傳媒內參導讀：五年來，傳統媒體融合產生了一些“假融合”的做法，與其說是“假融合”，不如說是“懶融合”，敷衍了事進行改革。面對一個又一個新挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
來源：傳媒內參-傳媒獨家
文/張穎
近期，關於《這樣轉型的電視臺不是融媒體！》的文章風靡，此文算是對五年來傳統媒體融合成果的一次階段性拷問，痛訴了“假融合”的做法。與其說內容的照搬與拆分是“假融合”，不如說是“懶融合”，是應付了事的改革。
而內容只是傳統媒體融合最基礎的表層，深入肌理與骨骼的是產品、人員、架構、管理、技術層面的一個又一個挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
融媒產品設計的出發點錯了！
有專家學者認為，手機臺的時代中國就已經進入到了媒體融合的進程當中，但從“有沒有搬運內容”的角度來說，手機臺就是電視臺的手機網頁終端，沒有任何純網生內容，連短視頻預告片、片花都是拿節目、電視劇剪輯來的。
"傳媒內參導讀：五年來，傳統媒體融合產生了一些“假融合”的做法，與其說是“假融合”，不如說是“懶融合”，敷衍了事進行改革。面對一個又一個新挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
來源：傳媒內參-傳媒獨家
文/張穎
近期，關於《這樣轉型的電視臺不是融媒體！》的文章風靡，此文算是對五年來傳統媒體融合成果的一次階段性拷問，痛訴了“假融合”的做法。與其說內容的照搬與拆分是“假融合”，不如說是“懶融合”，是應付了事的改革。
而內容只是傳統媒體融合最基礎的表層，深入肌理與骨骼的是產品、人員、架構、管理、技術層面的一個又一個挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
融媒產品設計的出發點錯了！
有專家學者認為，手機臺的時代中國就已經進入到了媒體融合的進程當中，但從“有沒有搬運內容”的角度來說，手機臺就是電視臺的手機網頁終端，沒有任何純網生內容，連短視頻預告片、片花都是拿節目、電視劇剪輯來的。
手機臺的時代很快因為智能手機的出現被電視臺的視頻APP取代。到目前為止，電視臺做視頻APP的基本都折戟沙場，僅存單兵干將一枚，那就是芒果TV。存活與否，產品化、差異化是核心的競爭生存籌碼，但最根本的還是定位問題。
當從希望彌補用戶沒時間看電視的角度來設計APP的時候，整個出發點就錯了。我們不是要讓自己的APP搶佔自己電視頻道的收視，相互消減，而是要做加法，必須獨家、原創、自制，把APP變成新舞臺、孵化器，讓它的團隊成員在內容創意上、產品上、項目上保持獨立製作的能力，培養純網生力量。
同時與電視臺適度融合。怎麼融合？統一的符號、標籤、色系，清晰的品牌標識度，芒果是湖南的文化品牌，這一品牌與用戶的連接平臺包括電視頻道、視頻網站、手機視頻APP以及芒果官方微博、微信、大魚號等，形成一個媒體矩陣，這是根系上的融合一體，在某些內容上統一分發，又適度保持自身的特性。
每次調整都存在人員流失！
記者在多次採訪中都會問到一個問題，“有沒有人不支持改革？”這是一個確實讓傳統媒體領導長吁短嘆的問題，“每次調整都有一些人離開。”甚至有的受訪人會回答“有點能耐的都走了。”好像連留下來的人都沒那麼有信心和鬥志了。樹還沒倒下，“猢猻”心先散了。為什麼要離開？可能不是悲觀失望那麼簡單。
從管理者角度來說，機構改革背後是利益格局的重新洗牌，比如，今年幾個頻道的整合，某頻道作為一個專業上星頻道徹底消失了，連專業門類都變了，另一個專業頻道的領導成了一把手。尷尬的同時，當事者可能更關心，少一個頻道就少了一個一把手的位置，這該何去何從？
"傳媒內參導讀：五年來，傳統媒體融合產生了一些“假融合”的做法，與其說是“假融合”，不如說是“懶融合”，敷衍了事進行改革。面對一個又一個新挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
