互聯網進入下半場，傳統B2B領域目前正面臨巨大挑戰，不管是馬雲口中的“新零售”、劉強東眼中的“新通路”，還是周國輝描繪的共融共生O2O供應鏈生態圈，本質上還是傳統零售增長遇到瓶頸，長尾效應的出現蘊藏著巨大的藍海.....
國家統計局數據顯示，2016年我國社會消費品零售總額的84.5%在線下，線上僅為15.5%，線下仍為國內零售業的主要渠道，尤其是遍佈全國的中小便利店。今年以來，便利店一直長居新零售話題榜前列，而最近京東收編百萬便利店計劃又是掀起一層風浪。
便利店蘊藏的巨大的藍海，想收編便利店入伍的巨頭又何止京東一家，許多巨頭已經紛紛佈局，今天，我們一起來聊聊
的O2O零售生態圈、京東的新通路和阿里巴巴的零售通。
巨頭紛紛搶灘便利店新藍海
怡亞通：用供應鏈+互聯網打造零售O2O新生態
目前，中國中小零售商店實體在發展過程中遇到了瓶頸，傳統零售商由於自身規模小，普遍存在議價能力差、經營方式落後、盈利模式單一等問題，在互聯網電商的衝擊下，面臨著經營成本高和轉型困難雙重壓力；另一方面，由於日益凸顯的高成本（流量成本+物流成本）和假貨問題，互聯網電商的優勢在逐漸消失。
“只有供應鏈才能改變中國流通業“散、亂、窮、小”的局面，整合及變革中國流通業發展是我們的使命。”怡亞通董事長周國輝呼籲，運用互聯網+供應鏈的思維，整合資源，構建堅強型的020供應鏈商業生態圈。
1、怡亞通的發展與策略
怡亞通成立於1997年，總部位於深圳，是中國第一家上市的供應鏈企業。旗下現有500餘家分支機構，全球員工三萬餘人，服務平臺遍佈中國380多個主要城市和東南亞、歐美等10多個主要國家（包括香港），業務領域覆蓋快消、IT、通訊、醫療、化工、家電、服裝、安防、貴金屬等行業，正在為2000多家國內外知名企業提供專業供應鏈服務。
怡亞通的發展主要經歷了三個階段。上市前，怡亞通主要為為行業內的一些生產型企業做供應鏈服務，做廣度供應鏈服務，採取服務為核心的戰略；2007年上市以後，怡亞通開展深度供應鏈服務，提出“380計劃”，意圖打造380個深度供應鏈分銷平臺，採取平臺戰略；2015年以後，怡亞通升級“380計劃”，實施O2O生態戰略，打造萬億規模供應鏈生態圈。
2、不得不說的“380計劃”
自從2010年怡亞通董事長周國輝提出的“380計劃”後，它就成為怡亞通此後發展的重要方向，並且也成功促使企業股票和業務量的迅速飛長。“380計劃”究竟要做什麼呢？
①運作模式：“380計劃”即3-5年內在國內成立380個分銷及分銷執行供應鏈服務平臺。具體運作模式為：怡亞通與全國380個城市的優秀零售商合作，雙方成立合資子公司，均為怡亞通控股60%、當地經銷商持股40%，從而對接數百萬的零售終端商店。
此計劃的出臺是因為周國輝認為，目前零售終端普遍存在散、亂、窮現象，缺乏系統的管理與運營。當地經銷商熟悉當地文化、環境及資源，怡亞通擁有強大的供應鏈系統，雙方合作就有望打造中國第一商業生態平臺。
據瞭解，“380計劃”實行至今，怡亞通的供應鏈渠道觸角已經下沉到了鄉鎮一級的市場。比如，同寶潔合作的貴州市場，供應鏈服務渠道已經延伸到鄉鎮一級的市場。
