長城汽車高利潤對中小企業的啟示

我們上週發表了《長城汽車的品類榮耀和信仰迷失》一文，引起不少企業主朋友的關注和互動，在他們的反饋中，有幾種聲音很具代表性。我們決定對這些聲音進行解答，一則釐清大家對“聚焦”的認識，二則對中小企業來說，明晰聚焦的價值才能在未來的市場決策中少犯錯誤或不犯錯誤。

其一：長城汽車在我眼裡就是一個自主品牌，近幾年發展比較快，籠統地認為是營銷給力，沒想到真正發揮作用的是聚焦戰略。

其二：儘管長城的H8、H9銷量不好，但代表了長城的高端形象。換句話說，長城完全可以不靠H8、H9盈利，只需要它們裝點門面即可，證明我有能力做中高端的好車。

其三：聚焦戰略是不錯，但不是根本性的，奇瑞、吉利、長安等非聚焦戰略的品牌在2015年表現也不俗，那怎麼解釋？

其四：你看世界上知名的車企寶馬、奔馳都不是聚焦一種車型，包括本田、豐田、現代等大眾車企都沿用多車型策略，而且都表現不俗，你們將長城的成功歸結於聚焦（長城老闆魏建軍多次公開表示“對聚焦，要有宗教般的信仰”），豈不是與國際汽車品牌的成功之道相違背？！

在我們梳理這些問題的同時，2015年中國市場汽車品牌的單車利潤出爐了。我們看看藏著銷量背後的數字是什麼?

2015年度數據（來自今日頭條）

通過數據不難發現，長城的驚豔並不單純在銷量上，盈利性同樣驚人。即使如上汽這樣的巨擘也不得不相形見絀。對於自主車企而言，長城超高的利潤率才是中國中小企業需要深層思考的問題。

早在《定位》一書中，定位的創始人就有過對美國西南航空聚焦的描述。當美國所有航空公司都效仿美國航空（全航線、全航班、不同價位的機票、對“目標客戶”全覆蓋等）的時候，西南航空在定位理論的幫助下，確定了“單一艙級”的航空品牌，只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。

看起來西南航空主動丟失了那些長途航班和國際航班的客戶，但是卻在客戶心智中確立了“經濟型單一航班”的定位，成為這類用戶認知中的首選品牌。同時，西南航空聚焦戰略的背後是，可以在有限的業務範圍內，更有效地整合和優化航線資源，提高航線運載效率；可以採購單一的機型，在維修保養上不必浪費更多的成本；他們甚至不顧乘客的感受，取消了所有航班都配備的免費餐飲，又節約了一筆開銷.....

長城汽車的聚焦戰略異曲同工。看起來對哈弗系列SUV的發力是對轎車市場的漠視甚至主動放棄，但是由於哈弗只代表SUV，因此在消費者看起來更為專業，至少比國內其它自主車企更專業。對於一個實力並不雄厚的民營車企來說，將有限的資源聚焦在一款車型上，也避免了多線出擊帶來的戰略劣勢。同時，由於聚焦SUV使得長城收窄龐雜的生產線，聚攏了設計思路和原料採購，降低了採購成本，因此，長城的利潤與其說是摳出來的（比如員工工資不高是公開的祕密），不如說是聚焦戰略順勢而來的結果。

我們回到前面的幾個問題。

其一：長城汽車在我眼裡就是一個自主品牌，近幾年發展比較快，籠統地認為是營銷給力，沒想到真正發揮作用的是聚焦戰略。

這種看法在汽車行業非常普遍，談車必談渠道、價格、服務、質量、設計（外觀）、廣告乃至格調（逼格），但實際上，包括其它自主品牌在內，上述要素都是可以靠錢買到的，換個角度說，這些經驗都是“共享”的，寶馬怎麼賣，怎麼建渠道，怎麼拍攝廣告，在哪些媒體投放，國內車企可以輕易學得來，但往往只能學其皮毛而不得要領。

原因在於寶馬在進駐中國市場之前就已經確立了“駕駛機器”的定位，國內車企只看到寶馬們成功之後的廣告和營銷玩法，卻忽略了它們從0到1過度時建立的心智資源。這種學習現在罔顧過去的“經驗主義”就造成了後來者越學越糊塗，越延伸產品，品牌越羸弱。根子就在於你在學習共性經驗的時候，遺漏了最核心的“個性”定位，無法在消費者心智中佔據一個字眼，就如無源之水。