來源：傳媒內參-傳媒獨家
文/張穎
近期，關於《這樣轉型的電視臺不是融媒體！》的文章風靡，此文算是對五年來傳統媒體融合成果的一次階段性拷問，痛訴了“假融合”的做法。與其說內容的照搬與拆分是“假融合”，不如說是“懶融合”，是應付了事的改革。
而內容只是傳統媒體融合最基礎的表層，深入肌理與骨骼的是產品、人員、架構、管理、技術層面的一個又一個挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
融媒產品設計的出發點錯了！
有專家學者認為，手機臺的時代中國就已經進入到了媒體融合的進程當中，但從“有沒有搬運內容”的角度來說，手機臺就是電視臺的手機網頁終端，沒有任何純網生內容，連短視頻預告片、片花都是拿節目、電視劇剪輯來的。
手機臺的時代很快因為智能手機的出現被電視臺的視頻APP取代。到目前為止，電視臺做視頻APP的基本都折戟沙場，僅存單兵干將一枚，那就是芒果TV。存活與否，產品化、差異化是核心的競爭生存籌碼，但最根本的還是定位問題。
當從希望彌補用戶沒時間看電視的角度來設計APP的時候，整個出發點就錯了。我們不是要讓自己的APP搶佔自己電視頻道的收視，相互消減，而是要做加法，必須獨家、原創、自制，把APP變成新舞臺、孵化器，讓它的團隊成員在內容創意上、產品上、項目上保持獨立製作的能力，培養純網生力量。
同時與電視臺適度融合。怎麼融合？統一的符號、標籤、色系，清晰的品牌標識度，芒果是湖南的文化品牌，這一品牌與用戶的連接平臺包括電視頻道、視頻網站、手機視頻APP以及芒果官方微博、微信、大魚號等，形成一個媒體矩陣，這是根系上的融合一體，在某些內容上統一分發，又適度保持自身的特性。
每次調整都存在人員流失！
記者在多次採訪中都會問到一個問題，“有沒有人不支持改革？”這是一個確實讓傳統媒體領導長吁短嘆的問題，“每次調整都有一些人離開。”甚至有的受訪人會回答“有點能耐的都走了。”好像連留下來的人都沒那麼有信心和鬥志了。樹還沒倒下，“猢猻”心先散了。為什麼要離開？可能不是悲觀失望那麼簡單。
從管理者角度來說，機構改革背後是利益格局的重新洗牌，比如，今年幾個頻道的整合，某頻道作為一個專業上星頻道徹底消失了，連專業門類都變了，另一個專業頻道的領導成了一把手。尷尬的同時，當事者可能更關心，少一個頻道就少了一個一把手的位置，這該何去何從？
記者曾經全面專訪了幾家頻道整合後主要領導的工作思路，適應新環境、迅速瞭解並抓好現有業務是當務之急，領導幹部的領導力在這種情況下就是快速挑擔子的能力。當然，整合之後也有一些領導幹部退居二線，做了一份養老的閒職，對於能力不強、腦力體力都不夠的人來說，不庸職、不趕鴨子上架對整個部門就是一種拯救。
當然，緊迫形勢面前，一些媒體用人的“殘酷”暴露出來，比如普遍存在的非正式勞動關係、臨時工、同工不同酬等現象，首先清理的也是這一批人。本來一些人希望通過努力能夠取得“正式在編員工”資格，而媒體每天都在考慮能不能先養活人在前，誰還顧得上編制？因此，有些人作為媒體的非正式人員只是混個資歷。
改革最基層的地方媒體，其從業人仍然擺脫不了沾親帶故的關係網，升官發財、資源互利、親眷安插等問題在改革的利益重新分配面前再次出現，提拔誰不提拔誰，讓誰穩居後臺做官、讓誰衝鋒陷陣一線都有頂層指揮者的考量。這種“人情關係潛規則”不根除恐怕很難從根本上用好人。
此外，還存在很多普通員工收入待遇不佳、不能適應新崗位、不願意學習、不敢接受挑戰等問題。傳統媒體的改革實際上是逼著傳統媒體人快速提升自己，很多人輕鬆的日子過多了，就經不起波瀾、抗不了跌打了，易倒伏。因此，改革中最基礎的普通人員調整，需要做好心理疏導、心理建設，這一點決定了人心穩不穩。
媒體千變萬化，任何行業也都在快速迭代，因此，作為一個社會人、一個需要創造價值、一個需要養家餬口的人，在任何時候恐怕都很難安享一隅。改革大潮下，與其悲觀坐以待斃，不如長長本事、學點新東西，提升作為一個社會人的新能力，崗位調整了你容易抓到去優質崗位的機會，起碼不管去哪個地方都能發揮一些作用。
