東風汽車公司
東風汽車公司
東風汽車公司（DongFeng）
東風汽車公司簡介
東風汽車公司始建於1969年，是中國汽車行業的骨幹企業。經過三十多年的建設，已陸續建成了十堰（主要以中、重型商用車、零部件、汽車裝備事業為主）、襄樊（以輕型商用車、乘用車為主）、武漢（以乘用車為主）、廣州（以乘用車為主）等主要生產基地，公司運營中心於2003年9月28日由十堰遷至武漢。主營業務包括全系列商用車、乘用車、汽車零部件和汽車裝備。目前，整車業務產品結構基本形成商用車、乘用車各佔一半的格局。
進入新世紀，東風汽車公司著眼參與國際競爭合作，按照“融入發展，合作競爭，做強做大，優先做強”的發展方略，不斷提高經營質量，經營規模路上新臺階，國際合作提升到新水平，步入了融入國際合作的新階段。
東風汽車公司構建了完整的研發體系，在研發領域開展廣泛的對外合作，搭建起全系列商用車、乘用車研發平臺及其支撐系統，進一步完善了商品計劃和研發流程。東風將在消化、吸收國內外先過技術的基礎上不斷強化自身研發能力，提升核心競爭力。
東風汽車股份有限公司（滬市上式代碼600006，英文縮寫DFAC）是經國家證監會證監發行字［1999］68號文批准，由東風汽車公司獨家發起，採取公開募集方式於1999年7月15日創立。“東風汽車”股票於1999年7月27日在上海證券交易所上市交易。
公司總股本20億股。現主要由汽車、鑄造兩個分公司，皮卡、工程車、海外等三個事業部，東風康明斯發動機有限公司、鄭州日產汽車有限公司、東風裕隆汽車銷售有限公司、東風襄樊旅行車有限公司等控股公司組成。
公司主營業務是設計、製造和銷售東風系列輕型商用車、東風康明斯發動機及相關零部件。東風輕型商用車已形成東風小霸王、東風金霸、東風多利卡、東風之星、東風金剛、東風皮卡、東方快車等多系列上千個品種。產品結構覆蓋輕型卡車、輕客、客車底盤、皮卡、SUV等車型，是中國最大的輕型商用車生產基地。
公司持有50%股份的東風康明斯發動機有限公司，產品覆蓋B、C和L系列4到9升機械式和全電控柴油機，功率範圍100-370馬力，能夠滿足歐洲 III號和IV號汽車排放標準以及歐美非公路用機動設備第二階段和第三階段排放標準，技術上與歐美市場同步，是中國目前最大的中重型動力生產基地。
公司持有51%股份的東風裕隆汽車銷售有限公司為中國第一家汽車行銷領域的合資公司。
公司持有51%股份的鄭州日產汽車有限公司為目前中國最大的高端皮卡生產基地。公司自創立起，秉承“關懷每一個人，關愛每一部車”的企業理念，不斷整合和優化研發、製造、銷售的價值鏈，連續榮獲各種榮譽。公司先後被評為國家科學技術部認定為國家火炬計劃重點高新技術企業；通過了GB/T24001環境管理體系和GB/T28001職業健康安全管理體系第三方認證；被中國機械工業企業管理協會評為“機械工業企業管理先進示範企業”；被中國科學院評為“全國百家最有競爭力的企業”之一；被美國《財富》雜誌旗下的貝恩公司評為中國持續盈利增長型的8家上市公司之一；被評為“中國十大誠信企業”。
經歷全面合資重組之後，東風以良好的發展態勢站在一個跨越發展的新起點。東風將緊緊抓住全面建設小康社會和國內汽車市場持續走強的歷史性機遇。力爭通過五年的奮鬥，實現產銷規模、經營效益和員工收三個翻番，將年產銷量提升到170萬輛，銷售額提高到1800億元以上，利潤達到150億元，綜合市場佔有率提高到18%，把東風建設成為自主、開放、可持續發展，並具有國際競爭力的汽車集團。
志存高遠，2007年，公司輕型商用車產銷將挑戰15萬輛；2009年，公司成立10週年之際，產銷挑戰20萬輛，銷售收入突破160億元；2011 年產銷實現30萬輛，銷售收入將達到250億到300個億，最終將公司建設成為一個專業化、規模化、國際化的輕型商用車公司。
東風汽車發展
年關體驗
