於剛一直想“轟轟烈烈做件大事”。

儘管在旁人看來，他早已是人生贏家。

他學富五車，是武漢大學學士、康乃爾大學碩士，以及賓西法尼亞大學沃頓商學院博士。他還曾在美國德州大學奧斯汀分校管理學院，擔任終身教授和座席教授。

他在國際專業雜誌上發表過 80 多篇文章，寫過 4 本書，手裡還有 3 項專利。

2002 年與 2003 年，他兩次獲得國際工業工程師協會的優秀研究獎和最佳論文獎。

一位曾聽他演講的員工覺得，於剛不像個創業者，反而像個教授。

2008 年，於剛終於等來了那個“做件大事”的機會。

老驥伏櫪，志在千里

1 號店不是於剛第一次創業。

早在 1995 年，於剛就在美國創建科萊科技公司，開發的航空管理系統被眾多美國大型航空公司採用。2002 年，公司被併購。

之後，他擔任戴爾全球採購副總裁，負責亞太區百億美元的採購。當時，戴爾中國區總裁是劉峻嶺，負責中國區銷售。

兩人那時應該相處得很好，志趣相投，所以 2008 年劉峻嶺才會找到於剛，一起創立了 1 號店。

於剛與劉峻嶺

1 號店是國內第一個提出“網上超市”概念的先行者。今天的天貓超市、京東超市，都不過是跟隨者。

於剛創立 1 號店那年已經 48 歲，離“知天命”只差兩年，卻仍對創業充滿熱枕。

一方面，於剛制定公司戰略。他目光長遠，網站系統在設計之初就考慮到可擴性，“幾十單是這個系統，幾萬單也還是這個系統”，為以後的快速增長打下了堅實基礎。

另一方面，於剛不時親臨一線。他在倉庫揀過貨，當快遞員送過貨，還跟老婆一起在地鐵口發過傳單。他還是全公司刷微博最勤快的人，時刻關注用戶的反饋。

那時候，1 號店最大的對手是同樣做自營的京東。兩家公司在多個領域進行交鋒。

第一個交鋒的領域，是倉儲配送。

2013 年，劉強東派自己的得力干將孫加明去做日用百貨品類。

當時 1 號店非常重視牛奶，尤其進口牛奶，復購高，粘性好，是超好的引流款。孫加明也打算做牛奶，結果倉儲配送的人說不行，牛奶保質期短，又不耐擠壓，京東如果要賣牛奶必須提供相應的倉庫與配送體系。

孫加明立刻寫郵件給劉強東。

劉強東跟倉儲配送的人說：“沒有不能做，必須要能做，做不了就走人。”

從這個細節，就能看出京東的決心與投入。

反過來，1 號店在倉儲配送的投入只能用“寒酸”來形容。

因為創始人有錢，1 號店一開始並沒有融資，而是由於剛和劉峻嶺掏了幾千萬作啟動資金。等到 2009 年錢快燒完想融資的時候，投資市場已經發生變化。投資人認為電商行業是贏者通吃，所以只投第一、第二名，而當時的 1 號店離第三名都很遠。

沒辦法，於剛最後只能拿了平安的 8000 萬元讓公司繼續運作，但同時也付出了慘重的代價——出讓 80% 的股份。

創業沒幾年，於剛就已失去公司的控制權。

之後，平安又把股份轉手賣給了沃爾瑪。沃爾瑪由此成為 1 號店最大的股東。

神奇的是，沃爾瑪身為一家美國企業，卻繼承了中華民族勤儉節約的美德。2011 年開始，在沃爾瑪的影響下，1 號店在倉儲的主要策略是租用倉庫，而不是像京東那樣自建倉庫。

短期來看，租用倉庫無疑更省錢。但租來的東西畢竟不是自己的，1 號店不會投入資源做自動化揀貨，工作效率很難提升，時間一長，就被京東甩到九條街外了。

到 2015 年，1 號店在全國的倉庫面積不足 30 萬平方米，而京東則擁有 150 萬平方米的倉庫，差距明顯。

京東倉庫

倉儲落後，配送上也捱打。

京東靠 3C 起家，平均每單在 500-1000 元，客單價越高，物流成本越低；1 號店主力品類則是食品、快消品和日用百貨，平均每單在 100-200 元，客單價低，物流虧成狗。

而且京東融資都是上億美元級別的，有充足資金砸倉儲、砸物流，建立全國配送體系；相反，1 號店背後的金主摳得很，不捨得投入，所以 1 號店自身的配送體系一直侷限在京津冀、長三角、珠三角這三個地區。