內部機構整合表面完成實質割裂！
曾經在一次採訪中，記者希望聯繫東部某省份廣播電臺進行採訪，便通過該省電視臺的朋友進行聯絡，對方回答“彼此沒有聯繫，不熟。”第二次，記者向該廣電機構戰略部送去調研函，收到的回覆也只是電視臺的內容，對方表示不負責聯絡其他，所謂集團的戰略部仍然停留在電視臺本身。
不只是地方電視臺與電臺之間，該廣電集團的媒體融合一直到今年下半年才進入實質性整合階段，由於在幾年前其成立了新媒體集團，單獨來做新媒體的平臺，傳統的電視臺、電臺仍然停留在傳統業務層面，新媒體集團與其沒有聯繫。割裂、沒聯繫、各幹各的，仍然是一些大媒體集團存在的問題。
"傳媒內參導讀：五年來，傳統媒體融合產生了一些“假融合”的做法，與其說是“假融合”，不如說是“懶融合”，敷衍了事進行改革。面對一個又一個新挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
來源：傳媒內參-傳媒獨家
文/張穎
近期，關於《這樣轉型的電視臺不是融媒體！》的文章風靡，此文算是對五年來傳統媒體融合成果的一次階段性拷問，痛訴了“假融合”的做法。與其說內容的照搬與拆分是“假融合”，不如說是“懶融合”，是應付了事的改革。
而內容只是傳統媒體融合最基礎的表層，深入肌理與骨骼的是產品、人員、架構、管理、技術層面的一個又一個挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
融媒產品設計的出發點錯了！
有專家學者認為，手機臺的時代中國就已經進入到了媒體融合的進程當中，但從“有沒有搬運內容”的角度來說，手機臺就是電視臺的手機網頁終端，沒有任何純網生內容，連短視頻預告片、片花都是拿節目、電視劇剪輯來的。
手機臺的時代很快因為智能手機的出現被電視臺的視頻APP取代。到目前為止，電視臺做視頻APP的基本都折戟沙場，僅存單兵干將一枚，那就是芒果TV。存活與否，產品化、差異化是核心的競爭生存籌碼，但最根本的還是定位問題。
當從希望彌補用戶沒時間看電視的角度來設計APP的時候，整個出發點就錯了。我們不是要讓自己的APP搶佔自己電視頻道的收視，相互消減，而是要做加法，必須獨家、原創、自制，把APP變成新舞臺、孵化器，讓它的團隊成員在內容創意上、產品上、項目上保持獨立製作的能力，培養純網生力量。
同時與電視臺適度融合。怎麼融合？統一的符號、標籤、色系，清晰的品牌標識度，芒果是湖南的文化品牌，這一品牌與用戶的連接平臺包括電視頻道、視頻網站、手機視頻APP以及芒果官方微博、微信、大魚號等，形成一個媒體矩陣，這是根系上的融合一體，在某些內容上統一分發，又適度保持自身的特性。
每次調整都存在人員流失！
記者在多次採訪中都會問到一個問題，“有沒有人不支持改革？”這是一個確實讓傳統媒體領導長吁短嘆的問題，“每次調整都有一些人離開。”甚至有的受訪人會回答“有點能耐的都走了。”好像連留下來的人都沒那麼有信心和鬥志了。樹還沒倒下，“猢猻”心先散了。為什麼要離開？可能不是悲觀失望那麼簡單。
從管理者角度來說，機構改革背後是利益格局的重新洗牌，比如，今年幾個頻道的整合，某頻道作為一個專業上星頻道徹底消失了，連專業門類都變了，另一個專業頻道的領導成了一把手。尷尬的同時，當事者可能更關心，少一個頻道就少了一個一把手的位置，這該何去何從？
記者曾經全面專訪了幾家頻道整合後主要領導的工作思路，適應新環境、迅速瞭解並抓好現有業務是當務之急，領導幹部的領導力在這種情況下就是快速挑擔子的能力。當然，整合之後也有一些領導幹部退居二線，做了一份養老的閒職，對於能力不強、腦力體力都不夠的人來說，不庸職、不趕鴨子上架對整個部門就是一種拯救。
當然，緊迫形勢面前，一些媒體用人的“殘酷”暴露出來，比如普遍存在的非正式勞動關係、臨時工、同工不同酬等現象，首先清理的也是這一批人。本來一些人希望通過努力能夠取得“正式在編員工”資格，而媒體每天都在考慮能不能先養活人在前，誰還顧得上編制？因此，有些人作為媒體的非正式人員只是混個資歷。