對於集團公司而言，無論是跨國公司還是本土公司，不僅在管理運作上各有模式，而且從高層到中層的不同層級、從採購部到市場部的不同部門，都有不同於一般企業的工作模式和內容。在大家忙於緊張的年底總結之時，我們走訪了不同類型集團中不同層級的人士，瞭解他們各自的思考方式、工作狀態。無論是東風集團的職員，還是清華同方的總裁、GE的公關總監，都有不同的心得和感受。
由東風汽車公司（以下簡稱東風）的規劃部、人事部、財務部等職能部門組成的一個CFT（跨職能小組），開始繁忙地整理前10個月全國各地車市的資料，熱火朝天的場面一如往年，惟一不同的只是他們的辦公地點變了，從大山深處的十堰轉到了漢口的鬧市區。記者在這裡看到大家都在忙著撰寫各自的年度總結，給自己的KPI（關鍵績效指標）打分，彙報自己2004年的工作，規劃自己2005年的KPI。而在 200公里以外的十堰和更遠的襄樊、廣州等地，還有成千上萬的東風員工在做同樣的事。
即將過去的2004年，東風人過得並不輕鬆。上半年，東風較早的合資公司神龍汽車業績首先出現下滑，同比銷量下降13.4％，而去年與日產全面合作成立的最大的合資公司東風有限，表現也低於預期。“銷售的豐田，技術的日產”，在許多人看來，東風和日產合作的主要目的就是借力發展乘用車。1～8月東風有限乘用車只賣了3萬多輛，遠遠低於年初8萬輛的目標，反倒是東風原有的商用車業績出眾，共銷售13萬餘輛，佔到整個東風有限的80％。合資一年來，東風不僅沒有喝到日產帶來的乘用車的粥，反過來還要將碗裡原有的商用車的粥分一半出來給日產。一時間攢了一把合資公司在手的東風受到冷嘲熱諷，東風走的合資多元化道路被說成是“一女多嫁”、有悖於常理，而東風采取的派駐員制管理模式更是被認為值得反思，原因是東風派往各個合資子公司的派駐員根本就流於形式，其最大的合資公司東風有限偏重日產管理模式也成了佐證，甚至有傳言稱日產已經奪取了中方夥伴東風在東風有限的話語權。果真如此嗎？
合資姻緣的問號
從1992年與法國[[雪鐵龍][[]聯姻成立神龍汽車有限公司以來，東風和國際大腕聯姻接二連三，和法國PSA標緻雪鐵龍、美國康明斯、韓國起亞、法國雷諾、日本本田和日產等，有的還不止一次地聯姻。2004年11月8日，東風和本田同時在武漢和東京宣佈向位於武漢的東風本田汽車有限公司追加投資26億元，以便到2006年能從原來的3萬輛擴產到12萬輛。娶了媳婦又嫁女，現在又添加了嫁妝，情投意合得著實讓人嫉羨。
在特殊時代成長起來的東風，一度產品單一、遠離市場、遠離資源，僅在載重車領域有優勢。於是，有觀點認為東風的諸多聯姻的確有道理，東風只能靠多元化拓展自己的產品價值鏈。東風合資夥伴間的關係本身就很複雜，而東風和這些夥伴建立的合資公司在東風這個大家族裡的關係更是錯綜複雜，通俗點兒說就是連輩分都不一樣。如果說東風有限和神龍汽車、東風悅達起亞等是東風這個大家族裡同門兄弟結婚後成立的小家，那麼風神汽車就是其中一個兄弟的兒子。
受質疑最多的莫過於東風和日產的聯姻。2003年6月東風和日產聯姻，東風拿出了主業的70％，日產拿出同等價值的83.5億元現金建立了如今東風旗下產權關係最複雜、規模最大的合資公司—東風有限。此前兩家雖有合作但僅侷限於日產在臺灣的子公司裕隆身上。這一次已從單純的技術合作延伸為整個產品價值鏈的合作。眼紅的不止是東風的競爭對手，東風的老牌合作伙伴法國PSA標緻雪鐵龍集團在東風和日產簽訂合作協議後的一個月旋即把合作關係從雪鐵龍層面提升到了PSA集團層面就是最好的佐證。然而，今年上半年整個乘用車市場低迷，各大品牌價格一降再降，連一直力扛不降價大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價。趕上了“市場荒年”，收成自然好不到哪兒去，更何況是成立僅一年的東風日產。一腳踩到了水坑並不能說明選錯了路。
包容法—集中管理 分塊經營
合資一年來，日產一方把主要精力放在了企業的基礎管理上，引進了日產精細化的管理模式，進行了一系列的改革。採用了矩陣式組織結構，成立採購規劃管理總部，進一步集中採購。把下屬各個子公司的財務人員劃歸到公司的財務總部，再作為財務總部的派出人員分配到各個子公司，實行嚴格的預算管理。從而使採購更集中、財務更清晰。建立了全員KPI（關鍵績效指標）考核體系，層層分解公司中期事業計劃到每個子公司、部門，乃至個人。在生產單位全面推行QCD（質量、成本、交付期）改善活動，實行看板管理，鼓勵創新。
