離開IDG|36氪獨家

風投 36氪 投資 基金 王功權 36氪 2018-11-24

文丨陳之琰

編輯丨洪鵠

2004年夏天, 24位來自紅杉資本、KPCB、Accel Partners、NEA、紅點投資、DCM等世界頂尖風險投資機構的合夥人,擠在一架飛機的公務艙裡。他們此行的目的地是中國。

當時沒有人會想到,這次同時包含著長城和中關村的簡短考察會帶來什麼。

但今天若有研究者要追溯美國頂級VC全球投資策略變化的起點,將會發現,正是這趟為期6天、由硅谷銀行組織的北京和上海之旅。

在直觀感受過中國經濟孕育著的巨大潛能後,這些機構在此後的2-3年,均以不同方式進入了中國市場。

可以說,這6天改變了整個中國投資行業,也改變了曾經是第一家進入中國、在當時已有10餘年歷史的IDG資本(以下簡稱IDG)。

此前,IDG在中國市場幾乎沒有對手。憑藉不足2億美元的資金規模,它投出了騰訊、百度、攜程、搜房、搜狐等一系列赫赫有名的互聯網公司。

但2005年之後,紅杉中國、DCM、凱鵬華盈中國基金、經緯中國等機構紛紛成立。IDG“獨孤求敗”的時代行將終結。

這一年的年底,當時也在“硅谷-中國”考察團中的Accel Partners和IDG共同發起了IDG-Accel 中國成長基金,實際總額達3.1億美元。此後,IDG管理資金規模持續擴大,不僅在投資領域從TMT向包括傳統行業在內的其他方向擴展,投資階段也從VC變成了覆蓋早期、成長期、Pre-IPO、併購等全週期的狀態。

就在與Accel Partners攜手的5個月前,IDG“九大金剛”(注:指早期的九位合夥人)中的王功權和王樹出走。王功權對外表達的主要原因是“項目多,合夥人多,資金規模卻不夠大”。簡單地說,錢少,讓他們在投資中感覺縮手縮腳。

然而,不再缺錢的IDG或許不會想到,在二人離開10年後,王功權口中的“緣盡”又一次成為自己在輿論場中的關鍵詞。

2015年,繼合夥人張震、高翔攜嶽斌一年前離開、成立高榕資本,毛丞宇出走創立雲啟資本之後,IDG“少壯派”合夥人裡的餘徵坤、李豐也選擇在這一年裡離開,各自創立了新機構。

這批IDG曾經的中堅力量,構成了中國VC2.0裡浪潮裡的骨幹。時隔3年,當36氪找到這幾位前IDG人,試圖聊一聊這批新基金這幾年的“長大成人”時,卻意外被他們當年離開背後的故事吸引。

這裡面,包含著當時整個中國在雙創大潮下的資本狂熱,也有時值壯年想要自立門戶、改變行業的野心。但對於IDG而言,更為關鍵的,還是要去回答所有出走者不約而同提到的問題:

“現在的IDG到底要成為什麼?”

長大的孩子與未老的父輩

2014年下半年,因為見到離職一年後的張震,餘徵坤下定了出來單幹的決心。

“創辦高榕資本後,張震和團隊是完全不一樣的狀態。”在餘徵坤眼裡,這位昔日戰友看起來充滿活力、非常開心、再苦再累也沒絲毫退卻,“所有決定由自己做出,也自己負責”。

餘徵坤心動了。

IDG成立於中國創投的蠻荒時代。創始團隊為這片土地定義了VC、收割了中國最早的互聯網機會,也培育了第一批從零成長起來的本土投資人。

1993年6月,熊曉鴿把從事信息技術出版、研究、會展業務的美國國際數據集團(International Data Group, IDG)帶到中國,與上海科技投資公司共同創辦了“太平洋技術風險投資(中國)基金”。三年後,改名為IDG VC,美國IDG集團為唯一出資人。