改革最基層的地方媒體，其從業人仍然擺脫不了沾親帶故的關係網，升官發財、資源互利、親眷安插等問題在改革的利益重新分配面前再次出現，提拔誰不提拔誰，讓誰穩居後臺做官、讓誰衝鋒陷陣一線都有頂層指揮者的考量。這種“人情關係潛規則”不根除恐怕很難從根本上用好人。
此外，還存在很多普通員工收入待遇不佳、不能適應新崗位、不願意學習、不敢接受挑戰等問題。傳統媒體的改革實際上是逼著傳統媒體人快速提升自己，很多人輕鬆的日子過多了，就經不起波瀾、抗不了跌打了，易倒伏。因此，改革中最基礎的普通人員調整，需要做好心理疏導、心理建設，這一點決定了人心穩不穩。
媒體千變萬化，任何行業也都在快速迭代，因此，作為一個社會人、一個需要創造價值、一個需要養家餬口的人，在任何時候恐怕都很難安享一隅。改革大潮下，與其悲觀坐以待斃，不如長長本事、學點新東西，提升作為一個社會人的新能力，崗位調整了你容易抓到去優質崗位的機會，起碼不管去哪個地方都能發揮一些作用。
內部機構整合表面完成實質割裂！
曾經在一次採訪中，記者希望聯繫東部某省份廣播電臺進行採訪，便通過該省電視臺的朋友進行聯絡，對方回答“彼此沒有聯繫，不熟。”第二次，記者向該廣電機構戰略部送去調研函，收到的回覆也只是電視臺的內容，對方表示不負責聯絡其他，所謂集團的戰略部仍然停留在電視臺本身。
不只是地方電視臺與電臺之間，該廣電集團的媒體融合一直到今年下半年才進入實質性整合階段，由於在幾年前其成立了新媒體集團，單獨來做新媒體的平臺，傳統的電視臺、電臺仍然停留在傳統業務層面，新媒體集團與其沒有聯繫。割裂、沒聯繫、各幹各的，仍然是一些大媒體集團存在的問題。
這種情況導致了內部的無組織、無序競爭，也存在大量的資源浪費，人員的流動性差、交流學習的機會很少，很難協同工作，對於外部的信息不能自上而下，很難貫徹全集團全局，很難在整體上形成競爭合力。實質上，越是大集團內部，動腦筋想想如何進行業務關聯，越有可能創造新的機會。
今年，上海電視臺分散在各個頻道和部門紀錄片力量集中起來，進入了紀錄片中心，統一對內製作內容，多頻道播出，也統一對外合作，避免了內部的惡性競爭。同時，東方購物頻道與上海都市頻道產生內部的互惠合作機制，都市頻道熱門節目會推銷購物頻道的產品，藉助地方粘性強的熱門節目，東方購物為拉昇銷售業績創造了可能。
技術外包嚴重，流於花錢省事！
“外包”是傳統媒體多年發展以來，不缺錢圖省事的一種做法。記者曾經報道撰寫過“傳統媒體習慣外包，滋生一身懶癌”的文章。現在，這種做法仍然沒有改變。自己的人能力不夠是最根本的一個方面，另一方面當前熱炒的5G、融媒黑科技、虛擬現實、超高清等詞彙，也成為很多傳統媒體在拿到“救助性”撥款之後，追著花錢的地方。
某城市臺曾經獲得政府一次性5000萬撥款，大部分錢都花在了設備改造上，其中超高清演播室造價千萬、轉播車也達千萬。而這些設備的提供商以國外廠商為主，近幾年，歐美廠商在技術設備展上訂單一直很好，合作者不乏國家級電視臺。
"傳媒內參導讀：五年來，傳統媒體融合產生了一些“假融合”的做法，與其說是“假融合”，不如說是“懶融合”，敷衍了事進行改革。面對一個又一個新挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
來源：傳媒內參-傳媒獨家
文/張穎
近期，關於《這樣轉型的電視臺不是融媒體！》的文章風靡，此文算是對五年來傳統媒體融合成果的一次階段性拷問，痛訴了“假融合”的做法。與其說內容的照搬與拆分是“假融合”，不如說是“懶融合”，是應付了事的改革。
而內容只是傳統媒體融合最基礎的表層，深入肌理與骨骼的是產品、人員、架構、管理、技術層面的一個又一個挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
融媒產品設計的出發點錯了！
有專家學者認為，手機臺的時代中國就已經進入到了媒體融合的進程當中，但從“有沒有搬運內容”的角度來說，手機臺就是電視臺的手機網頁終端，沒有任何純網生內容，連短視頻預告片、片花都是拿節目、電視劇剪輯來的。