細細比照合資前後就會發現，日產非但沒有顛覆老東風的管理模式反而是很好地對老東風的管理模式進行了細化和改進。東風有限現在依舊是“集中管理、分塊經營”。這還是東風現任總經理苗圩當年接手東風時提出的理念。意義就在於把下屬子公司分成若干個經營板塊，作為利潤中心和成本中心進行管理，總公司以投資決策中心的角色用經濟增加值對各利潤中心和成本中心進行考核，把市場壓力層層分解到各子公司、部門，乃至個人，並且每個利潤中心內部責權利相對明晰，從而調動了全員的積極性。
目前東風有限的業務是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。採購規劃管理總部下仍然有商用車零部件採購部、乘用車零部件採購部、材料採購部、工裝模具採購部，物流採購部和服務支持採購部。只是在此框架下使得管理更加精細化罷了。就連效果最顯著的QCD改善活動，也和多年前在東風推行過的“一個流”的精益思想同出一轍，甚或還能從中找到一些更具傳統性的合理化建議活動的影子。“現在和以前惟一的區別就在於執行上，現在是更加制度化了。”東風有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。
其實，管理模式沒有優劣之別，只有合適不合適的問題。在合資企業裡，只有合資雙方互相包容，取對方之長補己之短，才能夠有好的發展。
平衡術—派駐員制度
集團管理是一種集權和放權的平衡藝術，成功管理集團的關鍵就在於有收有放，掌控好其間的平衡。汽車業是一個價值鏈較長又極度講求規模效應的行業，平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風，其平衡之術就在於頗具東風特色的派駐員制度。 派駐員制度就是向合資公司經營決策層派駐高管，這些派駐員不拿合資公司的工資，他們與集團總部簽訂勞動合同，向集團總部定期通報合資公司情況，總部依照所在合資公司的銷售收入、利潤、資本保值增值和資產利潤率等指標對這些派駐員進行考核。從而使這些派駐員能夠在與合資的另一方發生利益衝突時敢於保護合資公司的利益，從而保障集團作為出資人的利益。這種管理模式在汽車業很普遍，與眾不同之處在於，東風的派駐員制更有組織性。
東風總部派駐到各個合資公司經營管理決策層的派駐員清一色都是由集團黨委開會提名選定的。“當合資公司要進行經營管理決策時，經營管理決策層中的派駐員會先在內部開會對決策內容進行協商。”以佔據新東風業務70％以上的東風汽車有限公司為例，依據合資雙方50∶50的持股比，該公司的董事會和經營的最高決策層——公司經營管理委員會的中方、日方代表各佔一半。公司經營管理委員會共8名成員，其中的4位東風派駐員徐平、李紹燭、童東城、歐陽潔，無一例外都是由東風黨委會提名選出的。經營管理委員會每兩週開一次會議，商討解決經營管理中遇到的問題，每次參會之前這4位派駐員都會先進行協商。這種獨具特色的傳統還被延伸到了基層，走在東風有限下面的許多工廠裡，你總會不時地看到胸卡上標有黨徽的工人，有的胸卡上則標著團徽。車間裡的管理看板上還專門設有黨員活動的記分欄。該記分欄裡的得分高低將直接影響其本人最終的績效成績。
“東風很清楚，單單做出資人是不可能在汽車業成功的，因為目前國內汽車業在技術和研發上對外國企業依賴性較強。換個角度分析，如果東風只是個資產管理公司的話，對日產可以說沒有任何吸引力。東風並非是單純的出資人，還兼有經營者的角色。”在談及有人認為東風已經失去了對東風有限的掌控時，一位東風領導言語堅定地說：“放權不等於失控。”
公司架構情況
