- 文丨小飯桌新媒體主編 襲祥德 -
一年前，一次相對私密的聚會上，九合創投創始合夥人王嘯談及為什麼投資星空琴行，他說“素質教育是未來，一定會起來，只是時間長短的問題”。
遺憾的是，星空琴行還是沒有跑贏時間。距離拿到2000萬美元C輪融資不過兩年時間，號稱2016年收入達到6-8億的星空創聯（星空琴行），就因資金鍊斷裂在9月2日暫時關閉了全國超過60家琴行。
星空創聯“倒閉”引起了創投圈與教育培訓領域的震動，其收取的大量預付款更引起各地家長們的恐慌與維權。
這樣一隻有著濃厚阿里基因的創業團隊，在前阿里巴巴CEO衛哲掌管的嘉御基金、雷軍掌管的順為資本以及藍馳創投、九合創投等豪華股東團隊加持下，緣何短短兩年時間就燒光接近3000萬美元？
創始人周楷程從信心爆棚，到喪失股權“銷聲匿跡”，中間又發生了怎樣的轉折與衝突？
◆ 出師不利 曲線救國
也許是名字過於大眾化，或者求一個創業好彩頭，2012年前阿里巴巴B2B中西部大區副總經理周鵬辭職後，給自己取了個新名字：周楷程。
堪稱楷模、前程似錦，周楷程對他的創業充滿了期待。他盯上的領域是鋼琴，B2B銷售出身的他希望做中國鋼琴領域最大的渠道商，拿到天使輪融資後他三個月投入5000萬，卻發現這條路走不通，公司距離倒閉一步之遙。
但周楷程卻從失敗中發現了一個奧祕：在中國買不買琴，買什麼琴其實是由鋼琴老師決定的。
既然直接銷售鋼琴不具備競爭力，那就可以曲線救國，以鋼琴培訓之名行鋼琴銷售之實。
不過，鋼琴培訓這個行業也有痼疾，十分分散且是紅海，“過往這個行業，錢都被房東賺去了，房租佔到30%-40%，不管誰幹。”周楷程在接受小飯桌採訪時表示，所以他要創新商業模式。
他的創新就是通過線下開體驗店、集中培訓，線上導流、個性一對一培訓，由此提高單店的坪效。
“琴行我們是弄一對多的成人課，通過預約體系可以超賣五倍，用一對多的方式把房租給扛下來。”周楷程說，其中的奧祕在於，70%-80%的人預約之後是不來的，“要是都來，我早就掛了”。
在星空琴行的門店，集中授課的是全職老師，而他們還招募了一批兼職老師，專門負責一對一上門鋼琴培訓，收入上星空琴行與兼職老師分成。
周楷程表示，按照這個模型，只要每個線下店一個月招收50個學生，房租會回來了。在配置上，每個線下店一般三個銷售。流量方面則主要依賴線下的轉介紹、現場流量轉化以及銷售人員到附近小區拉流量。
在這一套培訓體系中嵌入的則是銷售基因。星空琴行提供的產品主要有三個，一是購買鋼琴送課時，二是租鋼琴授課，三是單獨購買課時。
如此以來，培訓帶來的流量通過老師的銷售轉化，就會帶來比較精準的鋼琴銷售業務，從而形成一個整體的閉環。培訓業務只需要打平房租或略有盈利，主要的收入靠鋼琴銷售。
周楷程轉變商業模式後找到了雷軍，而雷軍也聽懂了這個故事。“當時雷軍問了我三個問題：第一，這個市場能不能開50個到80個站點？第二個問題，團隊有沒有能力開出50個到80個站點？第三，每個店能不能做到50到80萬的營業額？”
周楷程給出有信心的答覆後，2013年星空琴行獲得了順為數百萬美元的A輪融資。
◆ 流血擴張 佈局生態
2013年後，O2O成為一時之風口，星空琴行講的線上線下故事迅速獲得了資本認可，先後完成B輪和C輪融資。其中，C輪2000萬美元融資,由嘉御基金領投,順為資本和藍馳創投跟投。
拿到錢的周楷程一時間英姿勃發，朝著50-80家店進發。在很長一段時間裡，星空琴行都是直營店，而且一般開在地段較好的購物中心或ShoppingMall，主要目的就是為了流量卡位。
這樣一來，他就必須要面對不斷上漲的租金和人工費用，並且不斷提高運營能力與效率。