手機臺的時代很快因為智能手機的出現被電視臺的視頻APP取代。到目前為止，電視臺做視頻APP的基本都折戟沙場，僅存單兵干將一枚，那就是芒果TV。存活與否，產品化、差異化是核心的競爭生存籌碼，但最根本的還是定位問題。
當從希望彌補用戶沒時間看電視的角度來設計APP的時候，整個出發點就錯了。我們不是要讓自己的APP搶佔自己電視頻道的收視，相互消減，而是要做加法，必須獨家、原創、自制，把APP變成新舞臺、孵化器，讓它的團隊成員在內容創意上、產品上、項目上保持獨立製作的能力，培養純網生力量。
同時與電視臺適度融合。怎麼融合？統一的符號、標籤、色系，清晰的品牌標識度，芒果是湖南的文化品牌，這一品牌與用戶的連接平臺包括電視頻道、視頻網站、手機視頻APP以及芒果官方微博、微信、大魚號等，形成一個媒體矩陣，這是根系上的融合一體，在某些內容上統一分發，又適度保持自身的特性。
每次調整都存在人員流失！
記者在多次採訪中都會問到一個問題，“有沒有人不支持改革？”這是一個確實讓傳統媒體領導長吁短嘆的問題，“每次調整都有一些人離開。”甚至有的受訪人會回答“有點能耐的都走了。”好像連留下來的人都沒那麼有信心和鬥志了。樹還沒倒下，“猢猻”心先散了。為什麼要離開？可能不是悲觀失望那麼簡單。
從管理者角度來說，機構改革背後是利益格局的重新洗牌，比如，今年幾個頻道的整合，某頻道作為一個專業上星頻道徹底消失了，連專業門類都變了，另一個專業頻道的領導成了一把手。尷尬的同時，當事者可能更關心，少一個頻道就少了一個一把手的位置，這該何去何從？
記者曾經全面專訪了幾家頻道整合後主要領導的工作思路，適應新環境、迅速瞭解並抓好現有業務是當務之急，領導幹部的領導力在這種情況下就是快速挑擔子的能力。當然，整合之後也有一些領導幹部退居二線，做了一份養老的閒職，對於能力不強、腦力體力都不夠的人來說，不庸職、不趕鴨子上架對整個部門就是一種拯救。
當然，緊迫形勢面前，一些媒體用人的“殘酷”暴露出來，比如普遍存在的非正式勞動關係、臨時工、同工不同酬等現象，首先清理的也是這一批人。本來一些人希望通過努力能夠取得“正式在編員工”資格，而媒體每天都在考慮能不能先養活人在前，誰還顧得上編制？因此，有些人作為媒體的非正式人員只是混個資歷。
改革最基層的地方媒體，其從業人仍然擺脫不了沾親帶故的關係網，升官發財、資源互利、親眷安插等問題在改革的利益重新分配面前再次出現，提拔誰不提拔誰，讓誰穩居後臺做官、讓誰衝鋒陷陣一線都有頂層指揮者的考量。這種“人情關係潛規則”不根除恐怕很難從根本上用好人。
此外，還存在很多普通員工收入待遇不佳、不能適應新崗位、不願意學習、不敢接受挑戰等問題。傳統媒體的改革實際上是逼著傳統媒體人快速提升自己，很多人輕鬆的日子過多了，就經不起波瀾、抗不了跌打了，易倒伏。因此，改革中最基礎的普通人員調整，需要做好心理疏導、心理建設，這一點決定了人心穩不穩。
媒體千變萬化，任何行業也都在快速迭代，因此，作為一個社會人、一個需要創造價值、一個需要養家餬口的人，在任何時候恐怕都很難安享一隅。改革大潮下，與其悲觀坐以待斃，不如長長本事、學點新東西，提升作為一個社會人的新能力，崗位調整了你容易抓到去優質崗位的機會，起碼不管去哪個地方都能發揮一些作用。
內部機構整合表面完成實質割裂！
曾經在一次採訪中，記者希望聯繫東部某省份廣播電臺進行採訪，便通過該省電視臺的朋友進行聯絡，對方回答“彼此沒有聯繫，不熟。”第二次，記者向該廣電機構戰略部送去調研函，收到的回覆也只是電視臺的內容，對方表示不負責聯絡其他，所謂集團的戰略部仍然停留在電視臺本身。
不只是地方電視臺與電臺之間，該廣電集團的媒體融合一直到今年下半年才進入實質性整合階段，由於在幾年前其成立了新媒體集團，單獨來做新媒體的平臺，傳統的電視臺、電臺仍然停留在傳統業務層面，新媒體集團與其沒有聯繫。割裂、沒聯繫、各幹各的，仍然是一些大媒體集團存在的問題。
這種情況導致了內部的無組織、無序競爭，也存在大量的資源浪費，人員的流動性差、交流學習的機會很少，很難協同工作，對於外部的信息不能自上而下，很難貫徹全集團全局，很難在整體上形成競爭合力。實質上，越是大集團內部，動腦筋想想如何進行業務關聯，越有可能創造新的機會。
