“現在只有人說我吹牛，沒人說我是騙子，這說明我們領先（行業）得還不足夠多。”王衛對虎嗅精選說這話時一臉的嚴肅，“馬雲很厲害，對吧，可馬雲當年剛開始做（電商）的時候，大家覺得他是騙子，因為你的距離跟他太遠，你現在回頭看，馬雲沒有騙過。”
是的，此王衛非彼王衛——順豐創始人，但兩個王衛都在彼此的領域做到了領先。
起家於合肥、此前在零售行業外名不見經傳的生鮮傳奇，突然炙手可熱起來，王衛是這家新貴的創始人。
作為社區生鮮（確切來說是小區）零售標準化直營門店的代表品牌，這家誕生於2015年的企業，在過去不到1年的時間裡，兩輪累計融資5億元，紅杉和IDG分別領投，目前已估值30億元，高於該領域的所有對手。
而實現這一切的前提包括：這家企業起家於二線城市，缺乏互聯網基因，目前有100家店，其中70家於今年開出，尚未整體盈利。
“我們賬上趴著幾個億，我反而覺得比什麼時候都窮，花每分錢都感到害怕。因為你會在想，花完了怎麼辦。”王衛說，“我對成功的憧憬其實已經不那麼強烈了，更多是對失敗的恐懼。”
多種矛盾氣質在王衛身上展現：衣著打扮樸實得像街邊賣菜大叔，開腔卻是撲面而來的霸氣與混不吝。若細聽他所講內容，很難不被其話語間流露的博聞強識和強邏輯思辨力所吸引。熟悉王衛的人都說，這個人心思縝密，從不胡來。他好像在四處樹敵，結果成了零售圈裡的中心人物。
“我這4年一直在跟蹤觀察王衛和整個（零售）行業。”弘章資本的創始合夥人翁怡諾，深耕零售領域多年，他對虎嗅精選說，“當我知道他需要融資時，第一反應就是可以行動了。”
電商不work，大賣場凋零
電商改變了部分商品的流通形態，但當進行至生鮮品類時，這種改造突然失效了。
在2015年前後，一些燒到B輪左右的生鮮電商企業陸續倒掉，沒人知道除了補貼還能做什麼，投資人漸漸失去耐心。
“風投過去不怎麼關注實體店零售，投互聯網公司多一些，邏輯還是互聯網的邊際成本會隨著擴張越來越低，結果發現這種想法很難在生鮮零售上實現。”精益零售專家龔胤全表示，現在所有人都意識到零售業是一個重資產、重運營的行業，投機取巧行不通，所以電商開始做前置倉/店倉一體，零售商喊出迴歸本質，風投也開始佈局這個領域。
“B2C生鮮電商，沒跑起來主要是流量成本太高，中心化的流量成本一直是上升的。”翁怡諾說，“所以現在都是從純B2C模式，向高密度前置倉轉變。但除了背靠阿里騰訊的品牌之外，依然有流量成本過高的問題。”
同時，翁怡諾4年前注意到一種趨勢，“除了三四線城市的大賣場還有紅利以外，一二線已經出現了很大的問題，大賣場這種很粗放的形態沒有流量了。”
王衛從一開始就知道社區店對大賣場的傷害，“好比群狼對老虎的圍攻。”他解釋，“如果幾家社區店能奪走一家大賣場銷售額的三分之一，後者的盈利就沒了。”
2012年，王衛創辦樂城超市，他發現搶走自己流量的不是電商，而是周遭賣麵包、水果的垂直品類小店。為與品類店競爭，王衛將超市拆分成零食、園藝、文具、菸酒、生鮮等9個事業部，按照單個模塊考核，與外界小店一對一PK。
3年後，無心插柳之下，樂城開了一家生鮮店，營業第一天，200平方米的店營業額到了19萬元，穩定後也有3萬/天，只是一個月下來一盤存，才發現虧了10萬塊錢。
王衛於是判斷，生鮮社區市場的需求非常旺盛，但很難賺錢，一旦攻克，將是一個龐大且高門檻的生意。於是，他及團隊花了7個月做到單店盈利，開始全心研究社區生鮮店模式。
虎嗅精選曾問王衛，做生鮮傳奇核心想解決什麼問題？
“專業和效率。”王衛答，“就是讓人知道我賣菜賣得最牛，賣得天下無敵；第二，你賣得天下無敵，如果虧的話，也沒有用。”
所以，生鮮傳奇既要規模、品牌，還要保證盈利，這簡直是生鮮零售行業終極難題。接下來，我們就來看看，王衛想要如何做到。
“簡單到愚蠢 ”
現在，王衛說的最多的一句話是：“只有簡單才可複製，只有簡單才可被管理，只有簡單才能控制成本。”
