“歷史有雙面性，一方面叫優勢，一方面就是包袱，比如說我們做阿里大文娛整合的時候，我們速度永遠快於別人。因為我們沒有包袱，我也不是一個願意揹包袱的人。”
作者 | 黃雲騰
經過長達15個月的調整時期，“一個大文娛”成為俞永福現在對阿里大文娛提出的發展目標。
這位自稱“外行人”的阿里巴巴文化娛樂集團CEO認為現在已經到了階段性的總結時期。
過去一年多裡，俞永福為整個大文娛提供了一套管理體系和運營模式，包括統一的戰略目標，“公司小的時候大家只能想今天、想明天，後天的事就考慮不足。只有用綜合性的文娛集團的視角，你才可能對於五年後的事情考慮進行投入。”
伴隨今天大麥網戰略發佈會上宣佈阿里大文娛現場娛樂事業群正式成立，以優酷、UC和各垂直事業群牽頭的“3+x”結構搭建完畢，長達15個月的大文娛整合任務宣告進入總結階段。
這也被視為阿里大文娛的搭建工作第一階段接近尾聲——針對線下演出佈局的大麥網在今年3月被阿里收購，是近期阿里針對文娛板塊最後一筆大規模併購，而事業群的成立則標誌“一個大文娛”已經具備形成完整生態的可能性。
“一個大文娛”的提出也意味著阿里大文娛的佈局已經進入到新的階段，而俞永福把它定義成對內和對外兩種打法。
阿里大文娛對內將更追求板塊聯動和協同效應。包括授權寶與電影《三生三世十里桃花》合作衍生品，優酷與阿里影業承製綜藝節目，“讓大家從信息的角度、思考的角度，形成自己對於文娛整個集團的思考、認識，你帶的業務線也會越來越強。”
其次是對外強調大文娛搭建文娛行業“基礎設施建設”的定位。這種基於阿里優勢的打法被俞永福認為是可以追平其餘大文娛體系的競爭優勢，“中國市場夠大，存在兩大大文娛集團是必然的，絕對不可能只有一家大文娛集團。”
“主將還是要用‘外行人’的視角，可能才能夠想出來新出路。內行人大家很容易的做著做著，回到老路上。”
儘管認為中國文娛行業現在還處於初期階段，但俞永福還是借用馬雲的“外行人”說法，向《三聲》（ID：tosansheng）強調他和阿里巴巴的共同優勢，“我是文娛行業的‘外行’，我選的業務一號位基本上也都是所在行業的‘外行人’，但是他們的管理團隊要搭配內行人。我覺得最怕的就是走入慣性讓自己做最熟悉的事情，那很難有突破點。”
“優酷的整合是成功的”
在大麥網發佈會上，現場娛樂事業群宣告成立，標誌著阿里大文娛上一輪佈局基本完成
作為阿里大文娛板塊中的重要角色，優酷被俞永福視為過去一年大文娛整合工作的縮影。
“在中國超過千人的互聯網公司，整合成功，歷史上是沒有的，高德、UC是第一個。”儘管目前優酷的重心主要在超級劇集，網綜方面亮點相對不足，俞永福仍然對優酷目前所起到的作用給出了高度評價，“今天，在優酷整合一年之後，我可以宣佈優酷的整合是成功的。”
優酷在2015年被阿里以私有化要約收購。伴隨阿里巴巴文化娛樂集團在去年成立，優酷隨即開始在大文娛生態裡扮演重要角色。2016年11月1日，新官上任的俞永福通過內部信宣佈成立大優酷事業群，由楊偉東擔任總裁，優酷和UC也被定位為帶動影業、音樂、體育、遊戲、文學等專業縱隊的雙引擎。
這種引擎呈現的拉動作用在今天表現為多個業務的聯動。比如優酷近期播出的劇集《白夜追凶》在淘寶搜索上“會出來一些有意思的東西”；以及讓優酷與淘票票合作宣發節目《大片起來嗨》，通過這種方式建立新的宣發路徑。
“綜藝上我們很強，有《火星情報局》等一系列強檔節目。”俞永福說，“但作為任何一個單項業務只能在小市場裡打拼，如果不能連接更大的板塊很難有發展，我們都在連接很大的市場。”
事實上，大文娛被俞永福看做是整合垂直、零散產業的一次重要契機。擁有多個業務板塊的文娛集團此前在國內沒有形成規模，而俞永福認為前者才有能力進行五到十年的長期規劃。
“公司小的時候大家只能想今天想明天，後天的事就考慮不足。只有用綜合性的文娛集團的視角。你才可能對於五年後的事情考慮進行投入。”俞永福為此給出了管理上的解決方案，“這種時候考慮的投入，其實實際上是如何讓各個專業的團隊，不同的業務站到一個文娛集團的視角。”
