撰文｜商業觀察家 李華

決定1小時達到家業務能做到多大市場規模，現階段的核心環節在於配送成本的控制。

目前看，1小時達到家業務的需求是沒有太大問題的，自然增長都很快，大家也都知道做到家是個趨勢。像比如商超市場，從夫妻店到連鎖賣場到第三方平臺，現階段，很多都能實現三位數同比增長。

這個業務的問題在於配送成本，主要就是配送的人力成本很高。

在高頻剛需，但低毛利潤品類市場，如商超市場，每單到家業務要覆蓋配送成本很難。在一些相對低頻的品類市場，如服裝等，周邊訂單密度則不夠，也比較難做。

因此，如果有辦法能更好控制配送成本，做一個城市所有到家業務的整體規劃，到家市場就會大幅擴容，會產生增量價值。

總體來看，1小時達的到家業務，在中國起源於餐飲外賣市場。餐飲外賣能做大，核心的一個原因在於，建立了同城即時配送網絡，這能讓不提供餐飲外送服務的餐廳可以提供外送服務，讓不吃外賣的消費者開始吃外賣了。通過同城即時配送網絡產生新的供給，讓市場快速擴容。

而在餐飲外賣市場發展到一定基礎的當下，1小時達到家業務要持續發展，就需要尋找新的增量市場，創造新的供給。

因此，跨品類發展是必然趨勢。降低配送成本讓更多品類市場的到家業務可行，則是啟動1小時達到家業務新一輪發展的關鍵，因為這能直接為市場創造增量，讓市場進一步擴容。

餓了麼最近宣佈旗下即時物流平臺蜂鳥品牌獨立，升級品牌名為蜂鳥即配。顯然就是在做增量市場。獨立就是要提升運力利用率，就是要開放化發展，要做一個跨品類的整體佈局，要降低配送成本，創造增量價值。

一

密度

《商業觀察家》在訪問一些區域超市企業時，發現很多企業對於即時配送網絡的整合、開放、獨立化發展，有很大期望與需求。

例如：“做到家業務，大家都知道是個趨勢，但成本很高，看投入產出比的話，還是沒賺到錢。如果有一家很強的公司，能整合所有到家業務，讓成本降下來，到家業務就很有可能。”

“現在到家業務成本沒有降下來，是還沒有人去整合到家服務。這家企業做這家的，那家企業做那家的，如果能通過智能化的手段，把所有到家業務整合起來，比如在某個城市能把所有商家的到家配送訂單整合到一家來做，在同一個時間段，按照區位、路線整合配送，應該能降低配送成本。”

“所有新事物剛開始的時候，各方面成本都是很高的，像到家業務也是這樣，但未來成本的下降方式，一個是第三方頭部企業來整合。一個是通過自己員工來配送降低成本。第三個是用技術的手段來優化整體流程，讓人力成本更低。”

從這些期望看，很明顯能發現，市場內很多零售商都想發展到家業務，有比較清晰的需求。這是因為消費者在變，對購物便利性有較高需求的年輕一代消費者正在成為主力客群。

所以，看蜂鳥即配獨立品牌化發展，其實就是在做這樣的事情，在做一件對的事情，符合這些零售商的期望，在往做大到家市場規模的方向走。

那麼，方向如果是對的，路徑在哪呢？

《商業觀察家》認為，其實主要就是兩塊內容。一個是訂單密度。一個是新技術應用實現新的效率。

所以，看蜂鳥即配未來能否創造價值，其實也主要就是看能否實現更好的訂單密度，和實現新的技術效率提升。

訂單密度一塊。如有更好的密度，對成本效率價值會很大。

舉個例子，在北京的商超到家業務市場，今年年初以來的情況是，很多發展時間不長的大型連鎖超市，通過三方平臺的到家業務配送成本，要付給配送人員的每單佣金是10元每單。

這是什麼情況？

連鎖超市起碼要做到每單客單價50元，20%毛利率才能支付這10元的配送佣金。

而連鎖超市的商品經營都是高頻、民生商品，毛利率是很難提上去的。消費者一週買的日常生活用品也是固定的，客單價也很難提。所以，他們發展到家業務的壓力很大，當下還賺不到錢。