“他們說在ALDI（即“奧樂齊”，德國連鎖超市品牌）、瓢蟲（波蘭連鎖超市品牌）買到的商品多好，服務多棒，全是錯的。我每次買回來一大堆東西都沒人吃，那的收銀員也不緊不慢沒激情，陳列不美觀，價格不便宜。但它簡單，所以可以大規模複製，從而絞殺競爭者。顧客只能來你這。”王衛解釋。
“我要的就是這種簡單，不用社會文化，不用企業文化，小時工來了也能幹，簡單到愚蠢。”
生鮮傳奇定位為“軟折扣店”，該模式代表為ALDI、LIDL，以及荷蘭的瓢蟲超市——王衛也更願意將生鮮傳奇與瓢蟲超市做對標。一份來自德勤諮詢的報告顯示，折扣店近年來在歐美迎來第二春。
王衛對生鮮傳奇這個“中國特色的軟折扣店”有如下定位——
第一，只做基本款商品；
第二，嚴控價格，王衛要求生鮮傳奇定價低於周邊超市；
第三，高度標準化，減少用工要求；
第四，追求極度效率，大量開發自由品牌。
落實到經營層面，生鮮傳奇則採取“五定法”進行管理：
第一，定位。只服務中產階級家庭的一日三餐；
第二，定數。僅有2000個單品，全部聚焦基本款。王衛認為，產品無限策略其實在不斷降低經營效率；
第三，定品。只賣與一日三餐有關的商品，更多考慮品類完整性，包括銷量不高卻不可或缺的商品，而不是銷售排名；
第四，定架。實現所有門店貨架、道具、樣式數量上的相同，從而確保商品及陳列位置的一致性。這種標準化有利於降低門店操作難度，便於快速複製；
第五，定價。門店統一定價，嚴控毛利率，保證“低價”佔領消費者心智，最終以規模取勝。據說ALDI董事長一輩子都沒同意過任何一款產品加價率超過14%，王衛認為就是這個道理。
王衛第一定律
王衛喜歡蒔花弄草、養魚養鳥，這過程也讓他對商業有所悟。“你如果想養一隻動物、一朵花，你最好去它的原生地去看看，看完你就明白這魚、這花該放在什麼地方養。零售也是一樣，你想學個模型的時候，就去看它的原生態環境。”
他曾考慮過做便利店，去罷日本便放棄了這個想法。在王衛的理解中，日本是在二戰之後，從一片荒蕪中重建了體系。“當年遍地是窩棚，人們落戶時隨機蓋起了小房子，經濟發展起來後，因為土地私有，那些小房子就保留了下來，以至於大家都一撮一撮地蓋新房，所有的物業基本都100多平方，這樣的生態中，誕生的商業體就是便利店。”【即刻成為虎嗅黑卡會員，解鎖便利店能否稱王的爭議】
而大賣場則必然誕生於歐美，“現在有人說歐美的大賣場不行了。不對，是沃爾瑪不行了，樂購不行了，Costco越賣越好。” 王衛解釋道，歐美國家各人種、階層混居，需要零售業態同時展示滿足不同消費階層、人群的商品，這需要很大的佔地面積，包括停車面積，因此只能將賣場開在郊區，物業成本非常低。同時歐美的交通是非常便利，開車購物很方便。
帶著這種洞察，當王衛把目光投回國內，再看合肥這座他出生的城市，他判定，屬於中國人的獨特零售業態應該是“小區店”。
在他看來，近20年中國房地產行業催生了這個社會最深刻的變化，就是小區的誕生——它讓中國人從一種無序、自然的居住狀態，變成一種強制的、集體意識的居住狀態。
“居住人口密度最高，幾乎是統一的入住。”王衛表示，“隨便一個小區，就是兩千戶，住了一萬人。”
王衛給生鮮傳奇定位於服務中產階級，他以小區的房價來作為鎖定目標人群的標識，這招頗為取巧：“這些小區的家庭結構，差不多都是兩個大人帶一個孩子，最多加個保姆，夫婦的年齡結構相仿，孩子大小也相仿。從世界範圍來看，這是中國獨有的。”
生鮮傳奇遂將自己開在房價1.5萬元/平米左右的小區旁邊。
自有、直採
“我們想要賺錢，讓生意變得更加性感，目前這些銷售額根本不夠看。你有沒有想過，當我有1000家店的時候物流系統會變成什麼樣？”王衛告訴虎嗅生鮮傳奇將會在未來實現一天3~4次配貨，單次可滿足2萬元的銷售業績。
王衛的信念裡，簡單、標準化的門店才能大規模複製，規模則由價格決定，直採和自營商品則決定生鮮傳奇保證價格優勢的資本。
王衛對外稱生鮮傳奇綜合毛利率為18%，以行業現狀推斷，其中生鮮產品對整體毛利率的貢獻並不會太理想，因此，想保證一個不難看的毛利率，生鮮傳奇必須靠非生鮮品類及自營商品的高毛利來實現。