這種管理方案包括讓不同板塊的負責人不僅對單塊業務負責。比如說楊偉東是大優酷事業群總裁，也曾兼任阿里音樂CEO一職。
“所有大業務的負責人，他的第一身份是文娛集團的班委，第二身份是帶領某一個業務線。”俞永福在人員搭配上強調人的帶動作用，這也被他視為避免慣性和尋找突破口的管理方案，“這樣才能解決原來只看一畝三分地，只看自己的垂直小業務的問題。”
其次是大文娛體系可以為商業模式的升級提供更多可能性。一定意義上，阿里大文娛具備母集團的數據和運營優勢，而類似《白夜追凶》與淘寶的互動則為這種體系內的模式升級帶去了基本模型。
運營上的多樣化嘗試也被俞永福看做是大文娛的重要優勢。“只要用戶做到一定規模的時候，運營都很重要，一部分要通過數據進行自動化，運營的比重要加大，靠人肉是解決不了問題的。另外一部分是如何配合用戶的調性，這些方面發揮我們的作用。”
“不會動搖的”基礎設施建設
《白夜追凶》與淘寶搜索進行了相關聯動，同名書籍在劇集帶動下也在淘寶一度售罄
在“一個大文娛”提出以前，俞永福也在上海電影節上把阿里影業的發展目標確定為“基礎設施建設”，這次他也表示阿里影業不是一家傳統電影公司。
“阿里從來沒想做一個傳統的文娛集團，從來沒想做一個傳統的電影公司，對我們毫無意義。其實我們對自己的定位一開始就想的很清楚，就是依託於科技和互聯網的新基礎設施，注意是新基礎設施。”俞永福強調“更堅決的執行新基礎設施”，“不堅決的我就要調整。”
目前來看，以“用戶觸達”、“商業化”和“內容產業化”為主的運營思路在“一個大文娛”的影響下已經覆蓋至整個集團，並取得了包括授權寶與《三生三世十里桃花》3億衍生品收入的相關成果。
這種思路也是俞永福對3C（consumer、commerce、content）模式和集團優勢結合的理解認識。“我們理解的content是廣義的content，電商上賣的是實物的content，我們這裡更多的是虛擬的content，考慮實物的content和虛擬的content如何更好的結合。”
而從另一個維度理解，基礎設施建設也包括渠道、商業模式等資源的全面打開，以此為目標的阿里大文娛的業務板塊可能從中獲得其它機會。
比如強運營結果下的《白夜追凶》可以帶動同名書籍的淘寶銷售額增長，“《白夜追凶》原來沒書，網劇在優酷播出之後，製作方才開始做書，放在淘寶上賣，很快就被搶購一空，現在他們在拼命加印呢。這就是我服務於上上游內容方的綜合能力。”
但基礎設施建設也考驗大文娛體系的資源對接能力。“其實整個內容產業裡面，我舉個例子，這個產業的金融服務其實是非常缺乏的，沒有銀行願意給文化娛樂公司提供貸款，因為你拿什麼做抵押啊？沒有。”
俞永福認為阿里在電商業務從0到1的、基於信任體系的消費平臺構建可以為大文娛體系提供可借鑑模板，“文娛行業資本化現在開始冷下來了，但是作為正常的產業，他們整個資金需求如何解決？這裡邊其實就有創新的機會，但它風險在於你怎麼樣確認上游拍片的人不會跑了，這其實就是我們娛樂寶在嘗試做的。”
而隨著更多互聯網公司和財團陸續進軍文娛產業，基礎設施建設某種程度上可以算是阿里大文娛的應對舉措，而這種處境在俞永福看來可以提供新的視角。“歷史有雙面性，一方面叫優勢，一方面就是包袱，比如說我們做阿里大文娛整合的時候，我們速度永遠快於別人。因為我們沒有包袱，我也不是一個願意揹包袱的人。”
俞永福則一如既往地傳達了他的趨勢判斷，強調他對內容和行業的理解不會改變。“大家都在找最終的平衡科技和文娛的方式，但一定不會忘了本來的初心和能力，我們一定要利用自己對於科技的能力，對於新商業的理解，去連接傳統的內容產業，這件事情不會動搖。”
對話俞永福（節選）
俞永福
三聲：從成立到現在15個月，你覺得文化娛樂行業給你帶來的最大的深刻的影響和感受是什麼？
俞永福：文娛產業最大的定位，我是“外行人”，沒必要不懂裝懂，文娛集團的定位也並不是說要懂內容製作的所有細節，因為你做文娛產業新基礎設施，你服務好合作夥伴就好了。
從這個角度來講，我們對於內容的“懂”，實際上有“懂”的維度和邊界的。
