4年時間，在沒有融資的情況下自營1000多臺車，且每年的利潤還能覆蓋高成長速度，這在大車隊當中算是一個不錯的成績。是什麼支撐了辰安的高速增長？

來源 | 運聯傳媒

作者 | 賈藝超

今天，如果突然冒出一家管理1000多臺車的大車隊，多數人會感到很驚訝。如果再進一步，這家大車隊僅成立4年，純自營，並且還不是誕生在華東、華南這樣的產糧區，那麼，這種事情就更難以想象了。

但這樣的事情真的就發生了。辰安物流，這家誕生在山東濰坊的大車隊，第一次在業內亮相就激起一片波瀾。

過去幾年裡，業內一直流傳著一種論調：「大車隊是個偽命題，規模不經濟」。那麼，為什麼辰安還要自營做大車隊？它是怎麼做的？

1、大車隊被做成了「偽命題」

從大車隊的業務構成來看，其發展主要得益於大型快遞、快運企業的高速發展。從這種意義上說，2016年前後是大車隊發展的黃金年代。而基於其高速發展的表象，大家紛紛給大車隊下定義，早期，主要是「玩文字遊戲」。

「大」即規模大，在從業者的暢想中，車輛規模可以達到10000甚至是100000臺；「車」即對車的使用權，基於此，業內也曾延伸出大車隊到底是該重資產運營還是輕資產運營的討論。

因此，從實際運營中來看，大車隊其實扮演了一箇中間承接業務、組織底層運力、完成上游客戶需求的角色。這是容易上手卻很難發展壯大的一種模式，同時也間接決定了大車隊的利潤空間。

這個過程中，甲方要的是逐年降低成本。那麼大車隊怎麼才能掙得更多利潤？只能靠成本管控。如此一來大車隊的平臺利潤空間與承運方的利潤空間，就形成了一個最大的矛盾。

所以，從業者們剛開始站在大車隊這一概念風口上時，做了很多基於集約化的事情。而獲客成本高、組織分散帶來的管理成本高以及利潤空間單一，這些造成的規模不經濟，使得大車隊這個組織形態開始冷靜下來，從業者們開始意識到大車隊應該把貨權、網絡、運營、範圍經濟做大。

這個「撥亂反正」的過程中存活下來的大車隊已經是少數，被收編已是最好的歸宿。

2、不為了持有而持有

從大車隊的功能上來看，主要是獲取車輛的使用權，而中小車隊或者說夫妻老婆店是管理成本最低的組織形式。

因此，過去的大車隊大多是掛靠+自營（小部分）的形式，像辰安物流這樣純自營的企業是少之又少。

辰安物流董事長 範鵬

「我們純自營，一方面就是因為難做到一碗水端平，我能把自己管好，但是管不好這麼多人，而且涉及的利益錯綜複雜。另一方面，運行的質量、成本也沒有保障。」辰安物流董事長範鵬說。

範鵬舉了一個例子：「同樣一條線路，在滿足載貨需求的前提下，可選擇的車型很多。但我們的一些線路的貨物基本是輕泡貨，我可以用重載車型去拉貨，也可以用輕載車型，但這完全是兩種不同的成本結構。自營的過程中，我們用資產管理的思路去管理和配置資產，無論是解決方案的能力還是成本的壓縮，都能得到很好的管控。」

而這個過程中，範鵬也發現了新的驚喜。如今的大車隊以及一些平臺型企業，都逐漸將業務滲透到金融、後市場領域，辰安物流也不例外。恰恰是因為自營，運營管理、車輛管理、駕駛員管理等等需要花費大量精力，這種重運營模式下，實際上是幫數據「擰水分」，讓數據更精準。

「所以，我們不是為了擁有資產而去購買資產，而是認為，一個行業的發展應該往高質量發展、高競爭力發展。我覺得我說的是很基礎的一件事，但是這個氛圍沒有人去引導。」範鵬說。

如今，像中通這樣的上市快遞公司，以及滿幫、福佑卡車等平臺型企業都自營運力。在範鵬看來，這是一件好事情，「我是真正希望有和我們一樣這樣認真去做大車隊的人，越多越好，才能提高服務。因為這條路是早晚要走的。但辰安物流從成立到現在，我們日復一日地研究車隊的升級換代，所以說，我們走過的坑，他們一個都跑不了。」

4年時間，在沒有融資的情況下自營1000多臺車，且每年的利潤還能覆蓋高成長速度，這在大車隊當中算是一個不錯的成績。那麼是什麼支撐了辰安的高速增長？

3、技術帶來的變革

過去，大車隊作為乙方，做的一直是「讓甲方爽的服務」。從2015年開始，每一年大車隊都伴隨著「雙十一」的成長而成長。因此，大車隊們考慮的更多的是當甲方爽過之後，到了來年的3月份還能不能活？這種貨量的潮汐變化，是影響大車隊前景的一大原因。

範鵬總結過去4年時間裡的經驗時，能回想到的困難根本數不過來。但歸根結底，其增速來自三個方面：

1）快遞、快運的高速增長。快遞、快運企業是大車隊的主要客戶。雖然老牌電商企業的增速開始乏力，但近年來新的電商平臺如拼多多的崛起，以及拼多多崛起帶來的越來越多的電商平臺進入「下沉市場」等多種條件作用下，快遞依然能保持25-30%的增速。

同時，快運領域的廝殺也進入白熱化，「萬噸俱樂部」迎來越來越多的玩家，貨量規模記錄年年被刷新。這也推動著車隊規模的進化。

2）物流金融的滲透。如果僅從資產角度來看的話，自營1000多臺車，是一個極大的資金數目。而物流金融的滲透，使得100臺車全款運營的成本可以釋放成300-400臺車。金融工具的作用下，從業者可將資金投入控制在可承受範圍之內。

3）技術的推進。技術普及之前，要管理1000多臺車，無論是從管理人員的規模上，還是從管理的難度上，對企業來講都是一道難題。所以那時，夫妻老婆店是成本最低、效率最高的組織形式。而當技術普及之後，這種狀況完全發生改變。

範鵬透露：「目前，辰安物流兩個管理人員，一個管理1000多臺車，一個管理1500多個司機。」

同時，範鵬還透露，辰安物流也是前段時間G7發佈的小雪系統理論模型的來源，「老翟還跟我開玩笑說，當時他們要選10家做模型，辰安是全票通過的一家。」

也正是技術帶來的便利，使得管理者能夠將車輛、駕駛過程等作業環節進行分解，從而讓管理更精細化。範鵬將這幾年來的從業經驗總結成了一句話：「管理提升服務，服務創造價值。」

「我覺得，大家應該更多關心風口以下的東西。其實大車隊是一個很好的概念，但是我覺得大家還是要回到基礎上來，回到怎麼提升自己的價值，怎麼給客戶創造價值。」範鵬說道。

大車隊，不是管理多大規模的車輛，其核心競爭力應該是運營管理能力。如今，範鵬也在思考將自己過去走過的坑總結成標準化的東西，去賦能中小車隊，做「自營+平臺」的模式。而這個模式中有一點要改變，就是「車隊必須接受我的管理，不然還是零散的組織方式。」

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