獲得雷軍投資後，星空琴行2013年開了9家店。在這個基礎上，2015年6月，星空琴行線下店已迅速開至40家，相當於用一年半開了30家店，每個月都有1-2家店開業。自2015年6月到2016年底，星空琴行再次用一年半時間開了20多家店。至此，星空琴行在全國20多個城市擁有的線下門店接近60家。
為了推動業務增長，星空琴行不斷延攬人才，高峰時期員工人數高達1000人。而表面繁華的背後是巨大的支出與流血燒錢，開店墊資、人工、房租、鋼琴，處處都需要錢。
“門店開了不少，但運營的不好，現金流回的比較慢。”一位接近星空琴行的人士告訴小飯桌，這成為其商業模式最大的隱憂。
不僅如此，獲得C輪融資後，周楷程開始通過控股、參股、自建眾多藝術培訓公司的方式搭建更大生態，將星空琴行升級為星空創聯。在周看來，星空創聯就像一支資本連接起來的聯合艦隊，其中包括其投資的星空機器人、樂呀英語，併購而來的曉調團隊，自建的素質教育平臺藍姐姐、音樂教育培訓加盟機構星萌主，還控股了物流企業“貨車來了”等等。
一個C輪階段的創業公司，通過資本搭建了一個涉及到幾十家企業的複雜生態，在線下形成了以“六藝星空，橙學科技，玩美時光，創聯空間”為核心的全品類產品線。
這當然有利於星空創聯規模與估值的雙提升，但管理的難題、大量資本的消耗對管理團隊的挑戰是巨大的。
“琴棋書畫都要有。”周楷程說。
“會不會做的有點多？”
“各個公司都是獨立運營的，參股或控股。流量可以在不同需求之間導。” 周楷程表示，搭建生態其實是為了降低流量成本，在星空創聯預存一定費用，可以滿足孩子鋼琴、書法、英語等幾乎所有的素質教育需求，“這是平行擴張的邏輯，場地成本、人力成本、營銷成本是最重要的三項成本，目的就是最終把營銷成本降到零，各種素質教育的品類相互之間導流。”
最樂觀的時候，他還要發行星空幣，建一套SaaS系統對接各種外部合作機構來進行導流，並建星空大學。
在這一套龐大野心的指導下，2016年初星空創聯啟動了D輪融資，它需要更大的資金支撐。但遺憾的是，資本寒冬以及並不漂亮的數據情況讓星空創聯的D輪融資進行得特別艱難。
◆ 抵押股份 殊死一搏
為了提高估值和聲量，推動新一輪融資的落地，2016年星空創聯在品牌和傳播上花了不少力氣。
不過，到了2016年底，新一輪的融資仍然無法落實。據瞭解，這個時候星空創聯的資金鍊已經非常吃緊。周楷程做了兩件事，第一進行了一次比較大力度的裁員，員工降到700人左右；第二對於開店，決定只在一線城市墊資，其他城市都做成加盟的形式。
即便如此，還是無法彌補每個月巨大的資金支出。“更早一些時候，他們的現金流就出現了一定問題，開店速度太快了可能是一個問題，另一個問題是運營和管理達不到預期。”知情人士說。
該知情人士表示，無奈之下，周楷程2016年底開始向老股東借款渡過難關，但條件是抵押管理團隊的股份。幾經借款之後，管理團隊的持股如今已經所剩無幾。
這也正是9月2日周楷程發表聲明，表示管理團隊已經不持有公司股份的原因，但直接把解決問題的壓力拋給投資方，也並不妥當。
“老股東之所以拒絕追加投資，就是因為它的現金流一直不好，不可能再投資了。” 上述人士表示，其現金流吃緊除了開店、人工消耗之外，鋼琴採購也佔用了不少資金。
分析人士認為，由於大量預付款涉及眾多家長、孩子，容易影響社會穩定，星空創聯管理團隊暫時關閉門店主要目的應為止損或給股東施加壓力，然後再對資產進行處理解決預付款返還問題。
但不打招呼、不露面突然關店的處理方式，已經對星空創聯的品牌造成不可逆轉的傷害，並失去了股東信任，最終星空創聯的結局可能只有兩個，被低價收購或破產清算。
一場轟轟烈烈的創業或許已經走到了盡頭。
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