傳統百貨要建設起真正意義上的全渠道絕非一夕之功，借用全渠道去鍛造以人為核心的精準營銷能力是更深層次的自我進化。
《財經》記者 周源/文 謝麗容/編輯
到今年，1955年就開張迎客的老牌百貨公司王府井百貨這一輪轉型已經度過了十年。十年間，這家老牌公司經歷了從被動到主動、從渠道探索到數據驅動，經歷了迷惘、興奮、折戟，最終匯入主流，確立了以“數據驅動”為核心的轉型路徑。
“銷售額同比增長30％，兩天新增的會員數就相當於過去一個月增加的會員數”看到旗下SK-II化妝品櫃檯6月27日營銷報告，王府井百貨CIO劉長鑫由衷感到欣慰。
此次SK-II促銷是王府井集團股份有限公司（600859.SH）（下稱“王府井百貨”）歷史上第一次嘗試數字化營銷，也是該公司第一次驗證全渠道建設項目的成效，而劉長鑫則是該項目的主要負責人之一。
全渠道建設於王府井百貨意義非凡。2007年起，該公司就著手應對電商的大舉進攻，但對抗趨勢談何容易，多種嘗試之後，2014年，王府井百貨意識到應以集團之力，實施深層次革新，遂提出以“全渠道建設”為核心的戰略轉型，並上升為該公司的“第三次創業”。
所謂全渠道建設，是在對人（顧客）、貨（貨物）、場（購物場所）全面數字化的基礎上，將所有分店、線上線下所有渠道的數據全部打通，再基於打通的數據，對用戶進行精準畫像，以提供精準營銷服務。
商業地產研究機構RET睿意德董事索珊告訴《財經》記者，全渠道建設對傳統百貨公司來說是極大的突破：傳統百貨商店多采用聯營模式，即從入駐品牌廠家的營收裡抽成，作為場地租用費用，這種商業模式下，傳統百貨商店既難把握消費者的具體特徵、喜好和需求，也較難了解品牌戰略和發展趨勢與消費的互動關係，而全渠道建設則可以拿到精準營銷時代的入場券。
2014年-2015年，電商對線下零售的衝擊達到一個高峰，中國成為全球最大的電商市場，各大百貨公司迎來業績寒冬和關店狂潮，迄今為止，全國各地被關閉的大型百貨門店數量近30家。
但自2016年起，電商增長開始趨緩，麥肯錫《2017中國數字消費者研究》報告顯示，中國電子商務總交易量從2011年74％的增速下降至2017年的19％預計值。京東、淘寶等各大電商紛紛佈局線下，試圖構建一個線上線下相融合的新零售時代。
多位行業人士表示，傳統百貨要建設起真正意義上的全渠道絕非一夕之功，借用全渠道去鍛造精準營銷能力是更深層次的自我進化；另一方面，電商從線上往線下走也很艱難，缺乏相應的基因。傳統百貨和電商就像兩個人，各自從路的兩端向中間走，看誰能走得更快。
轉型方向幾經變換
在轉型這條路上，王府井百貨已經摸索了十年，期間不斷調整方向，從PC端到移動端，從模仿電商到認準全渠道，從迷茫到堅定，成為中國傳統百貨公司轉型的典型代表。
早在2007年，該公司就開始嘗試電商，將旗下的北京雙安商場作為試點。
初步的電商嘗試令王府井百貨切身感受到線上與線下在實現技術、運營方式、營銷手段和客戶群體上都存在巨大的差異，應採用獨立新業態的思路，也即設立專門的電商公司去負責線上業務。2011年，王府井百貨子公司之北京網尚電子商務有限責任公司由此成立，承擔該公司的電商業務。
但實體百貨轉型電商大多難逃艱難和坎坷。劉長鑫告訴《財經》記者，王府井百貨先是在2011年至2013年建設了一個PC端的線上商城，還沒來得及做大，移動互聯網大潮又奔湧而至，人們越來越多地從電腦前購物轉向在手機上購物。因此，2014年-2015年，該公司果斷轉舵，為旗下各個門店建立了自己的微信公號和微信商城。
至於那個沒來得及長大的PC端電商平臺，後來被王府井百貨放棄了，該公司轉為在淘寶開了天貓商城店。
如今來看，傳統百貨建設獨立電商平臺很難真正做大做強。這是因為，自2011年開始，中國電商市場基本已進入京東天貓“雙寡頭”時代，一般的電商初創企業難再出頭，何況是缺乏先天基因和後天技術積累、精力與經驗仍聚焦在線下的實體百貨商店。