②“3+5生態戰略”是核心。2015年升級後的“380計劃”就是重點打造O2O生態戰略，而其核心內涵就是“3+5生態戰略”，3即線上宇商網+雲微店+和樂網；5即線下分銷平臺+O2O金融+終端傳媒++零售服務平臺+增值服務。通過橫向一體化、縱向專業化，實現020完美結合，並聚合眾多品牌企業、分銷商、物流商、零售終端等合作伙伴，打造一個承載無限可能的萬億生態圈。。
通過“3+5生態戰略”的佈局，怡亞通從之前的“平臺戰略”向全面“020生態戰略”轉變。未來，怡亞通的目標就是覆蓋10億消費者，覆蓋全國超過500萬家實體店，產品可直接送達全國380個主要城市和2800個縣級市，整個生態圈年交易額超過萬億。
③O2O生態戰略下的星鏈。星鏈整合怡亞通上下游優勢供應商資源，聯合百萬終端門店、廣大消費者，以線上線下結合的方式，打造一個跨界融合、平臺共享、共融共生的供應鏈商業生態圈。致力於為中小零售商創造一個共生髮展的平臺，將傳統門店升級成為全新“網上+網下”的自定義綜合商城，不僅能售賣自己商店的商品，還能銷售怡亞通擁有的超過20萬種來自各大品牌及全球的進口商品，同時，還具備消費金融服務、媒體服務（品牌推廣）、增強服務等功能，幫助中小零售商店做大做強。
怡亞通的便利店模式則是自上而下的、利用供應鏈和平臺優勢對終端門店進行的深度整合，那作為全國最大的自營式電商的京東，它的便利店模式又是如何的呢？
京東新通路：重塑B2B渠道
4月10日京東宣稱：未來五年內將在全國開設超過100萬家京東便利店後，其實在2015年年末京東就成立了新通路事業部。2016年京東新通路事業部已搭建了具備強大供應鏈和地勤服務的團隊，面向全國的中小門店推出一站式B2B訂貨平臺“京東掌櫃寶”，上線面向品牌商的
服務平臺“慧眼”，並放下豪言：2017年京東新通路目標是覆蓋全國超過50萬家中小門店！
傳統的渠道模式下，品牌商為了將商品賣到三到六線地區，需要經過四到五個層級左右的經銷、分銷商，才能到達終端的中小門店那裡。
這樣的模式造成的問題一是歷經重重渠道之後，商品的流通成本高昂，最終導致中小門店賺不到錢，消費者買到的商品價格也非常高；二是渠道環節多帶來的是效率低下，商品週轉速度慢；三是渠道的複雜性會導致假貨、山寨貨橫行，最終受害的是品牌商和消費者。
京東新通路將大幅降低中間流通成本，讓中小門店可以賺到錢，消費者也可以享受到優質的商品，品牌商也節約了費用，從而有了新的銷售突破。這首先帶來的是流通環節被砍掉了，大幅降低了中間流通成本，讓中小門店可以賺到錢，消費者可以享受到實惠的商品，品牌商也節省了成本；其次是提升了效率，讓品牌商的商品週轉速度加快；還有就是京東的品牌直供模式，能夠保障商品的品質，杜絕假貨、山寨商品等問題。
1、盈利模式
目前看，京東新通路收益模型主要來自三個方面。
一是，商品差價收益。京東新通路以自營為主，其前端平臺——掌櫃寶APP上商品都為自營。貨源則是與廠家直接合作；二是，現金流收益。夫妻店等的進貨為現金交易提貨，供應端則有付款賬期。因此，銷售效率如果很高，貨款在京東賬上的“停留”時間會很長，這將創造現金流收益；三是，廣告和數據收益，但相關業務目前還未展開。
2、成本構成
從京東新通路的業務架構看。新通路的成本主要為地推成本、倉配成本，掌櫃寶APP，及相關係統的維護開發成本。