在這個過程中如何讓文娛產業，我們的阿里大文娛所有的業務團隊，能夠從基礎設施出發，能夠理解自己核心是解決用戶的連接，商業的連接，其實你連接的是誰？專業的內容製作方，連接用戶。
這種情況下我不懂又怎樣呢？就像阿里的電商業務，我不懂寶潔的日化產品是怎麼生產的，但是影響我做電商平臺嗎？
在文娛和科技的連接上，中國和全世界處於同樣一個週期，這個週期是這兩個產業被拉通了，找到新定位的一個週期。
在美國，科技產業代表著硅谷，文娛產業代表的是LA，這兩個原來是老死不相往來的倆產業，但是因為DIGITAL和DATE的連接，這兩個產業越來越近。
大家都在找最終的平衡科技和文娛的方式，但一定不會忘了本來的初心和能力，我們一定要利用自己對於科技的能力，對於新商業的理解，去連接傳統的內容產業，這件事情不會動搖。
三聲：阿里大文娛今天思考的主要是什麼？
俞永福：今天阿里大文娛是要思考如何完善兩個5億用戶的問題，阿里的電商業務有5億活躍買家，文娛整個集團現在也是5億活躍用戶。
這兩個5億中間交叉的部分，也就意味著這部分用戶我們已經完成了對他360度的服務——既用我們的內容也用我們的電商平臺。但沒有交叉的部分，對於另外一側來講都是新用戶的來源。這就是如何完成兩個業務板塊各自的優勢。
這裡面完成三個連接，第一個是consumer，做好這兩個5億的用戶的連接；
第二個是commerce，舉個例子，中國電影的票房收入依然佔總收入的90%，美國只佔40%左右，這就說明產業還不成熟。也就意味著，如何從現在的90%，再增長出來120%左右，票房收入佔比才會變成40%左右。所以那120%實際上就是商業創新的空間；
第三個C是content，我們理解的content是廣義的content，電商上賣的是實物的content，我們這裡更多的是虛擬的content，實物的content和虛擬的content如何更好的結合，授權衍生，就是兩者結合，像《三生三世十里桃花》。所以實際上，是希望通過這三個環節完成我們的電商板塊和文娛板塊的銜接。
三聲：怎麼看待和處理大文娛體系內整合工作的人員調配？
俞永福：實際上主將還是要用“外行人”的視角，可能才能夠想出來新出路。因為內行人大家很容易的做著做著，回到老路上。
其實整個班子應該是外行人跟內行人搭配，這麼一個邏輯。我是文娛行業的“外行”，我選的業務一號位基本上也都是所在行業的“外行人”，但是他們的管理團隊要搭配內行人，這就是避免慣性。我覺得最怕的就是走入慣性讓自己做最熟悉的事情，那很難有突破點。
三聲：做基礎設施建設要有一個信任作為基礎，這一點目前怎麼實現？
俞永福：大家都忽略一個問題，阿里巴巴的電商讓中國的信用水平提高了多少？你很難想象十年前貨沒拿到手先付錢，這不可能的。但是電商業務這麼長時間下來，把B端和C端信任在拉近，某種角度上大家把信任保底交給了平臺。
其實整個內容產業裡面，我舉個例子，這個產業的金融服務其實是非常缺乏的，沒有銀行願意給文化娛樂公司提供貸款，因為你拿什麼做抵押啊？沒有。
作為正常的產業，他們整個資金需求如何解決？這裡邊其實就有創新的機會，但它風險在於你怎麼樣確認上游拍片的人不會跑了，他能拍出有質量的東西，這其實就是我們娛樂寶在嘗試做的。
優酷一年採購大量的內容，幾十億的內容，我們先把我們能看到的合作伙伴，他們的資金需求如何服務好，從這個角度逐漸地解決問題。
三聲：騰訊的文娛體系構建選擇了大規模的併購和產業投資，但阿里大文娛這塊做得相對較少，為什麼？
俞永福：幾個方面。一個方面其實整個大文娛某種角度是另外一家的主業，傳統主業，那是它的百分之百。我們的大文娛對於阿里來講其實是一個新的大的板塊，所以說別人也幹了十幾年，我們才幹了幾年，這個時間上我們有劣勢的。
但反過來呢？歷史有雙面性，一方面叫優勢一方面就是包袱，比如說我們做阿里大文娛整合的時候，我們速度永遠快於別人，因為我們沒有包袱，我也不是一個願意揹包袱的人。
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