一開始的幾年裡,互聯網在中國還只是萌芽狀態。貧瘠的土壤無法結出果實,熊曉鴿招來的第一個員工——章蘇陽的前3筆投資都以失敗告終。到1999年,IDG募集了1億美元二期基金,確立了合夥人制組織架構,熊曉鴿、周全、章蘇陽、林棟樑、王樹和新加入的楊飛、王功權、李建光、過以宏集結成為“九大金剛”,奠定了今天IDG的雛形。

告別草創時期後,IDG做的第一件事就是搭建本土團隊,也成為“少壯派”(注:指IDG內層級低於“九大金剛”的中生代合夥人)成形的開端。

IDG早於那些十年後才入華的美元VC的先發優勢,也成功映射在了這第一批從基層起步的本土投資人身上。

1999年底,MBA畢業的毛丞宇就在那個當口加入IDG。他還記得,入職沒幾個月,“互聯網”三個字一下子瘋狂了起來。幾乎每天晚上,他都作為“風險投資人”被邀請參加到各種互聯網公司舉行的聚會裡。

“就在現在上海新天地的位置,有點心、有酒,聊互聯網,就像半年前聊虛擬幣一樣火熱。”

在大時代契機下,IDG的這些資深合夥人們以重視研究、給足空間、傾囊相授的方式,培養著這些對投資一無所知的年輕人。

令剛加入的毛丞宇印象最深的是前輩們不停歇看項目的拼勁。“周全、過以宏都是理工男、科學家,看一個項目要把與它相關的方方面面都研究個遍。”

一位在IDG工作多年的內部人士曾告訴36氪,相比業內一些機構“每到年底完全以給基金賺了多少錢來給投資人打分”的結果導向風格,IDG更在乎“投資人在一個行業是否鑽的足夠深、對這個行業是否有自己堅持的見解”。

洪泰基金董事總經理金城曾在IDG任職4年,他記得當時IDG一到飯點,“所有人都會隨機約上同事邊吃邊聊,內部討論氛圍相當活躍開放”,不論是熊曉鴿,還是章蘇陽,“都習慣毫無保留的把經驗、教訓、包括資源,分享給年輕人。這些分享讓我們在投資生涯中少走了很多彎路”。

“一個投資人平均要交幾千萬美金學費才能長成,而IDG是捨得給出這個學費的。”2002年加入IDG的張震告訴36氪。2007年,不到35歲的他就被提拔成為合夥人,即便在今天的機構裡,這也算相當年輕。

隨著IDG投資的攜程在2003年上市,原本在社會角色中還名不見經傳的VC行業,變得讓人青眼有加。毛丞宇回憶,剛做投資的時候大家對麥肯錫這樣的諮詢公司“還挺仰視的”,等有了成功退出,就算是IDG的投資經理、VP走出去,“看到麥肯錫的分析師,覺得大家都差不多了”。

已有幾年醫療行業工作背景的餘徵坤2005年1月加入IDG,負責醫療領域的項目投資。之後,中國起步股權分置改革,A股實現全流通,這使當時鮮少美股上市的醫療公司在本土有了退出渠道,也使他成為國內第一批進入醫療行業的基金投資人。

“很幸運,在大家都還沒有關注醫療的時候,IDG給了我足夠成長的空間。”

到2014年底,彼時的餘徵坤已經在IDG資本待了整整十年,是業內最懂醫療的投資人之一,投出了康輝醫療、山東泰邦、雙成藥業、瑞慈醫療等項目。

然而,年輕人的成長並不最終化為決策的權力。不止一位離開IDG的投資人告訴36氪,“不時會遇到在IDG內部推進有難度的情況”:負責特定領域的合夥人在案子決策時的一票,與其他領域的合夥人的一票,並沒有任何不同。

“老合夥人肯定有自己的判斷,我尊重投票的機制。有時我會想,投出否決票的時候,他是不是願意想一想我對潛在風險是否考慮到了,想一想為什麼我仍願意賭?”一位已經離開IDG的投資人這樣說。

當他從一家知名VC的年輕合夥人那裡得知,那家主管合夥人儘管也有一票否決的權力,卻從未否決過一個其力推的項目時,他尤其驚訝。“沒有否決過一個,就不是機制在起作用了。老一代投資人內心深處,是否對自己培養起來的年輕人有充分的信任?”

