對話陳耀昌：解讀生鮮電商、前置倉、沃爾瑪、盒馬、便利蜂…

靈獸按

對生鮮電商來說，增加訂單密度、降低運營成本、讓履約費用通過技術和密度來把成本“轉嫁”到消費者端，就會走向盈利，未來空間不小。

作者/靈獸 李又尋歡 ID/lingshouke

與陳耀昌約在東三環威斯汀酒店的行政層，我到的時候，他已經找了個靠窗的位置，見我進來後“東張西望”尋找，他揮揮手示意這邊，露出給我印象最深的、他任職沃爾瑪第一次見他時那標誌性的笑容。

這位沃爾瑪中國區原CEO還是一如繼往地幹練、沉穩，亦不乏幽默風趣。現在，他是高榕資本的投資合夥人，會針對消費、零售和電商類項目提出專業的建議與意見。對了，他自己早前還投資了美菜網，如今美菜網已經生鮮電商B2B領域頭部企業。

陳耀昌現在是百勝中國、香港領展房地產信託基金等多家公司的獨立董事，領展是香港多家現代農貿市場的業主，並在香港一些購物中心裡改造了不少農貿市場。可以說，陳耀昌一直服務於零售業。有著香港牛奶公司、沃爾瑪、卜蜂蓮花等零售業經驗的他，對這個行業有著更為深刻的理解。而現在的他顯然也更願意聊得更多，《靈獸》與他對話的兩小時裡，生鮮、電商、便利店，其他包括前東家沃爾瑪，可以說，他樂於“迴應一切”。

而他的很多觀點，也有助於我們更清晰的把握行業發展的規律。

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-生鮮電商為何爆發-

《靈獸》：目前炙手可熱的生鮮電商，包括前置倉，競爭火爆，您怎麼看？

陳耀昌：目前來看，這是生鮮電商的最好時機之一。配送到家已經成為了消費習慣，轉化率也是最高的。生鮮電商的機會很大。不過，我個人感覺，生鮮電商未來幾年比較難盈利。你甚至可以看到，有的企業規模越大，成本越高，虧損越嚴重。

《靈獸》：您這個觀點和永輝創始人張軒鬆的一致，他前不久也說目前到家業務還沒有一家是盈利的，所以要重新規劃到家業務。

陳耀昌：比如前置倉，履約的成本不低。上游成本很好計算，從供應鏈端-大庫-前置倉。現在最貴的是前置倉的運營費用，以及從前置倉配送到家的費用。例如某電商企業有一個玩法，用較高的補貼拉高客單價，這樣履約費用的百分比就會比同行要低。這個也很容易讓投資人在前期相信它的數據。但這不是自然流水的客單，一沒有補貼可能馬上客單就坐下來了。

從另一個角度來說，生鮮電商也很有可能跑出頭部企業來。

《靈獸》：生鮮電商要想跑到頭部，需要怎樣的條件？

陳耀昌：首先是培養習慣，生鮮是剛需，一旦消費認知和習慣養成，消費者可能就會接受一部分成本費用，這時候企業就可能有機會。但這個事情可能不是短時間能夠發生的。

第二是未來的科技和技術發展，未來應該可以大幅降低前置倉的運營成本及配送到家的費用。尤其在配送上有非常大的空間。

《靈獸》：您的意思是，未來要想盈利，要在配送端做文章？

陳耀昌：對。是不是可以在配送端進一步分工？前置倉在單量密度很高的時候，理論上是可以分成兩個一節，即集配式運輸，配送到某一個社區、一個餐廳或一個大廈的樓下，這個成本是可控的，未來甚至無人駕駛配送就可以解決。而從樓上到樓上，到每一家用戶手中，其實這可以通過社區的閒置人員來解決，這樣成本會下降。當然，目前條件還不成熟，所以沒有企業這麼嘗試，僅把它分開就是一項複雜的工程。

所以，對生鮮電商來說，增加訂單密度、降低運營成本、讓履約費用通過技術和密度來把成本“轉嫁”到消費者端，就會走向盈利，未來空間不小。當然，這個路要走多久，就要看他們的生存實力，可以熬多久了。

《靈獸》：為什麼生鮮電商開始爆發？

陳耀昌：生鮮零售是電商平臺發展最慢、商品最高頻、市場體量最大的賽道。除了有一個很大的市場空間以外，如果通過生鮮整合上游供應鏈，將來的商機不斷。除了新零售出來，盒馬鮮生對線上生鮮做了很大革命，帶出消費者“生鮮到家”的習慣。但盒馬的客戶群相對高端，生鮮品類偏高級和低頻。現在，盒馬也在佈局前置倉，往更高頻、大眾化的方向發展。近期湧現的叮咚買菜、社區團購等，商品消費高頻很多，客戶甚至包括50、60歲以前去傳統市場買菜的人。