2000年，為減輕公司債務負擔，東風汽車公司啟動債轉股工作，與中國華融資產管理公司、中國信達資產管理公司、中國東方資產管理公司、中國長城資產管理公司和國家開發銀行決定共同組建東風汽車有限公司。2001年4月，東風汽車有限公司宣告成立。2003年3月，東風汽車公司回購東風汽車有限公司除東風汽車公司外所有股東所持有股權後，將東風汽車有限公司變更為東風汽車工業投資有限公司，後變更為東風汽車集團股份有限公司。2005年12月6日，東風汽車集團股份有限公司在香港發行H股，並於2005年12 月13日實施超額配售，總股本達86.16億元人民幣，其中東風汽車公司持股57.60億元人民幣，佔66.86%；H股28.55億元人民幣，佔33.14%。由此，東風汽車集團股份有限公司(0489.HK)成為東風汽車公司主要的資本運作平臺，包括了東風汽車公司旗下主要的業務及附屬公司。
東風汽車集團股份有限公司目前擁有14家附屬公司、共同控制實體及其它擁有直接股本權益公司，包括與日本日產汽車公司合資的東風汽車有限公司、與法國PSA合資的神龍汽車有限公司、與日本本田合資的東風本田汽車有限公司、東風汽車股份有限公司（600006）等。
東風汽車股份有限公司（600006）是經國家證監會證監發行字［1999］68號文批准，由東風汽車公司獨家發起，採取公開募集方式於1999年7月15日創立。“東風汽車”股票於1999年7月27日在上海證券交易所上市交易。
公司總股本20億股。現主要由汽車、鑄造兩個分公司，皮卡、工程車、海外等三個事業部，東風康明斯發動機有限公司、鄭州日產汽車有限公司、東風裕隆汽車銷售有限公司、東風襄樊旅行車有限公司等控股公司組成。
公司主營業務是設計、製造和銷售東風系列輕型商用車、東風康明斯發動機及相關零部件。東風輕型商用車已形成東風小霸王、東風金霸、東風多利卡、東風之星、東風金剛、東風皮卡、東方快車等多系列上千個品種。產品結構覆蓋輕型卡車、輕客、客車底盤、皮卡、SUV等車型，是中國最大的輕型商用車生產基地。
公司持有50%股份的東風康明斯發動機有限公司，產品覆蓋B、C和L系列4到9升機械式和全電控柴油機，功率範圍100-370馬力，能夠滿足歐洲III號和IV號汽車排放標準以及歐美非公路用機動設備第二階段和第三階段排放標準，技術上與歐美市場同步，是中國目前最大的中重型動力生產基地。
公司持有51%股份的東風裕隆汽車銷售有限公司為中國第一家汽車行銷領域的合資公司。
公司持有51%股份的鄭州日產汽車有限公司為目前中國最大的高端皮卡生產基地。公司自創立起，秉承“關懷每一個人，關愛每一部車”的企業理念，不斷整合和優化研發、製造、銷售的價值鏈，連續榮獲各種榮譽。公司先後被評為國家科學技術部認定為國家火炬計劃重點高新技術企業；通過了GB/T24001環境管理體系和GB/T28001職業健康安全管理體系第三方認證；被中國機械工業企業管理協會評為“機械工業企業管理先進示範企業”；被中國科學院評為“全國百家最有競爭力的企業”之一；被美國《財富》雜誌旗下的貝恩公司評為中國持續盈利增長型的8家上市公司之一；被評為“中國十大誠信企業”。
經歷全面合資重組之後，東風以良好的發展態勢站在一個跨越發展的新起點。東風將緊緊抓住全面建設小康社會和國內汽車市場持續走強的歷史性機遇。力爭通過五年的奮鬥，實現產銷規模、經營效益和員工收三個翻番，將年產銷量提升到170萬輛，銷售額提高到1800億元以上，利潤達到150億元，綜合市場佔有率提高到18%，把東風建設成為自主、開放、可持續發展，並具有國際競爭力的汽車集團。
志存高遠，2007年，公司輕型商用車產銷將挑戰15萬輛；2009年，公司成立10週年之際，產銷挑戰20萬輛，銷售收入突破160億元；2011年產銷實現30萬輛，銷售收入將達到250億到300個億，最終將公司建設成為一個專業化、規模化、國際化的輕型商用車公司。公司發展
對於集團公司而言，無論是跨國公司還是本土公司，不僅在管理運作上各有模式，而且從高層到中層的不同層級、從採購部到市場部的不同部門，都有不同於一般企業的工作模式和內容。在大家忙於緊張的年底總結之時，我們走訪了不同類型集團中不同層級的人士，瞭解他們各自的思考方式、工作狀態。無論是東風集團的職員，還是清華同方的總裁、GE的公關總監，都有不同的心得和感受。