不過，到家業務做得比較久、比較成熟，單店，或者單倉到家訂單密度上來的一些企業，在北京支付給配送人員的每單佣金只要5元（無底薪）。

兩者成本相差了一倍。

二線城市也差不多這情況，訂單密度不足的一般都要支付6-8元不等的每單配送佣金。

這其中的差距在哪呢？

訂單密度不足，配送人員每次外出配送只能配1、2單，所以，配送人員要的佣金就會很高。訂單密度很高，每次配送能在緊連的2、3個小區內一次性配送7、8單，那他拿的每單配送佣金即便低一倍以上，也能賺得更多，進而單人能配送更多訂單。

所以，要做大訂單密度才能降低成本、提升運力效率。而降低配送成本則能實現市場的更好擴容，產生更好的訂單密度，形成良性循環。

這個訂單密度的提升過程，需要一家開放的、有實力基礎的企業來做，最好能把一個城市的所有訂單都能集合。

單個零售商則比較難做，因為現階段，各個零售商在區域市場內的集中度都不太高，且大多經營單一業態，不能多業態集單發展。

像餓了麼獨立蜂鳥即配來整合到家業務，顯然就是有助於訂單密度提升的。

餓了麼是有餐飲業務的訂單密度基礎的。 2018年，蜂鳥即配也形成了300萬可以隨時調用的運力。因此，對於蜂鳥即配剩下的工作則是開放迎接各個品類市場，從而實現一個城市的整體佈局。

比如服裝等百貨品類，其實也可以做一定的及時達到家業務。服裝做到家業務問題在於，消費頻次相對不高，門店周邊的訂單密度不高，如果構建同城配、即時配體系，相對於大倉集全國的訂單來發展隔日達的B2C業務，效率比較低。

但消費者其實又有1小時達的到家需求。舉個例子，今年年初以來，《商業觀察家》在看北京一些夫妻獨體店的到家業務時，發現他們的經營，都出現了很多大單。比如有千元客單價以上的大單，賣得是什麼呢，主要是家紡被子等。可能就是初到北京工作、求職的年輕人，要省時間用於工作，圖方便就在家附近的一家夫妻店買了，1小時送貨上門。

這樣的場景和訂單是有的，如果有一張即時配送網絡，把這樣的訂單集合到整體運營，那效率很高，也能刺激更多到家大單出現。

從蜂鳥即配最新的戰略發佈來看，就是要釋放運力，提升效率，做一個城市的整體佈局。

比如餓了麼得益於蜂鳥即配的支撐，今年以來，在非餐飲的到家訂單上增長很快。推行了開放平臺戰略，大力拓展商超、咖啡、鮮花、醫藥等到家訂單，在做整個城市的一個佈局。

這個網絡密度如果更好形成，那麼，也會為很多零售商的到家業務帶來成本效率價值。

二

技術

到家業務要降低配送成本，另一個重要方向是，要基於技術提升效率，優化整個到家業務流程。這個到家業務流程是指一個城市的整體規劃，包含各個品類市場的統一、智能化調度、運營。

技術提升效率與提升訂單密度是相輔相成的，如果沒有技術支撐，訂單密度發展到一定階段也會進入瓶頸期。

比如，鮮花的到家市場有很強的波動性，在特殊節假日訂單量高，但非節假日訂單量相對很少。餐飲的訂單量集中在一天用餐時點的3、4個小時內。商超業務的到家訂單與餐飲訂單高峰會有一定錯開，但在週日往往也會形成一個高峰。