幾萬億農產品零售市場，生鮮電商佔7%。為什麼阿里要做生鮮？因為還有93%的轉化率，還有很大的機會。

《靈獸》：除了生鮮電商，零售業最熱門的業態還有線下社區生鮮店，包括資本，都在競逐這一領域。

陳耀昌：線下店是更重資產的運營，不一定適合套用電商的估值模型。生鮮零售要分析自身能力和競爭環境，選擇最合適的方向去可持續發展，要在不斷提升客戶服務的同時，提升內部運營效率，達到可盈利的規模，對資金的運用和科學的現金流管理也非常重要。

今年或者明年上半年，中國將有年銷售額1000億人民幣的直營生鮮電商平臺出現。中國線下零售沒有一家生鮮的年銷售接近千億，而千億規模的生鮮電商出來，就有機會去改造上游供應鏈。

2

-沃爾瑪在進步-

《靈獸》：作為沃爾瑪中國區曾經的CEO，您對沃爾瑪應該是最熟的，您怎麼評價它近幾年在中國市場的一些戰略和表現？

陳耀昌：沃爾瑪現在大賣場已經放慢發展了，開店速度在微增長。不過它的運營效率總體還是可以的，優化網點的品質可以提升運營效率。

《靈獸》：那沃爾瑪在中國的盈利來源是？

陳耀昌：沃爾瑪在中國最大的盈利來源是山姆會員店，這個業態的客戶定位非常清晰，銷售和盈利的表現都比一般的大賣場要強勁。大家也可以看到，山姆會讓中的發展速度在加快，未來在沃爾瑪中國，尤其是在盈利這塊，佔比應該會會越來越高。

所以，沃爾瑪大賣場不需要做太多，穩步提升就可以。總體來說，它在進步呀，或者說至少沒有退步。

《靈獸》：如何來評價這個進步或是退步？

陳耀昌：我個人感覺，並不是說沃爾瑪在中國有非常大的進步了，而是有的大賣場企業儘管在努力改善，但從財務報表上，因為大環境的挑戰，有退步的跡象。從幾個以大賣場為主力業態的企業來說，沃爾瑪算是更有朝氣的那一個，你說是不是？

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-盒馬為什麼會慢下來-

《靈獸》：盒馬鮮生這個業態，從爆紅到放緩，目前好象也遇到了一些問題。

陳耀昌：盒馬在某些城市某些地點是有足夠的市場空間的。但要說只要有人口的地方都可以，這是不一定成立的。

《靈獸》：為什麼？

陳耀昌：一日三餐，前置倉2000左右的SKU就可以滿足了，它只需要三五百平米，密度也優於大店，可能客單價會少一點，但租金、裝修費用可能不到大店的三分之一，坪效甚至還優於大店。從這個角度來說，前置倉的模型更適合在全國各地快速拓展。

《靈獸》：這樣會導致什麼情況？

陳耀昌：一個模式需要在全國各個城市得到充分驗證才可以快速複製，比如說盈利的時間、培育的週期、供應鏈的區配程度、管理和運營能力的同步提升等。如果在快速擴張的過程中，這些問題凸顯，就會影響到企業的運營與發展。

盒馬也曾公開表示過，要開到500家左右才是安全邊界。但我認為，如果它要在短期內開到500家，會有兩種可能，一是真的開到500家，同時面臨的問題是，虧損可能也會幾何級增長；第二個可能就是還沒開到500家，自己會主動慢下來。

我看到盒馬也在佈局不同的業態了，這就是根據市場變化做出的調整，盒馬在不同城市根據不同的消費場景、不同業態來獲取不同的流量，這是一個好的變化。但未來如何，還要看市場的反饋。

4

-便利店生鮮供應鏈水平低-

《靈獸》：我們不再談具體的企業，便利店也是這兩年的熱點，您認為它是一個風口嗎？

陳耀昌：如果從其他市場的數據來看中國的便利店市場，中國的一線或二線城市應該出現非常有規模、盈利健康的便利店企業了。

《靈獸》：但是這樣的企業屈指可數啊。

陳耀昌：因為供應鏈的水平比其他區域（中國香港和臺灣等）的便利店要差。我仔細觀察了一下，這5年看不到便利店在生鮮供應鏈上有大的提升。

《靈獸》：供應鏈？

陳耀昌：大陸的7-11、全家，和中國臺灣地區相比，生鮮供應鏈水準差距都非常大。為什麼會這樣？因為它們沒有足夠的規模就不敢投上游供應鏈。另外一個問題是，在他們還沒有把生鮮供應鏈進一步完善的時候，美團、餓了嗎等外賣平臺把餐飲便利化了，很大程度上壓制了便利店在生鮮供應鏈上的發展。

《靈獸》：對於新冒出來的企業，如便利蜂這樣的呢？

陳耀昌：人工智能很好，在管理商業的時候比人要好幾倍。但便利店一般的商品選品不是一個很難的事情，難是難在新品。這個對人工智能來說也很難。你覺得便利蜂的商品能力是不是很強？

《靈獸》：它有一部分的商品確實還可以。

陳耀昌：是的。但關鍵在於，它至少要在北京有一個成熟的商業模式吧？否則你怎麼在其他區域複製和驗證？還有，它做智能貨櫃、共享單車，這些嘗試現在都基本停止了。（靈獸傳媒原創作品）