2019 年 1 月 11 日，阿里巴巴在杭州舉辦了全球品牌新零售峰會。新零售這個概念早在 2016 年就已經提出，過去的兩年多，眾多領域都開始積極引入新零售，效果都還不錯，但汽車這個行業似乎沒什麼太大變化，給人一種「縱使外界激烈廝殺，我心毫無波瀾」的感覺，其實事實並非如此。
當我們重新審視一番新零售的定義會發現，對於汽車這個重資產、龐大、複雜的行業來說，想要完全引入新零售重塑業態結構與生態圈，光有管理者堅定的決策是不夠的，還要一點催化劑！
2018 年的市場給汽車行業來了個下馬威，大面積的負增長告訴我們，冬天來了，想要扛過 2019 年就必須找到新的取暖方式，走新零售是一個好方法。但是怎麼把新零售和汽車行業融合才能對汽車行業有實質性的幫助？阿里巴巴和比亞迪給出了他們的打法。
在我們的專訪中，天貓汽車整車總經理顧萬國就天貓汽車的定位做了詮釋。
我們希望扮演的角色是平臺是賦能，在全國範圍內，特別是四五六線城市，我們跟當地的門店進行業務合作，把他們與經銷商集團與品牌商之間的關係進行連接，品牌商或者經銷商集團，把車給當地的門店，當地的門店把車交付給消費者。把所有生產關係都數字化了之後，我們能用大數據的能力把消費者、商品、門店進行更高效的匹配。幫當地的門店找客戶，幫品牌商找客戶，幫經銷商集團找客戶，過程中幾方的效率都大幅提升，而消費者的體驗又增加，這是一個 Win Win Win 的 Solution。
比亞迪作為首個與天貓合作全鏈路數字化銷售的品牌，經過一年的摸索，嚐到了新零售的甜頭。
比亞迪的副總經理熊甜波女士表示：“我覺得新零售就是未來，雖然很多人說汽車新零售很難做，是噱頭，但我會基於天貓對消費者的洞察分析，著重做一些差異化的產品，讓我們獲得更多的用戶，以及更好的運營我們的用戶。新零售不是為了多買幾臺車，而是要引導新的銷售模式，轉變消費者的消費方式。”
過去的一年比亞迪的產品力有了大幅上升，接下來是銷售體系的轉變。
以下是針對比亞迪銷售體系未來發展路線，對比亞迪副總經理熊甜波女士的專訪問答實錄。
媒體：我想了解一下比亞迪為什麼會選擇引入新零售這條路。
熊甜波：對新零售這個模式來講，我們這家傳統企業，尤其是在汽車這個行業，其實是比較難做革新的，但是我們覺得需要有這樣一種新的生態，去做一些嘗試。我們也是一家技術背景的公司，從大數據本身給行業帶來的改變和未來發展來講，它可能會革新改變所有的模式，我們作為傳統車企也一直在思考，其實我們是一家傳統車企中的新勢力，這個新不僅體現在我們產品的新，也在於所有的合作模式的新。
在渠道的模式上來講，我們也在各個消費場景做轉換，我們今年把組織架構名字更新為新零售，在社會發展的過程中，商業模式變革的過程中，誰走得快，誰順應了趨勢，誰就有可能獲得最後的勝利。
消費形態的轉變、大環境的轉變、以及我們企業本身願意創新願意做新嘗試的特性，整個綜合讓我願意來幹這樣的事情，而且一定要幹這樣一個事情。
媒體：過去的一年比亞迪汽車在產品上有了非常大的革新，銷售體系方面，我是不是可以理解為，你們想通過引入新零售這個理念來將銷售體系也做一個革新？
熊甜波：對，實際上是這樣的，今年整個汽車行業都非常悲觀，日子都很難過的時候，今年我們是做得非常好的，一是產品好，還有我們在銷售方面做的創新，我們整個模式都在做改變。
原來的經銷商的體系，整個銷售體系，客戶對他來講是他的資產，他是不會對你進行共享的。今年來講我們在打這樣一個鏈條，我們希望客戶是整個廠家的總資產，商家也是我們的財產，我們要把這一條線給他串起來，我們給他（經銷商）提供工具。
今年（2018 年）大家都在說線索清廉，獲客成本高，成交率比較低，壓力比較大，但是我們發現今年的經銷商端，線索本身在往上走的，在我們做了終端賦能以後，線索的有效率、轉化率是有提升的，我上個月看到的數據，整個20%左右的提升是有的。
當市場好的時候，我們沒有預判到 2018 年市場會這麼差，還好我們走得比較早，因為我們做了很早的儲備，所以在 6 月份市場出現首次下滑，在 9-10 月份大家都覺得比較困難的時候，我們開始推整個終端數據管理的 APP，推下去後店端的總經理看到這個數據的時候，他去分析他的銷售員對客戶信息管理的過程的時候，原來真的是被浪費掉的。在這個過程中，他的有效率自然提升了 20%，這個是我們覺得還挺開心的一個事情。