在配送路徑上也有區別，餐飲更多配商圈、辦公室。商超配社區。社區路線固定，商圈路線則相對多變。

因此，要統一佈局、集單。一定是需要技術架構來支撐、調度的。否則，也做不大。

所以，看餓了麼把蜂鳥即配獨立出來，是對的。

獨立化發展，會帶來更好的技術應用開發場景，職能目標更聚焦，也會有更好的效率產生。

蜂鳥即配高級總監劉歆楊稱，獨立後的蜂鳥即配是要在未來3-5年裡，成為本地生活和新零售的基礎設施，成為全球領先的即時配送網絡和即時配送物流服務商。

這個目標包含三個場景。

“第一個場景是取送場景，就是在局域網絡內，3-5公里的範圍內把訂單配送到騎士手上，騎手需要把訂單送到用戶手上。第二種場景，是快遞場景，騎士需要到客戶家裡或者公司把訂單拿到手，並且進行配送。第三種場景，集約化的配送，中心來自倉配中心或者配送站，由倉配中心進行集約化的方式進行配送。”

簡單點說，這三個場景分別對應了以下三塊業務，基於門店（前置倉）的1小時到家業務、同城配快件業務，以及大倉直配門店的B2B等業務。這三個場景其實構成覆蓋一座城市的即配網絡。

而基於這三個場景，要提升效率，蜂鳥即配需要一個基礎支撐，即要在未來三年建立2萬個全數字化的即配站。

劉歆楊對數字化即配站有詳細描述。

“數字化即配站，它不同於傳統的站點，幾臺電腦、幾個工作人員就形成了一個配送站。我們認為這是虛擬的即配站，包含三層意思：第一，騎士的數字化。騎士從一開始就天然有數字化的能力，每個騎士都在街道上被數字化，今天有多少騎士可以服務，可以到商戶取餐，有多少騎士擁有冷凍配送的能力，有多少騎士擁有遠距離配送的能力，這些都可以數字化。我們可以在茫茫300萬的藍騎士當中，尋找真正可以配送的騎士在哪裡。”

“第二，訂單的數字化。在傳統的配送行業和即時配送的行業裡，非常大的區別就是訂單數字化的概念不同。傳統的物流行業不管是在超市的訂單還是使用快遞的服務，最終在流通和轉運行業主要的轉運工具就是紙箱，紙箱作為一個類標準化的工具，解決了很多轉運環節的困難。但在即時配送行業，今天不能用這樣的解決方案。為什麼呢？原因很簡單，它不環保，其次我們認為這個過程中我們面臨形形色色不同的行業，用紙箱這樣類標準化的解決方案，不能為用戶創造價值。”

“蜂鳥即配不僅可以知道市訂單是誰下的、收貨地點、送貨地點等等，我們知道這張訂單的基本標籤，知道這張訂單的菜品邏輯。打個比方，一個做正餐的商戶，用戶下訂單的時候有一個非常難做的餐品，需要花費比較長的時間，我們可以及時修改這張訂單的配送時間。再打個比方，我們會對訂單做非常標準的數字化規範，並且找到運力騎手裡找到可以做配送的騎手。”

“第三，連接運力的數字化和訂單數字化當中非常重要的環節，是本身即時配送物流在設施和設備上的數字化。今天我們有智能耳機，我們有智能餐箱，我們對每張訂單的餐箱變化和交通變化都有數據，就是因為我們足夠的數字化。今天我們開始足夠了解騎士奔跑過程中電瓶車的電量，基於這個電量，可以使智能調度系統匹配騎手的分配，這都是設備和設施數字化上帶來的紅利效應。”

以上描述，可以看出蜂鳥即配有兩條發展線。一是基於技術、數字化應用來優化整個即時配送、到家業務的流程，支撐訂單密度、提升效率、降低成本，進而做大市場。一是，做一個全國性、整體性的業務構建。

目前來看，蜂鳥即配做這塊市場的優勢在於，不僅是訂單的數字化，其在整個到家業務的全鏈路數字化方面，是領先的。

而如果蜂鳥即配能將這種領先，創造出更好的效率與訂單密度，那麼，及時達的到家市場，可能又將迎來一波發展紅利。

文章出自公號商業觀察家