從2005年王功權和王樹離開後,到近幾年IDG精簡了小額(主要指早期項目)投資決策流程前,IDG所有的投資項目都由“七長老”組成的投資委員會,以一人一票的形式決定。

“IDG相信集體決策的力量”,一位內部人士告訴36氪。在理想狀態裡,通過充分研究、所有人蔘與討論,就能讓所有人為結果負責。“有風險整個集體一起承擔,利益也由集體分享。”

這也體現在IDG的用人標準中。一位接近IDG的人士曾告訴36氪,IDG在聘人方面很看重價值觀,其中重要的一條就是不傾向於找“無視集體利益、只在乎個人成就的人”。“其實IDG挺能包容所謂‘怪人’的,不合群、不愛社交都沒問題,但不能忍受從出發點上就自私的人。”

到今天,餘徵坤更願意用“時機”二字來解釋自己的離開,“十年磨一劍,也該挑戰下自己了。”2015年初,在VC2.0的大潮中,嚮往“能自己負責”的他和原維梧資本合夥人趙晉共同創辦濟峰資本,聚焦投資醫療投資。

“在未來的醫療投資競爭中,專業醫療基金將會有更深的理解和更靈活的決策,這將是濟峰資本的優勢。”

無可諱言,是IDG本身給了這批少壯派足以成立新基金的豐滿羽翼。但對於充滿野心的年輕人來說,縱然在所有講述者的口中,這家“耐心、有試錯空間、內部追求平等”的基金,也無法提供絕對廣闊的天空。

一位曾在IDG任職超過數年的投資人告訴36氪,他認為“七長老”的決策機制有其合理性:“在中國做風險投資,他們是第一個吃螃蟹的。90年代,孤單難熬、顆粒無收,每個都是那麼強的人,只能拿一點死工資。痛苦到懷疑自己的日子是他們幾個一起扛過來的。”

就像一些人在春天就開始播種,而一些人在秋天才抵達果園。“前者和後者真的應該得到一樣多的果實、有一樣大的話語權嗎?IDG的‘長老們’做這個基金熬了10年才掙到錢,讓人在這個時候就退位?這個實在違揹人性。”

另一方面來說,比起紅杉中國、DCM、經緯中國等後來者對業已成熟的美國基金品牌的“借力”,由熊曉鴿、周全等人從內部開創的IDG顯然更為不易。

“七大合夥人”以先行者的勇氣為中國定義了VC,也投中了2005年以前絕大多數互聯網機會,包括在BAT中賭中了百度、騰訊兩家。但難以避免的,他們也在無形之間給奮進的中生代投資人設下了天花板。

當被36氪問及“VC是否沒有百年老店”時,一位離開IDG的投資人說:“每經歷5-10年,總有一代人變得成熟,原來40歲的人變成50歲,他沒有離開,因為他依然有能力。那30歲的人長到40歲怎麼辦?也升上來。那就變成十幾個合夥人,卻沒有最終決定權,那也只能離開。

“這是所有VC機構都會面臨的一個挑戰,一個自然演進,IDG成立最早,所以它最先遇到了。”

當被問到同一個問題,這是毛丞宇給出的答案。

知識分子和“大鍋飯”

出走的原因各不相同,但絕大部分離開的人都對IDG心存感念。

“IDG是我第一份正兒八經的工作,培養了我很多。世界觀、方法論,甚至犯錯的習慣都來自它。剛創業時,我都不習慣說‘我們高榕’,有好幾次開會還會說‘我們IDG’。”張震在此前的一次採訪裡告訴36氪。

2013年,張震、高翔和嶽斌看到了中國新富階層的崛起——其中包括很多財務自由了的互聯網人,提出做一個由這些人構成LP的新基金的想法。彙報給周全等人後,七大合夥人支持他們內部創業。