天貓店和微信商城的收入雖然持續上漲，但王府井百貨深知，單純依賴這兩條線上業務無法在根本上扭轉傳統百貨的整體頹勢，只是下一步該怎麼走，一時迷茫。因為即便放眼全球，當時也沒有什麼可借鑑學習的對象。
歐美等國的實體百貨業也面臨來自電商的持續威脅，歐美的一些百貨巨頭的商業模式跟中國還是有較大區別。例如，美國梅西百貨自營的比例佔比很高，有一支數百人的團隊負責自營產品的採購，這種模式勝在成本低利潤高；而王府井百貨仍然以聯營模式為主，從聯營轉自營也並非一日之功，商業模式不同，轉型路徑不宜照搬。
但之前的摸索都是有價值的，王府井百貨越來越堅信，線下實體店有難以取代的價值，自己的優勢和重心仍在線下，要點是線上線下做好融合，更好地服務自己的客戶。
2014年，全渠道建設理念深深吸引王府井百貨，認為該理念能真正令傳統百貨脫胎換骨。但彼時業內並無成功先例，謹慎起見，王府井百貨先聘請了諮詢公司麥肯錫和IBM一起論證可行性。
得到可行結論後，2015年，王府井百貨將全渠道建設上升至公司核心戰略，並特設全渠道中心領導小組，集團總裁任組長，主管信息化副總裁、全渠道中心總經理為組員。
關於全渠道建設的成效，王府井百貨有一則視頻描述：當一位顧客走進百貨商店，百貨商店IT系統將先對他進行精準識別，然後對其需求精準預判，以提供個性化服務，再把顧客的社交屬性也建立起來，最後將產生的各類數據沉澱，以便下一次提供更個性化的營銷服務，形成一個閉環。
“本質上，這是從商品經營到服務經驗的轉變。”劉長鑫說。
摸索全渠道建設
全渠道建設的核心任務是通過大數據、雲計算等技術改造王府井百貨整個IT體系。
此前，零售企業的IT系統通常只有“前臺”和“後臺”之分。前臺多指POS機等收銀系統，後端則包括ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關係管理）等系統，而全渠道的建設則是要增加一個強大的“中臺”。
而且，除了“中臺”，還要在“後臺”增加一個大數據平臺，彙集各個渠道的數據，從數據中提煉有價值信息，以支持“中臺”去指揮前臺的營銷和後臺的“生產”。
但“中臺”建設絕非易事。因為業內尚無成功經驗可借鑑，王府井百貨作為先行者，從大的架構設計到小的信息流轉，很多都依靠自行摸索。
根據業務需求，王府井百貨首先確定了該中臺建設以實現多個“統一”為目的，即統一供應商、統一品牌、統一客戶、統一營銷平臺、統一庫存、統一支付平臺、統一服務平臺。
要達到各個統一，就需要將集團旗下所有百貨門店、微信商城、天貓商城、推廣合作方以及供應商等多方的產品、渠道和用戶資源，彙集到大數據分析與處理平臺，才能夠對用戶精準畫像和精準營銷。
北京百分點信息科技有限公司（下稱“百分點”）承擔了該大數據平臺的建設。
百分點首席數據科學家杜曉夢告訴《財經》記者，此大數據平臺的建設存在很多挑戰。因為雖然王府井百貨之前實現了一定的數字化水平，但集團內部各個系統之間是互相孤立的，系統間數據並不共享，拉通這些數據非常耗時耗力。而且現有業務系統只記錄了用戶交易信息，缺少用戶交易之前的行為記錄，很難對用戶進行深度跟蹤和挖掘，需要一一補足。此外，不同渠道對業務指標的定義千差萬別，無從比較和評判，需要一點點梳理。
“其他零售巨頭如果要進行全渠道建設，王府井百貨所經歷的這些痛苦無法避免。”杜曉夢說。
到今年6月，王府井百貨的“中臺”和大數據平臺的建設相繼基本完成。該公司迫不及待地嘗試效果，SK-II促銷活動就是實驗。
據介紹，通過算法和模型篩選了一批SK-II可能的客戶，然後以短信方式將促銷信息推送至用戶手裡，最後的營銷轉化率是8％，即當天這批收到促銷短信的用戶裡有8％的人實際購買了SK-II產品，在百貨業，這已經是令人驚喜的數據。
對該結果，SK-II也相當興奮，希望能夠與王府井談一年的促銷活動。