由東風汽車公司（以下簡稱東風）的規劃部、人事部、財務部等職能部門組成的一個CFT（跨職能小組），開始繁忙地整理前10個月全國各地車市的資料，熱火朝天的場面一如往年，惟一不同的只是他們的辦公地點變了，從大山深處的十堰轉到了漢口的鬧市區。記者在這裡看到大家都在忙著撰寫各自的年度總結，給自己的KPI（關鍵績效指標）打分，彙報自己2004年的工作，規劃自己2005年的KPI。而在200公里以外的十堰和更遠的襄樊、廣州等地，還有成千上萬的東風員工在做同樣的事。
2004年，東風人過得並不輕鬆。上半年，東風較早的合資公司神龍汽車業績首先出現下滑，同比銷量下降13.4％，而去年與日產全面合作成立的最大的合資公司東風有限，表現也低於預期。“銷售的豐田，技術的日產”，在許多人看來，東風和日產合作的主要目的就是借力發展乘用車。1～8月東風有限乘用車只賣了3萬多輛，遠遠低於年初8萬輛的目標，反倒是東風原有的商用車業績出眾，共銷售13萬餘輛，佔到整個東風有限的80％。合資一年來，東風不僅沒有喝到日產帶來的乘用車的粥，反過來還要將碗裡原有的商用車的粥分一半出來給日產。一時間攢了一把合資公司在手的東風受到冷嘲熱諷，東風走的合資多元化道路被說成是“一女多嫁”、有悖於常理，而東風采取的派駐員制管理模式更是被認為值得反思，原因是東風派往各個合資子公司的派駐員根本就流於形式，其最大的合資公司東風有限偏重日產管理模式也成了佐證，甚至有傳言稱日產已經奪取了中方夥伴東風在東風有限的話語權。果真如此嗎？
從1992年與法國雪鐵龍聯姻成立神龍汽車有限公司以來，東風和國際大腕聯姻接二連三，和法國PSA標緻雪鐵龍、美國康明斯、韓國起亞、法國雷諾、日本本田和日產等，有的還不止一次地聯姻。2004年11月8日，東風和本田同時在武漢和東京宣佈向位於武漢的東風本田汽車有限公司追加投資26億元，以便到2006年能從原來的3萬輛擴產到12萬輛。娶了媳婦又嫁女，現在又添加了嫁妝，情投意合得著實讓人嫉羨。
在特殊時代成長起來的東風，一度產品單一、遠離市場、遠離資源，僅在載重車領域有優勢。於是，有觀點認為東風的諸多聯姻的確有道理，東風只能靠多元化拓展自己的產品價值鏈。東風合資夥伴間的關係本身就很複雜，而東風和這些夥伴建立的合資公司在東風這個大家族裡的關係更是錯綜複雜，通俗點兒說就是連輩分都不一樣。如果說東風有限和神龍汽車、東風悅達起亞等是東風這個大家族裡同門兄弟結婚後成立的小家，那麼風神汽車就是其中一個兄弟的兒子。
受質疑最多的莫過於東風和日產的聯姻。2003年6月東風和日產聯姻，東風拿出了主業的70％，日產拿出同等價值的83.5億元現金建立了如今東風旗下產權關係最複雜、規模最大的合資公司—東風有限。此前兩家雖有合作但僅侷限於日產在臺灣的子公司裕隆身上。這一次已從單純的技術合作延伸為整個產品價值鏈的合作。眼紅的不止是東風的競爭對手，東風的老牌合作伙伴法國PSA標緻雪鐵龍集團在東風和日產簽訂合作協議後的一個月旋即把合作關係從雪鐵龍層面提升到了PSA集團層面就是最好的佐證。然而，今年上半年整個乘用車市場低迷，各大品牌價格一降再降，連一直力扛不降價大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價。趕上了“市場荒年”，收成自然好不到哪兒去，更何況是成立僅一年的東風日產。一腳踩到了水坑並不能說明選錯了路。
合資一年來，日產一方把主要精力放在了企業的基礎管理上，引進了日產精細化的管理模式，進行了一系列的改革。採用了矩陣式組織結構，成立採購規劃管理總部，進一步集中採購。把下屬各個子公司的財務人員劃歸到公司的財務總部，再作為財務總部的派出人員分配到各個子公司，實行嚴格的預算管理。從而使採購更集中、財務更清晰。建立了全員KPI（關鍵績效指標）考核體系，層層分解公司中期事業計劃到每個子公司、部門，乃至個人。在生產單位全面推行QCD（質量、成本、交付期）改善活動，實行看板管理，鼓勵創新。