其二：儘管長城的H8、H9銷量不好，但代表了長城的高端形象。換句話說，長城完全可以不靠H8、H9盈利，只需要它們裝點門面即可，正面我有能力做中高端的好車。

我們在《長城汽車的品類榮耀和信仰迷失》一文中對H8、H9提出質疑，近幾個月的表現也標明，這兩款產品不僅是現在成功，而且將來也不可能成功。原因在於哈弗在消費者心智中只代表“經濟型SUV”，並不代表“中高端SUV”，魏建軍以夢想的名義挑戰市場認知的後果，無意中背離了哈弗的立身之本——聚焦！哪怕H9在選材和工藝上達到甚至超越了同等價位的品牌。

如果一款高端品牌根本賣不動，你還要維持它的生產線，專門採購它的原材料，並在高期望值中持續投入人力物力，我們不認為一個“品牌形象”就能夠消解投入產出比嚴重失衡的糾結和憂愁。

另一個殘酷的事實是，當消費者不買你的賬，不認為你能夠生產出20+萬的SUV時，即使你的產品喊得再響，又怎麼拉動整體的高端形象呢？！

其三：聚焦戰略是不錯，但不是根本性的，奇瑞、吉利、長安等非聚焦戰略的品牌在2015年表現也不俗，那怎麼解釋？

今天，毫不誇張地說，我們仍然不知奇瑞和吉利在消費者心智中佔據了什麼位置，代表了那個品類。

我們找到了吉利汽車的數據，吉利汽車全年銷量51萬輛（不含沃爾沃），其中利潤突破20億，單車利潤也在4000元以上。應該說，這是一個不錯的數字，但在長城近幾年驚豔的表現面前，已然相形見絀。而且不可忽略的兩個背景是，吉利成名較早，屬於本土最早的民營汽車品牌，有先人一步的市場認知；長城汽車啟動聚焦戰略之前，一直被吉利壓制。

我們沒有找到奇瑞的數據，但對於一個反覆看市場下菜、信奉“多生孩子好打架”的品牌來說，近年來的頹勢已眾所周知。

這裡還要提到兩個自主品牌，一個是佔據了“電動汽車”字眼的比亞迪，據其發佈的公告,2015年，比亞迪盈利為26.8億元至28.5億元，在全國產銷達到30萬輛。另一個是聚焦於“客車”品類的金龍汽車，2015年實現淨利潤為4.70億-5.50億元同比增長90%-120%，體量小卻利潤驚人。

其四：你看世界上知名的車企寶馬、奔馳都不是聚焦一種車型，包括本田、豐田、現代等大眾車企都沿用多車型策略，而且都表現不俗，你們將長城的成功歸結於聚焦（實際上，魏建軍多次公開表示“對聚焦，要有宗教般的信仰”），豈不是與國際汽車品牌的成功之道相違背？！

我們曾在《不要滿足消費者的所有需求，而應滿足所有消費者的一個需求》中曾提到：

市場的競爭環境在發生改變。在商品匱乏時期，很多品類都十分短缺，所以冰箱彩電洗衣機，只要市場有這個品類，就一定有人買，甚至是有人搶購；到了不充分競爭階段，大家都在賣冰箱，消費者自然選擇那個“熟悉的品牌”了，誰率先打廣告，誰的廣告語朗朗上口，誰就優先“被熟悉”。三星、海爾們就是那個時代的產物。

同樣，豐田、本田和現代們也屬同列。

它們成名的江湖，是競爭不充分的江湖。即使歐美汽車品牌修煉多年，仍預留出極大的市場空間供後來者填補，更重要的一點是，江湖前輩們也奉行多子戰略，大家都在同一個層面上（非聚焦層面）競爭，因此後來者在效仿其營銷戰術的前提下，能夠攫取一杯羹，甚至側身超車，後來居上。而一旦確立了江湖地位，再進行產品延伸，就完全不同了。

當充分競爭的時代來臨，同一個品類有太多的品牌，消費者優先選擇“更專業的品牌”。而一個新品牌要想通過多線出擊，滿足不同消費者的所有需求，將面臨極為殘酷的競爭。難度可想而知。

因此，國際車企的經驗，與其說引領了品牌的發展，不如說得益於其成名的那個時代。在充分競爭的市場中，無視非充分競爭時代的背景，只借鑑其成名之後的營銷套路，對中小企業和新生品牌來說是一件非常錯誤的行為。

何止是車企，對掙扎於新常態下的中國品牌來說，同樣值得深思。