“每個品牌廠家一年的營銷預算有限，以前都是我們求著廠家，讓它們把營銷活動儘可能多地放我們這裡，但現在我們更有競爭力了。”劉長鑫說。
為配合全渠道建設，王府井百貨亦調整了組織架構：2016年11月，該公司合併原有市場部、電商公司和全渠道項目組，成立全渠道中心。未來，全渠道中心將從傳統的基於經驗和資源的營銷模式轉向數字化營銷。
數字驅動非一日之功
過去三年，國內傳統百貨為了轉型或與電商巨頭深度結盟，如阿里控股銀泰百貨，或如王府井百貨一樣積極佈局全渠道。同時在業態上，傳統百貨從純百貨逐漸向小型購物中心轉型，增加餐飲、美容美髮、休閒娛樂、兒童教育等只有線下才能完成的體驗式消費項目。
多位行業人士表示，王府井百貨在傳統百貨裡屬於內功修煉得比較紮實的。但即便如此，該公司的全渠道建設還遠沒有結束。
理想情況下，百貨業的全渠道建設是將人（顧客）、貨（貨品）、場（百貨門店）全面數字化並全面打通，人、貨、場要精準匹配，這難以一蹴而就，王府井百貨目前只是搭起了框架，有大量的工作需要完善。
上海驛氪信息科技有限公司創始人閔捷告訴《財經》記者，大型傳統百貨在全國各地有數十個門店，集團層面雖然實現了各類數據的集中和管理，但本地化營銷仍在各個門店手裡，不像電商一樣有個統一的服務出口。
這意味著，傳統百貨的全渠道數字化營銷能力需要做本地化落地。上海驛氪幫助王府井百貨建設門店層級會員營銷系統，才可能將線下流量轉化成生意。
劉長鑫坦承，構建全渠道建設後，傳統百貨雖然有條件像電商一樣“玩數字”，但要想達到嫻熟運用的程度，尤其是要轉化成全員的數字化營銷能力，仍是漫漫長路。
另一方面，電商向線下的侵蝕雖然才剛起步，但電商是在用互聯網重構線下零售，這種打法值得傳統百貨警醒。
以阿里投資的實體店盒馬鮮生為例：2016年1月，首家盒馬鮮生會員體驗店在上海開業，不接受現金、只能APP付款；自建物流，APP訂單5公里內半小時送達；創始人侯毅是有20年物流經驗的原京東物流總監。
無論揀貨、倉儲還是物流配送等，盒馬鮮生在零售的各環節都由數據驅動，盒馬鮮生要求購物者APP付款，也是為了獲得用戶數據，形成數據閉環。因此，侯毅總是將盒馬鮮生稱為一家互聯網公司。
在最近的“2017中國零售數字化創新大會”上，侯毅還表示，盒馬鮮生的目的是要做到，線上線下完全融合，通過購物時間和空間的改變帶給客戶更好的消費體驗，形成1+1>2的良性化學反應，實現單位坪效、人均效率及供應鏈效率的同步提升。
但IT觀察人士李軍認為，無論是傳統百貨還是電商新零售，對線下資源的挖掘仍然極其淺顯。目前，商家能掌握的只是購物賬單/清單數據，客戶在購物過程中產生的信息，商家卻無法獲得。例如，客戶什麼時候來的，經過了哪些貨架並停留了多長時間，試吃試用了哪些商品，哪些商品在放入購物籃後又被最終放棄？
“客戶穿行在貨架間，猶如一群在黑暗的深海遊動的魚。只有在收銀臺結賬的一剎那，商家才能夠捕捉到客戶準確的時空信息。除此以外，商家一無所知。”李軍說。
在閔捷看來，面向未來的零售運營需要精確到門店、精確到人、精準到人的偏好。
《財經》記者獲悉，ZARA、H&M等品牌廠商已經試圖用物聯網、雲計算等技術手段，去精準追蹤到店客戶的每一個行為，從中洞悉客戶的需求，以實現更加高效的生產與銷售。不僅快消品，LOUIS VUITTON這樣的奢侈品品牌商也正計劃用人臉識別等酷炫技術改造門店，以求為每個進店客戶提供更加個性化服務。
索珊表示，中國零售業已經歷了製造商強勢、渠道商強勢和品牌商強勢的時代，向商業人格化時代轉變，線上線下相融合的全渠道購物成為主流消費方式，線下實體零售與電商已置身新的戰場。而劉長鑫則告訴《財經》記者：傳統百貨的冬天還未過去。
（本文首刊於2017年9月25日出版的《財經》雜誌）
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