地推成本，主要為地推人員——“地勤小哥”的成本支出。相比於其他一些B2B平臺以合夥人方式發展地推體系，京東所有地推人員都為招募員工，京東支付薪水及社保。“地勤小哥”的收益構成則為底薪加佣金。京東新通路稱，地勤小哥為區域招聘，每人覆蓋300-400家門店。除了開拓夫妻店資源，還負責對夫妻店進貨培訓、傳遞促銷信息、指導選品終端陳列，以及巡店職責等。
3、供應端政策
在供應端，京東新通路與廠家直接合作。
商品銷售數量，理論上，京東商城適合夫妻店銷售的快消品等，都可以納入京東新通路銷售。但價格體系不同，京東新通路針對夫妻店等的供貨價格更有優勢。
掌櫃寶的用戶需要營業執照作為註冊資質，這樣做的價值在於幫助品牌廠商管理貨品去向，避免分銷體系竄貨，擾亂市場。
4、夫妻店端政策
在夫妻店等終端，京東新通路目前的政策是，最低進貨量的要求比較低。促銷活動期間滿99元就免運費，不到99元，夫妻店等需要支付5元配送費用。目前，夫妻店的補貨節奏一般是幾天一次，一週一次。
在幫助夫妻店銷售層面，京東新通路目前的操作，一是配合小店促銷活動，比如店慶等。二是提供海報、終端物料，部分起到聚流價值。三是通過地勤小哥做終端陳列指導，促銷、選品指導等。
反攻線下，並非京東的專利，阿里已攜手銀泰、蘇寧、三江購物、百聯四大盟友完美搭建了“江浙滬”新零售版圖。
阿里零售通：助力夫妻老婆店成為新零售的“螞蟻雄兵”
通過賦能社區零售店，向社區居民提供更優質服務，是阿里巴巴推出零售通的初衷。小區居民通過手機淘寶，向加入零售通的便利店、超市、小賣部購買日用百貨，將可享受送貨上門服務。此外，零售通還與支付寶等業務合作，逐步在社區零售店推出家政服務下單、出行訂票、水電煤繳費、收寄快遞乃至醫療掛號等全套生活服務。
阿里巴巴零售通事業部總經理林小海表示零售通的目的，不是複製跨國連鎖便利店的模式，而是打造新的零售通商店，創造新的價值和利益。從金融、數據、物流、支付等多方面為零售店提供支持，接入更多增值服務，幫助商店升級轉型。
商品層面，零售通將根據商店需要，對平臺的商品分層定位和管理，帶給小店更多的核心貨源；
物流層面，零售通將以區域倉+城市倉+城市配的方式靈活配送，為零售店提供一站式的全新收穫體驗；
拍檔層面，零售通開區初期重視“人”的力量，目前重分層運營，制定相應的工作定位，給予相應權益。
阿里巴巴零售通將快消品品牌和經銷商與小店進行連接，為零售店提供了優選商品組合、帶來了穩定且質量可靠的貨源，也為品牌方和經銷商提供穩定的分銷小店，並補充物流服務。
以往，社區零售店與經銷商之間隔著層層中間渠道，社區零售店的商品結構、毛利率構成往往依靠店主經驗，而經銷商方面對單一門店覆蓋的客流量、單產比率等同樣缺乏掌控。零售通將雙方有效連接，通過開放數據和數據分析，幫助零售店優化商品組合，使雙方效率最大化，最終實現消費者服務價值的最大化。
零售通是阿里巴巴B2B事業群幫助社區零售店升級的業務，城市拍檔則負責為這些線下零售店提供服務。在成立之初，零售通表示，要用三年時間覆蓋100萬家零售店，與更多品牌商攜手，融入分銷商體系，幫助他們提升效率並觸達更多零售店。2016年12月26日，啟動近一年的零售通項目交出一份成績單：當月動銷商店數量突破10萬家，以81%的增速創下歷史新高。
未來，零售通提供給小店店主最大的增值點便是改變商品結構，貨架資源是有限的，幫小店導入新的商品，提供品質保障，降低運作成本，也是零售通業務增長的最大驅動力。