今年，上海電視臺分散在各個頻道和部門紀錄片力量集中起來，進入了紀錄片中心，統一對內製作內容，多頻道播出，也統一對外合作，避免了內部的惡性競爭。同時，東方購物頻道與上海都市頻道產生內部的互惠合作機制，都市頻道熱門節目會推銷購物頻道的產品，藉助地方粘性強的熱門節目，東方購物為拉昇銷售業績創造了可能。
技術外包嚴重，流於花錢省事！
“外包”是傳統媒體多年發展以來，不缺錢圖省事的一種做法。記者曾經報道撰寫過“傳統媒體習慣外包，滋生一身懶癌”的文章。現在，這種做法仍然沒有改變。自己的人能力不夠是最根本的一個方面，另一方面當前熱炒的5G、融媒黑科技、虛擬現實、超高清等詞彙，也成為很多傳統媒體在拿到“救助性”撥款之後，追著花錢的地方。
某城市臺曾經獲得政府一次性5000萬撥款，大部分錢都花在了設備改造上，其中超高清演播室造價千萬、轉播車也達千萬。而這些設備的提供商以國外廠商為主，近幾年，歐美廠商在技術設備展上訂單一直很好，合作者不乏國家級電視臺。
新媒體平臺比如APP、網站，辦公平臺比如全新的OA系統、合同管理系統、法務系統，這些具備一定數據含量的東西，也在企業提升信息化建設而主動花錢的情況下加入了外包。還有一些花小錢的地方，比如藉助智聯招聘平臺進行校園招聘、藉助教育軟件進行員工培訓等等，人力不足、能力不夠是一方面，懶於培養解決需求和問題的人，這是長期靠外包的最根本阻礙。
給改革“揭短”不是笑話改革不好，而是幫助傳統媒體在轉型中發現問題和不良經驗，痛徹領悟一些根源性問題，推動一些思路的轉變、做法的改變，讓改革進行得再徹底、猛烈一些吧。
"傳媒內參導讀：五年來，傳統媒體融合產生了一些“假融合”的做法，與其說是“假融合”，不如說是“懶融合”，敷衍了事進行改革。面對一個又一個新挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
來源：傳媒內參-傳媒獨家
文/張穎
近期，關於《這樣轉型的電視臺不是融媒體！》的文章風靡，此文算是對五年來傳統媒體融合成果的一次階段性拷問，痛訴了“假融合”的做法。與其說內容的照搬與拆分是“假融合”，不如說是“懶融合”，是應付了事的改革。
而內容只是傳統媒體融合最基礎的表層，深入肌理與骨骼的是產品、人員、架構、管理、技術層面的一個又一個挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
融媒產品設計的出發點錯了！
有專家學者認為，手機臺的時代中國就已經進入到了媒體融合的進程當中，但從“有沒有搬運內容”的角度來說，手機臺就是電視臺的手機網頁終端，沒有任何純網生內容，連短視頻預告片、片花都是拿節目、電視劇剪輯來的。
手機臺的時代很快因為智能手機的出現被電視臺的視頻APP取代。到目前為止，電視臺做視頻APP的基本都折戟沙場，僅存單兵干將一枚，那就是芒果TV。存活與否，產品化、差異化是核心的競爭生存籌碼，但最根本的還是定位問題。
當從希望彌補用戶沒時間看電視的角度來設計APP的時候，整個出發點就錯了。我們不是要讓自己的APP搶佔自己電視頻道的收視，相互消減，而是要做加法，必須獨家、原創、自制，把APP變成新舞臺、孵化器，讓它的團隊成員在內容創意上、產品上、項目上保持獨立製作的能力，培養純網生力量。
同時與電視臺適度融合。怎麼融合？統一的符號、標籤、色系，清晰的品牌標識度，芒果是湖南的文化品牌，這一品牌與用戶的連接平臺包括電視頻道、視頻網站、手機視頻APP以及芒果官方微博、微信、大魚號等，形成一個媒體矩陣，這是根系上的融合一體，在某些內容上統一分發，又適度保持自身的特性。
每次調整都存在人員流失！
記者在多次採訪中都會問到一個問題，“有沒有人不支持改革？”這是一個確實讓傳統媒體領導長吁短嘆的問題，“每次調整都有一些人離開。”甚至有的受訪人會回答“有點能耐的都走了。”好像連留下來的人都沒那麼有信心和鬥志了。樹還沒倒下，“猢猻”心先散了。為什麼要離開？可能不是悲觀失望那麼簡單。
