文/田志剛 摘自《卓越密碼：如何成為專家》
從泰勒科學管理始，管理學一直強調通過分工和專業化提升效率的方式來增強企業的競爭能力，之後大部分的管理思潮都是圍繞這個展開。
然後在20世紀90年代出現流程再造，目的是為提升組織的柔性以便跟適應變化的市場需求。
但這些管理理論基本上都站在組織的立場，探討讓組織更好的發揮員工的作用和價值，但鮮少涉及個體與組織關係的變革。
雖然德魯克在1966年出版的《卓越成效的管理者》中就提出了知識工作者（KnowledgeWorker）這個概念，用來指代那些核心工作內容為處理信息和知識的員工，對比與之前的體力工作者。
但即便在美國，知識工作者成為員工的核心和主題也是在20世紀90年代後期，中國則更晚。
知識工作者通常具有獨特的、隱祕的、具有跨組織適用性的知識能力，換句話說，知識工作者的這些能力可以跟不同的企業去結合，在很多企業都可以發揮出作用來，所以他們對於組織的依附性較低，而職業選擇上可去的地方較多，正所謂“此處不留爺，自有留爺處”。
文/田志剛 摘自《卓越密碼：如何成為專家》
從泰勒科學管理始，管理學一直強調通過分工和專業化提升效率的方式來增強企業的競爭能力，之後大部分的管理思潮都是圍繞這個展開。
然後在20世紀90年代出現流程再造，目的是為提升組織的柔性以便跟適應變化的市場需求。
但這些管理理論基本上都站在組織的立場，探討讓組織更好的發揮員工的作用和價值，但鮮少涉及個體與組織關係的變革。
雖然德魯克在1966年出版的《卓越成效的管理者》中就提出了知識工作者（KnowledgeWorker）這個概念，用來指代那些核心工作內容為處理信息和知識的員工，對比與之前的體力工作者。
但即便在美國，知識工作者成為員工的核心和主題也是在20世紀90年代後期，中國則更晚。
知識工作者通常具有獨特的、隱祕的、具有跨組織適用性的知識能力，換句話說，知識工作者的這些能力可以跟不同的企業去結合，在很多企業都可以發揮出作用來，所以他們對於組織的依附性較低，而職業選擇上可去的地方較多，正所謂“此處不留爺，自有留爺處”。
這也是為什麼在一家傳統的公司裡面，生產線上的工人雖然比管理人員、技術人員薪水低但很多時候他們滿意度更高，而知識員工（管理、技術人員）則通常牢騷滿腹，甚至被人力資源人員稱為“最難管理的人”。
知識與經驗成為了除生產資料和生產工具外更有價值的一種資本，相對應之前僱傭者完全掌握生產設備、廠房、土地，知識工作者的自主權極度提升，所以華為在自己最早的《華為基本法》裡面就這樣描述
“第十六條：我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的價值。“第一次將知識與傳統的勞動、企業家精神和資本並列，作為價值創造的源泉。
隨著知識工作者成為核心勞動力，國內外已經出現了一些不依附於某個機構的個體，他們依賴於自己的經驗和知識服務於更多機構和個人，譬如許多優秀的設計師在家工作，為多家機構服務。
但這個時候，能夠自僱的人員還是少數，因為並非所有的工作都可以個人完成，還有一些對協作要求比較高的崗位需要更緊密的團隊合作才成。
文/田志剛 摘自《卓越密碼：如何成為專家》
從泰勒科學管理始，管理學一直強調通過分工和專業化提升效率的方式來增強企業的競爭能力，之後大部分的管理思潮都是圍繞這個展開。
然後在20世紀90年代出現流程再造，目的是為提升組織的柔性以便跟適應變化的市場需求。
但這些管理理論基本上都站在組織的立場，探討讓組織更好的發揮員工的作用和價值，但鮮少涉及個體與組織關係的變革。
雖然德魯克在1966年出版的《卓越成效的管理者》中就提出了知識工作者（KnowledgeWorker）這個概念，用來指代那些核心工作內容為處理信息和知識的員工，對比與之前的體力工作者。
但即便在美國，知識工作者成為員工的核心和主題也是在20世紀90年代後期，中國則更晚。
知識工作者通常具有獨特的、隱祕的、具有跨組織適用性的知識能力，換句話說，知識工作者的這些能力可以跟不同的企業去結合，在很多企業都可以發揮出作用來，所以他們對於組織的依附性較低，而職業選擇上可去的地方較多，正所謂“此處不留爺，自有留爺處”。
這也是為什麼在一家傳統的公司裡面，生產線上的工人雖然比管理人員、技術人員薪水低但很多時候他們滿意度更高，而知識員工（管理、技術人員）則通常牢騷滿腹，甚至被人力資源人員稱為“最難管理的人”。
知識與經驗成為了除生產資料和生產工具外更有價值的一種資本，相對應之前僱傭者完全掌握生產設備、廠房、土地，知識工作者的自主權極度提升，所以華為在自己最早的《華為基本法》裡面就這樣描述
“第十六條：我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的價值。“第一次將知識與傳統的勞動、企業家精神和資本並列，作為價值創造的源泉。
隨著知識工作者成為核心勞動力，國內外已經出現了一些不依附於某個機構的個體，他們依賴於自己的經驗和知識服務於更多機構和個人，譬如許多優秀的設計師在家工作，為多家機構服務。
但這個時候，能夠自僱的人員還是少數，因為並非所有的工作都可以個人完成，還有一些對協作要求比較高的崗位需要更緊密的團隊合作才成。
但時代變了！
全球經濟經歷了從短缺到充裕到過剩的階段，生產已經不是問題，大量生產出來的產品沒有人購買成了新問題，這也是中國政府提出供給測改革的緣由。
在這種大環境下，社會開始不僅比拼效率更依賴於創新，誰能夠生產出服務用戶顯性和潛在需求的產品才是王道，而對客戶、用戶的分析、研究和體察都需要知識員工，為滿足這些需求進行的設計、研發、銷售也都依賴於知識員工。
在這個時候，由於不依賴於體力而是大腦，對於知識工作者尤其是高水平知識工作者的需求就更加急迫。
美國蘋果電腦公司前首席執行長兼創辦人之一喬布斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值，他說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”
美團CEO王興說：我去Facebook，聽到這樣一句話：好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍！這讓他感到震驚，他以為只是10倍甚至100倍的差距。
美團網牆上貼著“要麼牛×，要麼滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。”
而高水平人才一定是短缺的，對於這種短缺的人才，通常不是他依賴於某個組織，而是這個組織更依賴他們！
隨著知識工作者的出現，他們對於機構的依賴性越來越低。憑藉獨特的知識和經驗，知識工作者與企業更像合作的關係：雙方互相成就。
隨著員工成本增加、大部分機構業務複雜程度提升，用人的“精英化”趨勢越來越明顯：找更少的人，但對人的要求更加高，然後給予更高的報酬。
而普通水平的人則會發現，自己的空間越來越少：
沒有機構願意僱傭一般水平的人，除了高手他們寧願僱傭新手自己培養！
本文摘自《卓越密碼：如何成為專家》，該書京東、噹噹、淘寶有售，作者為知名知識管理專家田志剛。