媒體：那我們有沒有一個詳細的數據，2018 年新零售方面的銷量佔據我們整個銷量的多少呢？
熊甜波：新零售本身在我們的企業內，我們在組織架構的定義上來講，我們沒有把新零售（的銷售額量化），我只看我新零售現在能給他們帶來的（增量）。
我今年做了幾場嘗試，我線上做的深度試駕，整個線上我來給他抓的客戶，這個我們今年成功給他們帶來有將近 10 萬的先手到店，這個過程中可能有將近10%-20% 左右的轉化，這是能實現成交的，這個是實實在在能給他帶來增量，不是從線下去倒的。
雙十一期間，我們打的是天貓購物節的大 IP。在這一天，我們在整個雙十一從啟動到結束，獲得了 8000 多萬的成交額，在這個過程中可能有一部分是線下的轉換，但是和我們去年同樣用這種方式來做，沒有打這個大 IP，在我去年的基礎上相比翻了一倍。也就是我可以理解為，翻上來的這一倍，是我今年通過新零售的方式，通過這種大 IP 帶來的，基本上我覺得這個活動給我們帶來 4000 萬到 5000 萬的銷售額的貢獻，這個在我們商家端來講，都是實實在在可以感受到的。
媒體：那我想知道您這邊是怎麼統計到這 20% 的？因為可能有些消費者本來就是想買比亞迪的車，您這邊是怎麼計算出高達 20% 的轉化率呢？
熊甜波：我現在管的是他全鏈條的數據，通過我這個平臺，通過我這個鏈條轉化過去的，原來我是統計不了的，現在我管全鏈條，拉通了以後，我是從他接觸到最後實際的成交，因為我是能完全知道客戶從哪裡來，最後落到了哪。
媒體：讓經銷商加入新零售的過程中有沒有遇到什麼阻礙？
熊甜波：經銷商會牴觸，他會覺得你是為了數據，得讓他配合你來做很多的事情，所以他很多人是不願意的。我們也是通過這一年不斷地在做，真正給他帶來實際的東西，我早期做第一期活動的時候沒有人報名的，但是到現在我的經銷商端他們會搶，會問你們能不能再擴一點。
現在我把渠道的考評和管理全部是拉通的，你在我的線下，我搞汽車新零售，不是所有人都能和我一起玩的，在我的體系內，我是有挑選的，全國我們有 600 多家經銷商，在每一場活動中，你想入圍，你先要接受我的培訓，接受我的考試，你得接受我對這個（新零售）的認知，我們設了我們自己的新零售大學，給我的商家端做氣氛的培訓。
今年 2019 年我們還要給他們做進階課，你做完我的初級培訓，我再給你做進階，怎麼去做投放，怎麼做數據的管理，怎麼做客戶的管理。
其實我們現在的新零售板塊是分了好幾個模塊，一個是通過系統提升的整個數據化的管理，一個是新零售大學的培訓管理，另一個是我的營銷和平臺團隊，還有一個就是我的地面輔導團隊，地面的輔導團隊我是每個店端都去跑的，你要拉通他整個思想意識，做到行動一致，才能保證你每個店統一，這種氣氛和氛圍整合和起來，商家也覺得你確實能給他帶來一些東西。
媒體：現在的新零售方式還是通過網絡然後再下沉到經銷商，經銷商還是會有庫存的，更像是包裝了一個新零售模式而已，不是很理想化的新零售。
熊甜波：對（是有庫存的），這個想徹底改變起來還是有一定過程的，我覺得這是未來的一個走向，終有一天（會實現的）。這個涉及到整個行業，顛覆掉經銷商在汽車這個體系下的作用，當你有一天要把他的作用取代成只是線下交付點的時候，你所謂的沒有庫存就可以實現。
但是我覺得在中國的這個大的環境下，在這個大的市場需求下，你想馬上把他取締是不大可能的。他的突破點是在哪裡，大家都說汽車的新零售很難做，都覺得這是一個噱頭，所以你的車企怎麼來定義新零售要做的，所以我抓數據，我抓你對這個事情的理解和運用的能力，然後我再給你能做一些差異化的產品，而我做的所有的一切是為了客戶的資產能直接回流到我這裡來。
現在每個主機廠都在做車友會各種各樣的（活動），投入非常大，但是沒有經銷商會把他的資產交給你，對他來講這是他的東西，好多經銷商都是做多品牌運營的，他不會把他的客戶資產交給你的。
你只能先從通過你的系統平臺，先把你的客戶資產變成我的，而當客戶和我之間能直接互動的時候，我所有的東西能第一時間觸達給他。未來隨著消費習慣的各種改變，因為我本身也是做渠道的，你以後經銷商的規模體量越來越小......