但最終,這個計劃因為IDG原有LP不同意而泡湯。對於要不要離開,三人一度非常掙扎,直到一場星夜酒局後,才下定了出去創業的決心。

“如果遇到困難,歡迎你們隨時回來。”多次挽留未果後,IDG掌門人周全和熊曉鴿沒有設置任何障礙,如同長輩送孩子去闖蕩江湖。兩天後,完成離職手續的高翔把微信簽名檔改成:仰天大笑出門去。

面對離開的年輕人,IDG體面相送,呈現出行業並不常見的極大善意。

毛丞宇的雲啟資本、餘徵坤的濟峰資本都從老東家拿到了第一筆錢,IDG背景的幾家新基金互有合作。張震曾告訴36氪,甚至連高榕募資時的商業計劃書都是周全幫著修改的。

“我英語沒那麼好,周全就一個字一個字幫我改。還把IDG最重要的3個LP介紹給我,包括Accel Partners的老大,讓我和他一起吃早飯。”張震說。

這份善意的源頭是那個把IDG帶入中國的人——熊曉鴿。

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熊曉鴿

1991年,拿到綠卡後的熊曉鴿第一次回國到深圳,碰到一些湖南大學的校友準備創業,但根本找不到投資。這才讓他有了創辦中國第一個風險投資基金的想法。

記者出身的熊曉鴿喜愛以“知識分子”自稱。位於建國門的IDG總部,至今擺放著一幅吳冠中的字,上書“知識分子的天職是推翻成見”。

他在一次演講中提及,這幅字背後,是吳冠中對IDG的定位。“吳老說,你們做這個行業不容易,你們要不斷學習很多新東西。你們不是簡單的商人,而是知識分子。”

很多美元基金傾向於打造“狼性、凶猛”形象,IDG極少出現在這類描述裡。它與野獸的特徵無關,始終有種老派人的氣質。

一位10年前加入IDG的員工向36氪回憶,“當年大部分VC還是大甲方的感覺,美元基金更是高高在上,但熊老闆反覆強調,VC要有乙方心態,我們拿錢就是給企業做服務的。”

這種服務心態也傳遞給了IDG的很多人。多位接受36氪採訪的投資人都提到,周全最愛說的一句話就是“我可以為你做點什麼嗎?”

關於所謂的“知識分子氣”,原IDG合夥人、峰瑞資本創始合夥人李豐的形容是,“講究以理服人,所有問題可以擺到檯面上討論,最終也給互相面子”。

在IDG有個流傳很廣的故事:入行這麼多年,長老會的合夥人們總有投資失敗的例子。失敗了怎麼辦呢?會讓這個合夥人自己去廁所扇自己一巴掌,“打不打臉沒關係,但要讓別人聽到聲響”。

有內部人士曾統計過IDG成員星座分佈:80%的人都落在熊曉鴿所在的火象星座和周全所在的風象星座上。這是一群有好奇心,善於交際,卻也堅持“君子之交”的人。

曾在德國留學、會跳芭蕾舞的長老之一章蘇陽1993年加入IDG資本,主導投資了IDG第一個項目。2016年,他選擇從IDG“退休”,創辦火山石資本。

章蘇陽告訴36氪,有人說IDG的文化是大鍋飯,但他不認為在早期這有問題。“比如五個人投得好,兩個都虧了,你也不比我多拿。這就是大鍋飯。大鍋飯的好處是,你的事就是我的事,會驅動所有人相互支持,激發團隊協作,有利於公司的發展和成長。”

有幾位接受採訪的原IDG投資人都提到,這種要求互相負責的大鍋飯造就了從IDG出來的人都有種“accountable(負責任)的靠譜特質”。

“極為民主的文化”是36氪在採訪原IDG投資人中得到對老東家最多的一種評價。這種民主被IDG自己稱為合夥人制,並對此自豪。

“所有的項目,我們都不傾向於認為是是某個個人的貢獻。”一位IDG內部人士告訴36氪,在內部一個項目得以通過的情況是:由某投資人推,過程中可能被好幾個合夥人challenge,最後從另一些人那裡找到了支持的依據。“都是集體決策,利益當然也應該由集體分享。”