比如生鮮傳奇目前店內陳設的一款自有品牌生鮮傳奇草菇老抽，售價9.8元/500ml。虎嗅精選從阿里巴巴B2B網站找到一款海天的草菇老抽，批發價只需要6元/500ml。生鮮傳奇有關人士告訴虎嗅精選，自家該款產品由淘化大同代工，批發價格要低於6元/500ml。粗算下來，生鮮傳奇賣出該款自有商品的毛理論在38%以上（即便該數字不低於6元/500ml，通過規模化採購優勢也將在未來抹平差距）。
據虎嗅精選統計，生鮮傳奇自營商品基本都為標準化產品，有包裝，易保存，幾乎不存在生鮮方面的破損率問題。現階段看起來，對於生鮮傳奇而言，大量的生鮮商品依然承擔獲客功能，而非盈利手段。
A輪融資前，王衛在1年多內對生鮮門店連續調整3次，目的在於：讓消費者用最快時間買到想要的商品，然後快速離開。
進化至四代店時，生鮮傳奇門店面積剩下250平方米，租金物料成本繼續降低，部分位置會出租給小吃鋪以進一步平攤成本，店內的商品數量被進一步壓縮下去大約10%，被壓縮品類主要集中在肉類水果蔬菜，而零食和飲料這類標準品比例則進一步提升，其中自營商品的比例也在逐步提升中，目前已佔到超過10%。同時，生鮮傳奇通過15%的月淘汰率決定哪些值得留下。
當然，這也不意味有了自營商品的撐腰，王衛就可以在生鮮商品無所作為。不久前，他們包下了100畝韭菜種植，還有位於黃山的一大片油菜地。
這樣的事情會越來越多，就像王衛說的“大部分門店會採用直採和定製”。他樂意稱之為“主導行業標準”。只是背後更重要的是，這種垂直供應鏈整合讓生鮮傳奇能在價格戰中走得更遠。
農村包圍城市
有意思的是，生鮮傳奇與它的競品誼品生鮮（今日資本投了這家）均誕生於合肥這座二線城市。
從地理位置來看，合肥、南京、蘇州、上海自西向東基本呈“一字型”分佈，間隔城市間的飲食差異不算太大，客觀上為超市標準化複製創造了便利條件，生鮮傳奇甚至就將對外擴張的首家城市選在南京。
且目前在二三線城市，生鮮電商、盒馬等新零售滲透率不高，給了社區生鮮以生存的機會。而合肥相對較低的房價和用人成本則提供了初創超市品牌生長的土壤。
首都經濟貿易大學工商管理學院教授陳立平則嘗試用“人口老齡化”，來解釋社區生鮮在二線城市發芽的原因。
“老齡化人群的消費特點一定是圍繞社區的，他不會開車，也不可能專門跑去市中心採購東西。尤其目前二三線城市的年輕人都在流向一線城市，其實造成了空巢老人群演變成社區生鮮的主力軍。”陳立平表示，這些老人對價格非常敏感。
“日本是國際公認老齡化最嚴重的國家。中國零售業當前呈現的特徵和日本完全一致。”他稱。
然而，與此同時，“日本進入老齡化時國民生產總值超過了1.5萬美元，我們只有這個數字的一半。”未富先老有可能抑制消費需求，這是陳立平所擔心的，“日本過去10餘年裡零售業整體銷售下降了20%，除了便利店以外的所有零售業態都在迅速衰退。”
換句話說，生鮮傳奇的定價與定位，能否在老齡化的未來支撐起一個大規模的生意，仍存在不確定性。
另一方面，“生鮮零售，實際上是區域生意。沒有一家可以用一種模式把全國快速佔領，其實這麼多年都這樣，都有相對側重的區域。” 翁怡諾表示，“大業態更容易擴張，進攻性會強，但密度不可能那麼高。所以社區生鮮反而是個防守型的東西，他更加依賴本地化的採購供應鏈瑞，遠了不可控了，水果送到了可能就不剩幾天的銷售窗口了。”
因此，翁怡諾判斷，這種距離上的限制，會讓社區生鮮變成群雄割據的狀態。
如此看來，生鮮傳奇整套模式的設計，決定了它的機會還在二三線城市，向一線打或者下沉，都會遇到現實瓶頸。
#本篇文章為虎嗅精選深案例生鮮傳奇的縮減版，在1.7萬字原文中，我們重點回答瞭如下問題：
生鮮零售行業正在發生什麼樣的變化？
為什麼生鮮傳奇這個時點出現在合肥？
除去公開信息，生鮮傳奇的門店還有什麼祕密？
生鮮傳奇的模式憑什麼值30個億，它的瓶頸又是什麼？