從管理者角度來說，機構改革背後是利益格局的重新洗牌，比如，今年幾個頻道的整合，某頻道作為一個專業上星頻道徹底消失了，連專業門類都變了，另一個專業頻道的領導成了一把手。尷尬的同時，當事者可能更關心，少一個頻道就少了一個一把手的位置，這該何去何從？
記者曾經全面專訪了幾家頻道整合後主要領導的工作思路，適應新環境、迅速瞭解並抓好現有業務是當務之急，領導幹部的領導力在這種情況下就是快速挑擔子的能力。當然，整合之後也有一些領導幹部退居二線，做了一份養老的閒職，對於能力不強、腦力體力都不夠的人來說，不庸職、不趕鴨子上架對整個部門就是一種拯救。
當然，緊迫形勢面前，一些媒體用人的“殘酷”暴露出來，比如普遍存在的非正式勞動關係、臨時工、同工不同酬等現象，首先清理的也是這一批人。本來一些人希望通過努力能夠取得“正式在編員工”資格，而媒體每天都在考慮能不能先養活人在前，誰還顧得上編制？因此，有些人作為媒體的非正式人員只是混個資歷。
改革最基層的地方媒體，其從業人仍然擺脫不了沾親帶故的關係網，升官發財、資源互利、親眷安插等問題在改革的利益重新分配面前再次出現，提拔誰不提拔誰，讓誰穩居後臺做官、讓誰衝鋒陷陣一線都有頂層指揮者的考量。這種“人情關係潛規則”不根除恐怕很難從根本上用好人。
此外，還存在很多普通員工收入待遇不佳、不能適應新崗位、不願意學習、不敢接受挑戰等問題。傳統媒體的改革實際上是逼著傳統媒體人快速提升自己，很多人輕鬆的日子過多了，就經不起波瀾、抗不了跌打了，易倒伏。因此，改革中最基礎的普通人員調整，需要做好心理疏導、心理建設，這一點決定了人心穩不穩。
媒體千變萬化，任何行業也都在快速迭代，因此，作為一個社會人、一個需要創造價值、一個需要養家餬口的人，在任何時候恐怕都很難安享一隅。改革大潮下，與其悲觀坐以待斃，不如長長本事、學點新東西，提升作為一個社會人的新能力，崗位調整了你容易抓到去優質崗位的機會，起碼不管去哪個地方都能發揮一些作用。
內部機構整合表面完成實質割裂！
曾經在一次採訪中，記者希望聯繫東部某省份廣播電臺進行採訪，便通過該省電視臺的朋友進行聯絡，對方回答“彼此沒有聯繫，不熟。”第二次，記者向該廣電機構戰略部送去調研函，收到的回覆也只是電視臺的內容，對方表示不負責聯絡其他，所謂集團的戰略部仍然停留在電視臺本身。
不只是地方電視臺與電臺之間，該廣電集團的媒體融合一直到今年下半年才進入實質性整合階段，由於在幾年前其成立了新媒體集團，單獨來做新媒體的平臺，傳統的電視臺、電臺仍然停留在傳統業務層面，新媒體集團與其沒有聯繫。割裂、沒聯繫、各幹各的，仍然是一些大媒體集團存在的問題。
這種情況導致了內部的無組織、無序競爭，也存在大量的資源浪費，人員的流動性差、交流學習的機會很少，很難協同工作，對於外部的信息不能自上而下，很難貫徹全集團全局，很難在整體上形成競爭合力。實質上，越是大集團內部，動腦筋想想如何進行業務關聯，越有可能創造新的機會。
今年，上海電視臺分散在各個頻道和部門紀錄片力量集中起來，進入了紀錄片中心，統一對內製作內容，多頻道播出，也統一對外合作，避免了內部的惡性競爭。同時，東方購物頻道與上海都市頻道產生內部的互惠合作機制，都市頻道熱門節目會推銷購物頻道的產品，藉助地方粘性強的熱門節目，東方購物為拉昇銷售業績創造了可能。
技術外包嚴重，流於花錢省事！
“外包”是傳統媒體多年發展以來，不缺錢圖省事的一種做法。記者曾經報道撰寫過“傳統媒體習慣外包，滋生一身懶癌”的文章。現在，這種做法仍然沒有改變。自己的人能力不夠是最根本的一個方面，另一方面當前熱炒的5G、融媒黑科技、虛擬現實、超高清等詞彙，也成為很多傳統媒體在拿到“救助性”撥款之後，追著花錢的地方。
某城市臺曾經獲得政府一次性5000萬撥款，大部分錢都花在了設備改造上，其中超高清演播室造價千萬、轉播車也達千萬。而這些設備的提供商以國外廠商為主，近幾年，歐美廠商在技術設備展上訂單一直很好，合作者不乏國家級電視臺。