在“福布斯全球最佳創投人”等排行榜中,IDG呈現的特點往往是上榜投資人眾多但排名不高。一位內部人士向36氪透露,“如果把所有項目都算在某一個投資人,比如都給周全,他的排名會靠前很多。但IDG不會那麼做,因為所有項目都是集體決策,申報的時候也會比較平均分配給投資人。”

然而,到了2014年骨幹投資人密集流失以後,IDG這種內部民主的集體決策制,在外部看來就沒那麼美好了。

有和IDG打交道的創投從業者告訴36氪,“他們不是沒好項目看,但做決定好像特別難。”

IDG本是最早一批看好移動互聯網發展的機構,熊曉鴿和周全等人曾多次公開提到移動互聯網的大勢和機會,但卻並沒有複製PC互聯網時期連中騰訊、百度的奇蹟。

有業內人士認為,“滴滴、美團、頭條都錯過了,整個移動互聯網裡早期投資頂級的案子,IDG沒有令人印象深刻的領投。從明星項目上講,確實錯過了一波好機會。”

一位與IDG有過合作的財務顧問(FA)曾向其推薦過一個消費類的頭部項目,先後見了5位IDG投資人,“都表露出了極度的興趣”,但最後還是被告知“不用等了”。“如果非要我說2014年以後那兩年的IDG,我也只能想到內耗了。”

另一位與IDG有過合作的財務顧問告訴36氪,一些項目“即便一線看案子的年輕合夥人非常看好,在他們那個層面敲定,但上了IDG投委會,還是有可能‘黃掉’”。

“有一次,看案子的投資人都和創始人談得八九不離十了,在出TS前,長老堅持把估值砍掉3000萬,最終創始人還是放棄了IDG。”

但在IDG的視角里,錯過大的機會往往被包容地理解為“為未來積攢了經驗”,很少出現其他一線機構那種對錯失“不可忍受”的情緒。

當內部開會覆盤一些“當時應該投的項目”時,IDG的投資人們會分析“沒有考慮到某某變量”,“太過重視某某要素”,但沒人會激動地為少賺了多少錢而計較。

“畢竟這一次你錯過的是機會,後一次可能就避過了風險。”

甚少有人用飢渴來形容IDG,它的注意力似乎並不在此。

不一樣,怎麼樣?

“你們這些離開的人怎麼沒一個做出些不一樣的東西?”

離開IDG三年有餘,毛丞宇從一個“不能引用名字”的老東家合夥人那兒,得到了這麼個半開玩笑的評價。

此處的“你們”指的正是從2013年起離開的少壯派。要說這些新興基金沒什麼不一樣,多少有失偏頗:高榕資本定位Founders’Fund(創始人的基金),將創業企業家的“新錢”攬入囊中;峰瑞資本從誕生伊始就提出顛覆舊規則,實行與LP對賭、降低LP出資門檻的做法;濟峰資本更為公平地切割了利益,LP稱其為“中國下分給團隊carry最多的基金,沒有之一”;雲啟資本則聚焦做精品專業型VC,構建了以產業背景為主的投資團隊。

從階段來看,張震、高翔、毛丞宇、餘徵坤和李豐都仍在做VC,主攻中早期,也都在以較小規模的團隊來作戰。

“自己出來的時候可能都是想改變一些東西,但現在回頭看,我們都有改變,也有繼承。”毛丞宇說自己從周全、熊曉鴿、章蘇陽過以宏等前輩身上將重視行業研究的傳統帶到雲啟資本,使其成為業內公認最懂技術的新興VC之一。

與他們在VC制度上做出的那些制度創新相比,變得更不一樣的,卻是IDG自己。

從與Accel Partners合作開始,能清晰看到IDG走向了一條几乎無盡的擴張之路:VC、PE、M&A(併購)、FOF(母基金)再到產業投資平臺:

2005年與Accel Partners的合作讓IDG有了成長基金,進入成長期投資;

2010年,IDG發起了首支人民幣基金,引入全國社保、國科、北京國資中心、中關村等政府背景的機構投資人;

2014年,IDG成立了併購團隊,進入併購領域;