第二個交鋒的領域，是價格。

2014 年我還在上海混的時候，每次坐地鐵搭公交，目光所及都是 1 號店的廣告。按照業內人的估算，那一年 1 號店在營銷上砸了超過 10 億元。

悲劇的是，重金營銷並沒有帶來業績的高速增長。

當時《中國企業家》就從 1 號店員工處瞭解到：“2014 年設定的目標是 250 億交易額，但是，目標並沒有達成。”

而且 2014 年京東上市，資金充足，根本不懼怕打價格戰。

本來錢包就不如京東雄厚，花出去的錢還打了水漂，1 號店的處境雪上加霜。

第三個交鋒的領域，是戰略。

京東、1 號店這樣的自營電商都面臨一個問題：當它發展到一定規模之後，是要擴地域還是擴品類？

京東選的是，先擴地域，再擴品類。

擴地域就是燒錢，建倉庫、招快遞員、在各地設置網點……處處都要錢，京東在 2013 年年初之前就融了 140 億人民幣，大部分都砸在倉儲物流上，前期打好根基，後期才有擴品類做第三方平臺的爆發，也才有現在的盈利。

這是個先難後易的過程。

於剛參加派代年會

相反，1 號店選的是，先擴品類，再擴地域。

1 號店的暢銷品類是食品和快消品，保質期短，不易配送，而京東的核心品類 3C 卻易儲存、易運輸。1 號店要在全國自建倉儲配送，需比京東燒更多錢。

而沃爾瑪又是個摳門的金主，既不願虧太多錢，也不肯燒錢建全國倉儲物流體系。

沒辦法，1 號店只能在已經建立自營配送體系的地區擴品類。這樣成本會低很多，無非是增加品類、增加供應商，讓現有用戶重複購買，提高客單價。

這樣短期內的確可以減少虧損，增加收入，但卻不利於長遠發展。

處處交鋒，1 號店處處落後。

電商行業真如投資人所說的，贏者通吃。到今天，當年那些風光一時的垂直電商如 1 號店、凡客、易迅等都已隕落。

2015 年 7 月 14 日，已經由沃爾瑪掌控的 1 號店官宣：創始人兼董事長於剛正式離職。

廉頗老矣，尚能飯否？

於剛有一個心願。

他想帶領團隊把公司做上市，只可惜，前兩次創業都未能如願。

雖然缺錢的時候，於剛把 1 號店賣身給平安，失去了公司控制權，但不幸中的萬幸，於剛聯合平安在當時的 1 號店開通了醫藥頻道。

2015 年於剛和劉峻嶺一起離開 1 號店，緊接著就買下這個醫藥頻道，獨立成網站，取名“ 1 藥網”，開啟第三次創業。

有了 1 號店的慘痛經歷，於剛操盤 1 藥網時跳過了很多坑。

在資金方面，1 藥網多次融資，C 輪甚至融了 4.5 億元，儲備了足夠彈藥打仗。

在控制權方面，為了避免重蹈舊轍，1 藥網在股份股權上做了相應設計。即使經過多輪融資和上市，於剛和劉峻嶺各自的股權已稀釋至 21.7%，但兩人加起來仍擁有 92% 的表決權，牢牢掌控著公司。

在資質方面，1 藥網擁有國家食藥監局的《互聯網藥品交易許可證》，是中國第一批合法網上藥店。

除了 B2C 醫藥平臺“ 1 藥網”，於剛還上線了互聯網醫院“ 1 診”，以及 B2B 醫藥平臺“ 1 藥城”，全方位打造一個線上線下綜合健康平臺。

到今天，1 藥網已經擁有超過 1500 萬的註冊用戶，超過 27 萬個的商品 SKU，業務覆蓋全國 23 個省份，並能通過自身倉儲系統實現 24 小時送達；

1 診則擁有超過 2000 名的醫療專業人員，有的是自聘，有的是第三方；

還有 1 藥城，連接超過 10 萬家的線下藥店，包括連鎖、單體藥店、民營醫院，以及私人診所藥房。

2017 年，整個集團收入 9.59 億元。

終於，在今年 9 月，1 藥網所在的集團赴美上市。

在上市儀式中，於剛感慨道：“以前的兩次創業都渴望著能帶領大家把公司帶上市，但沒能如願，今天終於實現了這個心願。但這僅是一個新的起點。”

於剛與劉峻嶺

這一天，離創立 1 號店整整十年。

拼搏十年，於剛終於實現了他的心願。

當馬雲宣佈明年退休，比馬雲還老的於剛卻仍拼搏在第一線，這樣的創業者，敬佩！

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