周建軍:三種零售模式,時代在改變,你也要變

電子商務 京東 周建軍 創業 B2B大咖秀 B2B大咖秀 2017-08-19

最近互聯網方面最火的就是新零售,大家也都在解讀這一模式,但我今天要先與大家講講傳統零售,為什麼?因為互聯網的商業模式其實全部來自於傳統零售的邏輯。

零售行業到目前為止可以分為傳統零售、互聯網零售、新零售三個方面,甚至最早百貨大樓形式的零售其實也有值得借鑑的地方,仔細研究這幾種方面,完全可以看明白中國未來的零售的機會在哪裡,以及未來零售的商業形態。

周建軍:三種零售模式,時代在改變,你也要變

傳統零售平臺

商業模式:

我在傳統零售行業工作過很多年,傳統行業的商業模式就是一站式滿足消費者購物需求,搭建平臺,微機管理,統一收銀,統一採購,統一配送,還要有豐富的產品。

戰略:

從戰略方面來看,成長期的傳統零售企業的定位就是擴張和低成本,為什麼這麼講呢?因為傳統零售在單店運營形成固化的模型之後,最大的訴求就是跑馬圈地,在更多的城市中進行復制、擴張、布點,基本上所有的零售企業都逃不過這套邏輯的。區域擴張和門店擴張都需要人才提前儲備,一般是招聘後培訓再投入使用,核心是培訓出符合公司標準化和文化的人員,這方面與互聯網行業有所區別,互聯網平臺需要的是人才招聘和挖掘,關於這點我們等會再講。

此外就是購物卡模式,購物卡在百貨商場的銷售佔比大概在27%左右,除了帶來現金外,還培養顧客的消費習慣,所以做零售行業一定是要做購物卡或者會員卡。還有低成本的邏輯,就是供應鏈和信息化方面,不做集中的信息化和採購,就無法達到降低成本的要求。沃爾瑪也是要通過大數據分析和物流管理,優化管理模式,降低成本。

戰術:

戰術方面需要在意的是標準化與差異化 。在競爭中存在兩種方式:一種是引領式競爭還,另一個是跟隨式競爭,這兩種競爭方式實施主要在戰術層,這主要是因為傳統零售的組織架構和區域發展形成侷限性,後面講互聯網時會區分開講;而運營過程中的管理和激勵,隨著零售企業的規模變化,也逐步降到戰術層面為重點,這個形成原因也是因組織架構和區域發展導致的問題,企業的監管體系也會形成多維的管理,層級會出現門店、區域、總部,垂直會出現業態、防損、審計、調查、財務等多維度的專業監管,這些的形成根源來自為低成本目標來驅動,也是經過很多年很多的試錯形成的,這種追求低成本形成的高管理成都是需要認真反思。

盈利模式:

至於盈利模式,傳統零售業的收入絕不僅僅是來自於貨物的差價所賺取的毛利,還有向供應商收取各種返利、佣金、進場費、租金和廣告等項目,都是盈利方式,早期的互聯網收入項目都來自這些邏輯;

從以上模式、戰略、戰術、盈利 四個方面來看,其實很多現在的互聯網企業,在經營原理上也和傳統零售很相似,比如淘寶的商業邏輯來自集貿批發市場,天描的商業邏輯來自購物中心,京東的商業邏輯來自大賣場等等。

分享案例:

2002年我在廣州做零售擴張時,就曾和百佳面對面的競爭,當時百佳是廣州地區最好的超市,當我們在廣州開到第三家店的時候,兩家的將面對面競爭也就開始了。當時的競爭方式主要是價格競爭和媒體免費宣傳,兩家都出現了超低價(遠低於市場價)的商品,甚至一隻烤雞隻要八毛錢,當時的目標是打響在廣州地區知名度和為接下來快速開店準備,爭取市場份額。最後,受政府幹預,兩家偃旗息鼓,各自都有收穫;

這中間生鮮產品的選擇也是非常關鍵的,現在的互聯網零售上,價格戰也屢見不鮮,這種吸引客戶、培養客戶的消費習慣、提高客戶粘合度的方式,其實也是來自於傳統零售模式。最近比較火的盒馬生鮮,最吸引人的產品是海鮮,這不是他創造的新零售優勢,生鮮一直都引人氣的品類,現在屬於消費升級導致的買手的選品升級了。

周建軍:三種零售模式,時代在改變,你也要變

看互聯網平臺

商業模式:

互聯網平臺零售是高效一站式滿足模式,與傳統零售相比,多了“高效”兩個字,逐項來看,其興建時也是要搭建平臺,為減少成本,也需要統一採購。但與傳統零售的區別也有不少,比如:信息更加無縫對接、產品更豐富、無人收銀、配送可以直接到家等,就產品來說,傳統零的SKU數最多達十萬個,而互聯網可達上千萬個。互聯網零售平臺最大的改變就是信息技術的改變,而產品豐富是增加也可以為用戶提供更多、更好的選擇和體驗。