回顧零售通動銷店爆發至10萬的成績，林小海認為背後基於三個正確的決策：一是在商品結構上，從1688源頭好貨的長尾商品切入快消品；二是從純平臺形式到建立自己的倉配體系，提供確定性的服務；三是首先服務好幾個主要省份，提高整體的採購體驗。
線上零售B2B大戰將起
背景不同
在整個長三角地區，有不少大型超市的背後都有阿里的投資，其中最大的一家就是銀泰商業，正巧在今年1月，阿里就聯合銀泰商業，對其進行私有化，瞬間銀泰商業的股票大漲35.14%，也引發了零售板塊的“搶購潮”，隨後的2月，阿里又與百聯達成戰略合作，不光要通過百聯將貨品買到線下，還要打通雙方會員體系制度。
京東沒有像阿里進行大規模的聯合行動，卻在2016年獲得了沃爾瑪40億美元投資，沃爾瑪的佔股為12.8%，京東依靠沃爾瑪的供應鏈體系，向海內外消費者提供商品，沃爾瑪則接入“京東到家”，來賺取更多利益。
而怡亞通作為一家上市的供應鏈企業，深耕傳統供應鏈領域20年，運用互聯網思維，搭建了完善的一站式服務平臺，建立覆蓋全國各級城市的“380”深度供應鏈網絡，構建了一個快捷、高效的直供渠道，不僅幫助廠商、分銷商、中小企業通往新零售的橋樑，更是一個相融貫通、共同發展的良性商業生態體系。
發展規模不同
“京東新通路”雖然比阿里早成立，但阿里的實踐卻比京東快了一年；2016年8月阿里的“零售通”進入便利風行列，為城市社區零售店提供訂貨、物流、營銷等配套的互聯網平臺，“零售通”背後有阿里1688，淘寶等多個採購渠道，不管商家用自己的物流配送，還是菜鳥物流，“零售通”都會進行實銷實結的交易方式。
怡亞通則是一家在1997年就成立的專做供應鏈服務的企業，雖然打造零售商O2O新生態也是一個新業務，但憑藉近20年深耕供應鏈服務經驗，其在改造供應鏈方面有著豐富的線上線下資源。
打造的社區便利店模式不同
京東新通路主要解決的是一個渠道問題，所以它能幫助社區便利店更直接、方便地從新通路這個平臺採購品牌商的產品。
而“零售通”主要是讓便利店商家通過平臺來訂貨，再提供商家進行一系列的管理經驗的服務模式，但“零售通”同“新通路”一樣，需要一定的保證金，並且“零售通”的線下培訓專員並非阿里內部員工，而是招募有相關經驗的社會人士來擔任，官方稱之為城市拍檔，商家需要對城市拍檔進行分傭，佣金的多少則是由商家在“零售通”後臺對商品類目設置而成的。
而怡亞通打造的O2O生態不僅要幫助社區便利店解決渠道問題，還要幫助他們改變傳統的經營模式，為便利店提供更多增值服務，促進他們轉型升級。
配送模式上的不同
零售通在配送上，也不是所有商品都可使用菜鳥配送，如果某一樣商品的銷量較低，那就要商家自己負責把商品送到門店；反之，商品的銷量高的話，商家可以把該品次先放置在菜鳥倉庫內，之後由菜鳥將商品配送到門店。據萬聯網瞭解，怡亞通的星盟也是通過四通一達進行配送。京東新通路則完全“借用”京東商城現有倉配體系。所有貨品都入京東商城倉庫，通過京東商城的配送體系，配送到夫妻店。
不可否認的是，互聯網時代已經進入下半場，傳統B2B領域目前正面臨巨大挑戰，不管是馬雲口中的“新零售”、劉強東眼中的“新通路”，還是周國輝描繪的共融共生O2O供應鏈生態圈，本質上還是傳統零售增長遇到瓶頸，長尾效應的出現蘊藏著巨大的藍海，大佬們攜巨資入侵，將在線下傳統零售領域一決勝負，而2017年也註定是這場新零售攻堅戰的關鍵時期。