你現在想取締他，他投你一個店，他要準備 500 - 1000 萬的資金，你說把他弄掉這是不可能的，你只讓他交車，2000 塊的服務費，沒有人願意跟你乾的，因為你還要依託他線下的這個場，我覺得汽車的新零售不是為了顛覆傳統，而是為了讓傳統來提升的這個意思。
汽車這個行業太老，他的每一個變革和舉動都很慢，那你只能是從他思想的轉變，客戶消費習慣的改變，你來引導他更新銷售模式，而當你這些都發展起來的時候，我們現在也在考慮佈局，我沒有去建這種重資產的店，而且我把所有點位，做成小而輕的，覆蓋到社區，覆蓋到高端的寫字樓區，這都是為了未來的革命做一些準備的。但是這個革命會在那一天到，很難講。
媒體：現在很多新勢力造車都在做線上和直營店，對此您怎麼看？
熊甜波：像現在新勢力所做的，通過體驗的中心來做網上的，對，他是可以做，但是你也看的到，他是想上量的，這個模式他也走不下去。但他們已經往前邁了很大的一步，他們已經做得非常好了。
傳統車企為什麼沒有辦法做，因為傳統車企的內部壁壘太多了，每一個部門都有自己要捍衛的數據信息，要捍衛的職責，要捍衛的範圍，你要革新，你要把所有端的鏈條全打通。
但新勢力他是重新來搭建的，他是完全重新來的，但是他在初期他可以這樣做，但是接下來他怎麼做大呢？我瞭解到的是，很多新勢力造車也在發展線下交付的夥伴，他現在來講，也是要走這個路，但是好就好在說，客戶作為我們的資產以後，我可以培養他對我整個品牌的忠誠，我可以提升他未來在置換、增購對我的選擇，因為他永遠是我的，我所有想給他的信息他都能拿到，而且我能知道他慢慢成長的軌跡。
早期他只能買得起我一個 8-10 萬的元 EV，但是隨著他的不斷髮展，那他有可能就能買我最高的唐了，這樣把我的客戶在他的整個週期內都能被我運營起來。
所以我覺得，起始的新零售你不要想著去顛覆什麼，或者你不要去問一個車企新零售能給你賣了多少臺，如果說，當一個新零售部門他所能看到的是他能賣了多少臺車，那麼我想在他的企業內這個新零售的部門是做不好的，他會受到很多人的壓力。
因為我是集團調過來的，調過來的時候公司也跟我探討，因為我線下渠道的指標都是數字化的，今年你做多少個 4S 店，你做多少個二級渠道店，都可以量化，唯獨在新零售這個版塊，要給我定指標的時候我沒有接受任何量化的指標，我沒有接受一定要定臺數的指標，因為你一旦訂了臺數，你的根基是沒有辦法往下打的。這個時候你主機廠有銷量壓力的時候，你想把新零售作為飛躍性的，取消經銷商，你最後只會是雙邊互相傷害。
有一些車企他們定義的新零售模式是給平臺出車，一次性出三千出五千，認為這是一種成功，但是在我看來這是一種失敗。你並沒有做開產品的差異化，你的這些車，全國到處飛車，把線下渠道打的一塌糊塗，對你的經銷商又有什麼好處呢？未來我們也要往平臺出，我們出什麼，如果我們要大量出車的時候，我的車一定是會和線下的差異性很大的（配置方面），來保護我的經銷商。
媒體：剛剛您提到說不是為了多賣幾臺車，而是說我想通過這些數據做一個差異化的產品出來，來在這個市場上可以立足，獲得更多的消費者。