戰略:

這方面是互聯網平臺與傳統商業最大的不同,擴張方式完全改變。傳統方式是通過區域圈地來進行擴張的,而互聯網平臺的擴張,是對商品品類和物流倉儲的擴張,而完全不用在乎地域差別。噹噹網原本就是賣書的,之後就開始增加百貨、3C等品類擴張;京東原本只賣家電,現在3C、食品、百貨、圖片、服裝等都也做了,都在延伸,這也是消費者行為學裡反映的邏輯:產品的豐富度影響用戶的粘性和客單價。倉庫也在增多,而且建一個倉庫的投入成本要遠小於蓋一個賣場的成本,一個賣場只能服務於周邊1.5公里左右,而一個倉庫的服務範圍要到到160-300公里。

在人力方面,傳統企業需要的是人才儲備,而互聯網平臺需要的是人才擴張。為什麼有這種區別呢?傳統企業新的店面開張,需要的是有經驗、經過培訓的人才來負責經營,這樣就需要有足夠的儲備來支持店面的擴張,需要提前備人。而互聯網平臺的模式是相互挖人,挖過來的人過來直接填補或增補了優勢,這種拿來主義永遠超過自我摸索價值,這也是傳統零售轉型的痛點之一,而那些有經驗的高級人才在獵頭裡的爭奪是非常激烈的。

戰術:

在戰術方面,傳統領域和互聯網平臺也是有相同和不同。在公司流程和制度方面,兩個領域是互通的,很多互聯網零售平臺的從業人員,也是從傳統領域招來的。此外運營管理和監管體系的內容大部是相通的,同時因技術的優勢,可以減少人為監控。一般來講,互聯網平臺大多都會建立適應本公司的信息傳遞系統,這樣可以大大提高信息更新速度,也可以提高對市場的反應速度,缺點是也形成了自己的固化模式,導致後期修改成本較高。

盈利模式:

互聯網平臺的盈利模式要比傳統模式更多,除了傳統企業毛利、佣金、租金、廣告這四項收入外,還有很多服務性、虛擬性的收入項目,比如:金融、保險、醫療等都會有。

互聯網為什麼會幹掉傳統零售,就在於擴張方式的低成本,用戶更便利和更豐富的選擇,而形成的盈利模式的多樣性和跨界的。

那麼在互聯網零售大行其道的今天,我們的機會機會在哪裡呢?傳統零售目前的處境很慘,想要東山再起只能在轉型、止血、融合、差異化等幾個方面快速行動。而互聯網平臺想要發展更好也需要做好差異化和創造增量市場,還要強化面對競爭,持續降低成本,增強更多產業和渠道之間的連接。

新零售:

馬雲和劉強東在新零方面都在佈局,兩個人的觀點都對,但打法有差異,京東的是自營+平臺模式,本身有供應鏈和產品,有自營零售的優勢;而馬雲是沒有供應鏈和自己的產品的,阿里只是一個“購物中心”模式的平臺,重點在平臺,有互聯網平臺優勢,做新零售的目的不是乾的什麼,而是在於他收穫什麼,這兩種邏輯是不同的。

作為新零售的創業者來講,不要盲目跟風,因為他們做新零售不指望這個項目或者短期內賺錢,他們可以通過多品類多生態來賺錢,其實這樣下去,傳統零售的日子更難過了。

周建軍:三種零售模式,時代在改變,你也要變

投資人看互聯網

關於投資,因為自己看過上千個項目,所以為大家提供一點建議。

商業模式:

首先還是商業模式上,一定要有差異化。不要做平臺了,京東和阿里已經足夠成熟,如果從頭把他們的商家和供應鏈跑一遍,我們沒有那麼多的資金和時間了。此外也不要做BAT做過的,要做他們不做的或者與他們互補的。

戰略:

創業的戰略只有三個:人才、方向和資源。

人的問題最好解決也最不好解決,想要找到合適的人其實並不簡單,所以先要找到和你互補的。

方向上,要有未來,市場空間一般至少需要在百億以上,如果一個行業的市場規模只有十億、八億,那分到你這裡的規模就太小了,不太適合機構投資,但肯定是一門生意,也有小的投資機會。

資源,要找那些真能幫上忙的。資金、人脈、合作商家、客戶市場,有這些資源才值得你花時間和精力。

戰術:

創業時一定要緊盯對手,對競品要足夠重視,要形成差異化競爭,夯實客戶需求。

盈利模式:

在盈利模式上不要刻意強求,因人因事而異。有的人前期選擇燒錢培養用戶,搶佔市場,這根經濟實力與時間因素相關,而當我們沒有足夠的支持時,還是精打細算,先賺錢活下來,等待時機。

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