賦，並且把他們這種稟賦爭取發揮到極致。
目前的90後，其實更加需求和彰顯個性化，在這種需求下，瞭解自己、瞭解他人的行為，可能比經典管理學更需要累積。
2.管理者、領導者和追隨者，要看清自己
但對我而言，從製造到品保的轉變，組織團隊當中的成員，於我是沒那麼熟悉的，在觀察他們同時，這個團隊中的成員也在觀察我，讓我想到管理者、領導者和追隨者的概念和不同。
當一個組織出現的時候，權力作為一種伴生品就出現了，權力和崗位相關，哪怕是一個普通的交通警察，他沒有下屬，但是制度也可以讓他擁有管理行人和車輛的權力。
作為社會的一份子，你必須服從這樣的權力，但是，在心裡可能行人不一定很舒服，就比如說，我從一個沒有系統訓練過質量體系的品保主管，在品保主管的崗位上，我有了指派成員工作、指揮和指導他們工作細節的權力，同時，我也有了獎勵和激勵他們的權力，甚至決定他們績效和報酬。如果他們的工作令我不滿意，我也有批評和懲罰他們的權力。我在很多時候就是依照這種權力的理解來開始自己的管理。
但是，在這種理解下，我能不能當好這個管理者？還真不好說，因為要看我有沒有達成目標的能力，來自崗位的權力在影響力上是相當弱的，因為它很難走進人的內心，激發不出團隊成員對工作的熱情。反之，我更樂於透過我的行為和觀念去影響這個團隊中的態度、價值觀和行為，即在組織中發揮出軟性的權力，超越崗位來影響到下屬，從管理者成為領導者。
在工廠內部，每個崗位都是為達成企業經營發展需要。而設立層級部門，目的是讓每個人都能從基層崗位開始，接受組織的領帶和培養。此時，崗位的選人，用人的定義，更多的是具有"組織管理"的意識，弱化"權力"而強調軟硬結合的領導力，在成就下屬同時，提升自己。
著名CEO韋爾奇說，當你成為領導者之前，自己的成長是成功；而當你當了領導之後，幫助他人成長，才是成功；一個人，那叫成功；一群人，那叫成就。
人才一般有兩種，一種是技術型的，一種是管理型的，我在技術上沒有專攻，所以在管理的角度上一路求學。管理學的書讀過很多，越發覺得，管理，就是破局。
1. 管理是破局，需要讀懂人，需要多讀心理學科的書來了解自己和他人。
管理學歸根結底是管理人的科學，而人是最複雜難測的物種，可以說管理學的發展與腦科學、基因科學的發展都會有很大關係。如果將工作中身邊的資源和關係比作一個局的話，那做什麼事情就是在破局，就是將身邊的資源關係認識清楚，把事情看透。那人在工作中有"大格局"才能成功。如何修煉大格局，就是真正瞭解自己，學會了解他人，更好更好的管理他人。
在過去的工作中，我帶過不同的團隊，或不同廠區，或不同部門。在團隊中的有著形形色色的同事，每個人都有自己獨特的性格特質，或內斂或一絲不苟，在組織中，要帶好一個團隊，是要從根本上去了解他的個性，抓住他的動機。抓住動機，才會在工作中體現出"進取心"。管理者需要找到合適的人，然後挖掘出他們獨有的特長和稟賦，並且把他們這種稟賦爭取發揮到極致。
目前的90後，其實更加需求和彰顯個性化，在這種需求下，瞭解自己、瞭解他人的行為，可能比經典管理學更需要累積。
2.管理者、領導者和追隨者，要看清自己
但對我而言，從製造到品保的轉變，組織團隊當中的成員，於我是沒那麼熟悉的，在觀察他們同時，這個團隊中的成員也在觀察我，讓我想到管理者、領導者和追隨者的概念和不同。
當一個組織出現的時候，權力作為一種伴生品就出現了，權力和崗位相關，哪怕是一個普通的交通警察，他沒有下屬，但是制度也可以讓他擁有管理行人和車輛的權力。
作為社會的一份子，你必須服從這樣的權力，但是，在心裡可能行人不一定很舒服，就比如說，我從一個沒有系統訓練過質量體系的品保主管，在品保主管的崗位上，我有了指派成員工作、指揮和指導他們工作細節的權力，同時，我也有了獎勵和激勵他們的權力，甚至決定他們績效和報酬。如果他們的工作令我不滿意，我也有批評和懲罰他們的權力。我在很多時候就是依照這種權力的理解來開始自己的管理。
但是，在這種理解下，我能不能當好這個管理者？還真不好說，因為要看我有沒有達成目標的能力，來自崗位的權力在影響力上是相當弱的，因為它很難走進人的內心，激發不出團隊成員對工作的熱情。反之，我更樂於透過我的行為和觀念去影響這個團隊中的態度、價值觀和行為，即在組織中發揮出軟性的權力，超越崗位來影響到下屬，從管理者成為領導者。
在工廠內部，每個崗位都是為達成企業經營發展需要。而設立層級部門，目的是讓每個人都能從基層崗位開始，接受組織的領帶和培養。此時，崗位的選人，用人的定義，更多的是具有"組織管理"的意識，弱化"權力"而強調軟硬結合的領導力，在成就下屬同時，提升自己。
著名CEO韋爾奇說，當你成為領導者之前，自己的成長是成功；而當你當了領導之後，幫助他人成長，才是成功；一個人，那叫成功；一群人，那叫成就。
在新的崗位上，不要過分依賴崗位的"硬權力"，那是過去優秀而努力的你，得到組織的認可，而賦予更大的崗位責任，每個崗位都是一個成長的里程碑。我們應該將個人成長、團隊成長、企業成長看成一個整體，提升自我，成就他人，創造更大的價值。
以上，和大家共勉。