熊甜波：因為很多車企架構管理的身份不太一樣，對我來講，我既管著線下的渠道還管著線上的渠道，如果說我只管著線上的渠道，我也會這樣幹，但是我也管著線下的渠道，從我手上進的每一家經銷商，我要保證他在我的體系內，能長遠的發展，所以我的每一個行為，每一個舉動，我要保護他，他能健康發展，我的線上也能健康發展。
所以他這個跟每個車企中這個人的崗位定義有關係，在有的車企中是把他放在營銷的一起管，有的是把他放在和信息化一起管，也有可能他就是個獨立的，都有可能。但是我們是線上線下整個渠道上來管的，渠道算車企的一個命脈了。從我們比亞迪來講，他會給到我有足夠來研究以及我到底要幹什麼，我到底能幹什麼的思考的機會，我能按照我想走的這個模式來往下推。
媒體：接下來一年比亞迪在新零售端和傳統銷售端的比重是如何分配的？
熊甜波：19 年我們會有一些考慮，因為還在年初制定目標的過程中，因為我經過一年的探索，19 年我會在專屬車輛上做一些突破，但這個還在和公司談的過程中。（媒體：就是想把差異化做大）對，而且其實說，現在全國 3000 多個縣，我能覆蓋到的接近 900，其實我還有很多的空白，這些都是可以通過他的網點區覆蓋的，那未來在這些地方我就需要有一些產品，那這個是我能看到未來的一些空間。
天貓平臺為什麼一直做，也有人勸過我，我在做這個事情的時候，建議我把所有線上品牌全部都關掉，建議我經營自己的商城。但是我還是比較堅持，我會堅持兩條，第一我會保留天貓這個平臺，而且我希望把天貓這個平臺做大一些，我同時也會做自己的平臺，我一定會保留這兩條線來做，最後這些粉絲要回流到我自己這裡，所以我必須要保留自己的平臺，我才能很好的對他來做一些運營互動，這是我必須要乾的。
媒體：剛才提到的定製的那款，就是屬於線下賣的也很火爆，但是到線下來體驗的用戶當時，來自天貓的比例是最高的，是這個意思嗎？
熊甜波：天貓我一直在做到店的體驗，一直在做這個事情，剛剛講的元 EV 那個車也是因為我們只是做嘗試，限量定了一些，我們來出的一些配置，結合客戶，覺得客戶希望我們出的配置。我們當時比較堅持和公司和產品交涉，你們應該根據我們出的配置來搞，事實證明我們判斷出的配置是最合適的。
媒體：這個接受度最高是怎麼來體現？
熊甜波：因為他會下定啊，他都訂這一款，他需要這一款，我們不是一直放在線上賣，當時在線上做了這一款之後，放到線下去，事實證明我線下來要這款車的是最多的。
如果我當時把所有的東西（都放到網上），當然這和我們今年的產能也有關係，因為新能源今年是一車難求，所以今年我們沒有卡這個，但如果當時我這款車線上全部包銷的話，那我今年的銷量就很大的量了，但是當時我也覺得不要搶這個了，我們還是放到下面去好了，給大家都把這個口敞開會好一些。其他也比較複雜，這個過程中你需要不斷地平衡，不斷地去調整，所以那時候我說我不要具體的指標，因為這樣我可以做平衡。
因為我管渠道，除了要管開渠，還要管渠道的運營能力，經銷商的盈利，他們缺的是什麼，他們有什麼東西。所以在這一塊，我個人是這樣理解的，不代表對，也不代表就是汽車這個行業內的正確的觀念，只能說在我們企業內，這是我的一個認知，而且我也在按照我的一個認知來推，把比亞迪的事情做下去。