你想知道的關於中國沃爾瑪-永輝超市的一切

電子商務 永輝超市 沃爾瑪 家樂福 京東 天人合一牟廣茂 2018-12-03

一個人要創造一番事業,可能在他成名之前,自己並不知道會取得多大的成就。

馬雲本來想創辦一家小企業,如今的阿里巴巴已經成為富可敵國的帝國級企業;張近東當年在自己的街頭家電商鋪裡,可能也不會想到自己會成為蘇寧雲商如此規模企業的創辦者。

當年倒騰著賣菜的老張,可能做夢也想不到自己會擁有一家市值達到千億,備受國際資金和國內巨頭青睞的,國內最炙手可熱的零售連鎖龍頭。

永輝超市的前世

張氏兄弟早年的發家史,我覺得不需要贅述。概括起來就是“賣菜賣得好,趕上了農改超”。

本來賣菜的優勢在傳統商超裡不算什麼大不了的優勢,更別提有護城河了。

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傳統超市利潤最大來源是預包裝商品,特點是毛利高、易運輸、易貯存、保質期長,大型連鎖商超對供應商的議價能力強,沃爾瑪這種巨頭還可以搞“排位競價”。

永輝超市在農改超中篳路藍縷,逐步規模化,但也只是全國眾多中小型連鎖超市的一員,也不像當年在美國偏居一隅的沃爾瑪那樣,能提出“天天低價”的著名口號,這時候張軒鬆可能也想不到自己會成長為全國商超龍頭,甚至受到巨頭騰訊的青睞,並且要聯合永輝入股家樂福中國。

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但做事業就是這樣,成大事往往需要有好的機遇。在我看來,永輝超市至少趕上了兩個機遇。

一是電商崛起對傳統商超經營模式的降維攻擊。

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二是二線城市的快速城鎮化。

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在電商的衝擊下,華潤萬家、中百超市、步步高、沃爾瑪、家樂福等傳統商超企業毫無優勢。

天貓超市、京東超市等網購巨頭在預包裝領域輕而易舉地可以打敗傳統商超企業,就如同它們打敗其他線下商家一樣。

電商的崛起使得永輝超市的生鮮供應鏈優勢變成了它逆勢擴張的法寶。

原因其實很簡單,電商對生鮮商品的供應鏈和物流配送缺乏配套的經驗和可執行的路徑。

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簡單來說,電商快速發展了這麼多年了,老百姓依然不在網上買菜。

正是因為多數商超企業發展的頹勢,甚至出現關店潮,也給永輝在線下的擴張騰出了空間。永輝加速發展的動能更加強勁,開店速度也愈發地快。

永輝超市的今生

永輝超市發展的關鍵一步是走出福建,進入重慶。

重慶真是個神奇的城市。重慶有大量的外來連鎖超市品牌,比如中百倉儲、永輝超市等等。這個是不容易的,因為商超發展其實有比較強的地方保護性的,當地國營改制來的連鎖超市自然是最受保護的,當地私營連鎖企業發展起來自然也是打通了很多關係,外來企業想進來是受限制的。

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面對巨大的市場需求,重慶市政府以開放的姿態,引入外地連鎖超市企業進入,這為大型連鎖超市的發展提供了良好的社會和行政環境

隨後,永輝超市在重慶的發展取得了巨大的成功,也為其在全國各地尤其是四川地區複製成功經驗提供了模板和經驗。

但是,即便永輝超市展現出了逆勢發展的潛能,永輝超市在資本市場依然不受追捧,甚至備受質疑。

主要還是因為永輝超市雖然找到了生鮮產品這一“利基”,永輝超市的生鮮損耗也是同業中最低的,大概只有2%多一點,但即使這樣,生鮮產品的毛利率只有10%多一點。

唯一提高毛利率的希望就在“生鮮引流,別處取利”的邏輯,然而這一邏輯也沒有得到證實。

幾年前,永輝服裝部曾經發力,整體毛利率也有所提高,但也只是曇花一現。

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而就在這時,電商發展的黃金時期似乎過去了,電商銷售額和市場佔有率的提升遇到了瓶頸。

互聯網巨頭們紛紛轉向線下,大搞“O2O”,發展“新零售”。騰迅系的京東和騰訊先後入股永輝。京東後來淪為“財務投資者”,騰訊卻直奔“超級物種”,來對抗阿里系的“盒馬鮮生”。

“超級物種”是永輝雲創孵化出的新零售形態。永輝的生鮮優勢,終於找到了縱深發展的突破口。

超級物種對新鮮中高檔食材進行快捷加工,符合了年輕消費群體的消費升級需求。

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2018年,“超級物種”店面數量將達到100個,短期內的推廣促銷,以及免費配送政策,勢必會影響盈利數據,但長期來看,必然會大大地提升永輝超市的盈利能力。

“超級物種”以外,永輝超市做得第二件提高盈利能力的事情是“紅改綠”升級和永輝生活店的開發。

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永輝綠標店是精品店,但比華潤的Ole之類的更接地氣,毛利率比傳統的紅標大賣場高一些,購物環境也更好,但沒有失掉自己的特色。

而永輝生活店則是另一個方向的探索。永輝大賣場的最大競爭對手,有時候其實不是其他的大型超市,而是社區超市和便利店。

這些店大大降低了消費者逛永輝的頻次和單次消費的額度。永輝在重慶和四川很多地方都設有各小區到永輝超市的免費班車,接送附近生活的居民來往永輝,其實就是一種應對措施。開發社區店、生活店就是另外一種探索。

永輝超市的來生

筆者認為,連鎖經營企業的成功經驗一旦在各地得到驗證後,其擴展速度將進一步加快,成功經驗也可以不斷地快速進行復制。這是永輝超市未來五年發展的最重要邏輯。有店面,才有營收,有營收就遲早會有利潤。所以,未來發展如何,開店速度很關鍵。

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永輝超市全國大賣場分佈示意圖

隨著線下商超發展的回暖,永輝面臨的競爭會越來越大,如何保持並利用好供應鏈優勢,頂住競爭壓力,優化內部管理成為第二個關鍵。尤其是隨著騰訊系的入駐,原有創始核心團隊的逐步出局,股權激勵計劃的執行,張氏兄弟如何操盤,做到長袖善舞,成為一個不小的考驗。

第三個關鍵就是“雲創”的突圍。燒錢是在所難免的,燒錢引流,做好線下與線上的融合,培育品牌的忠誠度和美譽度,這也是引入騰訊的初衷吧。現在,一家“超級物種”每天消三文魚的數量是一家普通日料店幾個月的量。如何保持這種營業狀況,提高顧客用餐的舒適度,提升翻檯率,永輝其實還有很長的路要走。永輝生活APP,現在提供免費送貨到家,肯定也是賠錢的,但據說客戶滿意度在下降,重慶的朋友反映,客戶投訴得到的回覆是“退貨就好了!”可見,傳統企業想做好O2O並不容易,並是不簡單燒錢就行的。

總之,永輝超市真要成為當之無愧的中國商超巨頭,還有很大的市場份額上的進步空間,而發展的道路必定與沃爾瑪、華潤萬家這些傳統連鎖超市不同,需要優秀的老闆加優秀的管理層共同努力。

所以,永輝今年開始進行股權激勵,也看出了老闆的焦慮和憂患意識。

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