細細比照合資前後就會發現，日產非但沒有顛覆老東風的管理模式反而是很好地對老東風的管理模式進行了細化和改進。東風有限現在依舊是“集中管理、分塊經營”。這還是東風現任總經理苗圩當年接手東風時提出的理念。意義就在於把下屬子公司分成若干個經營板塊，作為利潤中心和成本中心進行管理，總公司以投資決策中心的角色用經濟增加值對各利潤中心和成本中心進行考核，把市場壓力層層分解到各子公司、部門，乃至個人，並且每個利潤中心內部責權利相對明晰，從而調動了全員的積極性。
目前東風有限的業務是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。採購規劃管理總部下仍然有商用車零部件採購部、乘用車零部件採購部、材料採購部、工裝模具採購部，物流採購部和服務支持採購部。只是在此框架下使得管理更加精細化罷了。就連效果最顯著的QCD改善活動，也和多年前在東風推行過的“一個流”的精益思想同出一轍，甚或還能從中找到一些更具傳統性的合理化建議活動的影子。“現在和以前惟一的區別就在於執行上，現在是更加制度化了。”東風有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。
其實，管理模式沒有優劣之別，只有合適不合適的問題。在合資企業裡，只有合資雙方互相包容，取對方之長補己之短，才能夠有好的發展。
集團管理是一種集權和放權的平衡藝術，成功管理集團的關鍵就在於有收有放，掌控好其間的平衡。汽車業是一個價值鏈較長又極度講求規模效應的行業，平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風，其平衡之術就在於頗具東風特色的派駐員制度。
派駐員制度就是向合資公司經營決策層派駐高管，這些派駐員不拿合資公司的工資，他們與集團總部簽訂勞動合同，向集團總部定期通報合資公司情況，總部依照所在合資公司的銷售收入、利潤、資本保值增值和資產利潤率等指標對這些派駐員進行考核。從而使這些派駐員能夠在與合資的另一方發生利益衝突時敢於保護合資公司的利益，從而保障集團作為出資人的利益。這種管理模式在汽車業很普遍，與眾不同之處在於，東風的派駐員制更有組織性。
東風總部派駐到各個合資公司經營管理決策層的派駐員清一色都是由集團黨委開會提名選定的。“當合資公司要進行經營管理決策時，經營管理決策層中的派駐員會先在內部開會對決策內容進行協商。”以佔據新東風業務70％以上的東風汽車有限公司為例，依據合資雙方50∶50的持股比，該公司的董事會和經營的最高決策層——公司經營管理委員會的中方、日方代表各佔一半。公司經營管理委員會共8名成員，其中的4位東風派駐員徐平、李紹燭、童東城、歐陽潔，無一例外都是由東風黨委會提名選出的。經營管理委員會每兩週開一次會議，商討解決經營管理中遇到的問題，每次參會之前這4位派駐員都會先進行協商。這種獨具特色的傳統還被延伸到了基層，走在東風有限下面的許多工廠裡，你總會不時地看到胸卡上標有黨徽的工人，有的胸卡上則標著團徽。車間裡的管理看板上還專門設有黨員活動的記分欄。該記分欄裡的得分高低將直接影響其本人最終的績效成績。
“東風很清楚，單單做出資人是不可能在汽車業成功的，因為目前國內汽車業在技術和研發上對外國企業依賴性較強。換個角度分析，如果東風只是個資產管理公司的話，對日產可以說沒有任何吸引力。東風並非是單純的出資人，還兼有經營者的角色。”在談及有人認為東風已經失去了對東風有限的掌控時，一位東風領導言語堅定地說：“放權不等於失控。”東風精神
企業理念
- 關懷每一個人關愛每一部車
- 經營哲學
- 學習創新超越
- 企業精神
- 實現價值挑戰未來
該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發佈的2006年度中國企業500強排名中名列第二十二，2007年度中國企業500強排名中名列第二十一。