2017年,IDG一邊發佈了聚焦天使投資規模的FOF,另一邊聯合富士康、海河產業基金設立了100億元規模的智慧出行股權投資基金。這支基金既包括產業直投,也和一些出行相關機構共同設立了子基金。

“盤子太大了,超過1000億的規模,怎麼保證收益率?”有業內人士對36氪表達了疑惑。

有觀察者認為,由於對中後期的投資沒有經驗,使得IDG資深的投資人團隊不得不把大部分的精力都放在向中後端的擴張上面,從而轉移了對早期投資的注意力。

進而有了以下局面:一面,IDG在這幾年不斷平衡著新增業務之間的關係,為社保基金、國字頭出資方謹慎選擇標的;另一面,則要面對阿里騰訊、紅杉、高瓴,以及新基金裡的後起之秀們的強勢夾擊。

“不夠飢渴”,“有種倦怠感”,一度是外部對於IDG的普遍感受。而“IDG已經變得不一樣了”,被認為是其近幾年人員流失的核心因素。

在接受36氪專訪時,章蘇陽這樣迴應自己2016年的“退休”:“IDG有一個戰略轉移,後期的、大項目在將來會越來越多。我不太適合做大項目,而比較習慣於做用經驗、趨勢和邏輯來判斷的早期新興項目。”

所以,他對於火山石資本的定位一直都是——“典型VC”,“人數不要太多,沒有什麼中層一級,決策效率很高”。

章蘇陽在IDG投到的第一個高收益項目是邵亦波的易趣網。1999年,從他第一面見到邵亦波到落實投資總共就20多個小時,“比解放天津的時間都短”。

十餘年後,決策快被頻頻用在高榕資本的投資新聞標題裡:老虎科技15分鐘獲高榕資本1000萬元天使融資;張震領投拼多多A輪,做決定只花了15分鐘。

“但為什麼一個機構一定要只做VC呢?”山行資本合夥人朱思行在接受36氪專訪時提了這麼個反問。

朱思行於2014年離開紅點創投後,在IDG當了一年多的董事。他將兩個老東家作對比,提出了做好VC機構的兩條道路:

“一種是持續小而美,像紅點創投,每年的盤子就是4億美金,寧可讓合夥人去搶子彈也不開機關槍。另一種就是向後、向大了走,VC市場資金容量是很有限的,而公司融資各個過程中都有相當大的泡沫,資金規模越大,管理費也越多,這是相對easy的模式,也是很自然的選擇。”

章蘇陽說:“在美國,VC、PE、M&A都是細分領域,都有做到極致的玩家,而中國的機會幾乎是一瞬間爆發的,一個機構做得好,它就會越做越多,越做越大。”

可以這麼說,中國積累了一定年份的VC機構都已經或即將遇到一個從未有過的變局:隨著移動互聯網的高速發展、政府對於創業的支持,中國市場的機會在持續增多,也在吸引越來越多的巨量資金。

作為VC機構,到底要不要向後走,轉變成龐大的投資平臺?

IDG是來得最早、走得最前、最先積累名聲的那一個,也是第一個遇到問題、被質疑衰老的那一個。當變局來臨,IDG又成了不得不第一個解局、化局的那一個。

“IDG在VC行業,不僅僅是開山鼻祖、黃埔軍校,說是中國乒乓球隊都不為過,影響了一代投資人。IDG的餘溫很大,從那裡走出來的人也都有IDG的烙印,又會影響下一代人。”一位離開者說,他覺得,IDG過去幾年的疲態可以理解為打了二十多年仗的老前輩“小睡一下”,終將在未來爆發。

那麼,IDG會成為“不一樣的IDG”,並像25年前為中國市場定義VC一樣,定義新的資產管理形態嗎?

在這個未知的疑問下,至少有一點可以肯定,1600億規模的IDG不會再有1993-2003這十年的試錯期了。

無論如何,已經選擇了這一條路的IDG早已不再是單純的VC機構。在對手不停歇的前行中,很多人們期待它“從小睡中醒來”,用全新的機制回答那個問題:現在的IDG到底要成為什麼?

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