新媒體平臺比如APP、網站，辦公平臺比如全新的OA系統、合同管理系統、法務系統，這些具備一定數據含量的東西，也在企業提升信息化建設而主動花錢的情況下加入了外包。還有一些花小錢的地方，比如藉助智聯招聘平臺進行校園招聘、藉助教育軟件進行員工培訓等等，人力不足、能力不夠是一方面，懶於培養解決需求和問題的人，這是長期靠外包的最根本阻礙。
給改革“揭短”不是笑話改革不好，而是幫助傳統媒體在轉型中發現問題和不良經驗，痛徹領悟一些根源性問題，推動一些思路的轉變、做法的改變，讓改革進行得再徹底、猛烈一些吧。
傳媒內參導讀：五年來，傳統媒體融合產生了一些“假融合”的做法，與其說是“假融合”，不如說是“懶融合”，敷衍了事進行改革。面對一個又一個新挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
來源：傳媒內參-傳媒獨家
文/張穎
近期，關於《這樣轉型的電視臺不是融媒體！》的文章風靡，此文算是對五年來傳統媒體融合成果的一次階段性拷問，痛訴了“假融合”的做法。與其說內容的照搬與拆分是“假融合”，不如說是“懶融合”，是應付了事的改革。
而內容只是傳統媒體融合最基礎的表層，深入肌理與骨骼的是產品、人員、架構、管理、技術層面的一個又一個挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
融媒產品設計的出發點錯了！
有專家學者認為，手機臺的時代中國就已經進入到了媒體融合的進程當中，但從“有沒有搬運內容”的角度來說，手機臺就是電視臺的手機網頁終端，沒有任何純網生內容，連短視頻預告片、片花都是拿節目、電視劇剪輯來的。
手機臺的時代很快因為智能手機的出現被電視臺的視頻APP取代。到目前為止，電視臺做視頻APP的基本都折戟沙場，僅存單兵干將一枚，那就是芒果TV。存活與否，產品化、差異化是核心的競爭生存籌碼，但最根本的還是定位問題。
當從希望彌補用戶沒時間看電視的角度來設計APP的時候，整個出發點就錯了。我們不是要讓自己的APP搶佔自己電視頻道的收視，相互消減，而是要做加法，必須獨家、原創、自制，把APP變成新舞臺、孵化器，讓它的團隊成員在內容創意上、產品上、項目上保持獨立製作的能力，培養純網生力量。
同時與電視臺適度融合。怎麼融合？統一的符號、標籤、色系，清晰的品牌標識度，芒果是湖南的文化品牌，這一品牌與用戶的連接平臺包括電視頻道、視頻網站、手機視頻APP以及芒果官方微博、微信、大魚號等，形成一個媒體矩陣，這是根系上的融合一體，在某些內容上統一分發，又適度保持自身的特性。
每次調整都存在人員流失！
記者在多次採訪中都會問到一個問題，“有沒有人不支持改革？”這是一個確實讓傳統媒體領導長吁短嘆的問題，“每次調整都有一些人離開。”甚至有的受訪人會回答“有點能耐的都走了。”好像連留下來的人都沒那麼有信心和鬥志了。樹還沒倒下，“猢猻”心先散了。為什麼要離開？可能不是悲觀失望那麼簡單。
從管理者角度來說，機構改革背後是利益格局的重新洗牌，比如，今年幾個頻道的整合，某頻道作為一個專業上星頻道徹底消失了，連專業門類都變了，另一個專業頻道的領導成了一把手。尷尬的同時，當事者可能更關心，少一個頻道就少了一個一把手的位置，這該何去何從？
記者曾經全面專訪了幾家頻道整合後主要領導的工作思路，適應新環境、迅速瞭解並抓好現有業務是當務之急，領導幹部的領導力在這種情況下就是快速挑擔子的能力。當然，整合之後也有一些領導幹部退居二線，做了一份養老的閒職，對於能力不強、腦力體力都不夠的人來說，不庸職、不趕鴨子上架對整個部門就是一種拯救。
當然，緊迫形勢面前，一些媒體用人的“殘酷”暴露出來，比如普遍存在的非正式勞動關係、臨時工、同工不同酬等現象，首先清理的也是這一批人。本來一些人希望通過努力能夠取得“正式在編員工”資格，而媒體每天都在考慮能不能先養活人在前，誰還顧得上編制？因此，有些人作為媒體的非正式人員只是混個資歷。
改革最基層的地方媒體，其從業人仍然擺脫不了沾親帶故的關係網，升官發財、資源互利、親眷安插等問題在改革的利益重新分配面前再次出現，提拔誰不提拔誰，讓誰穩居後臺做官、讓誰衝鋒陷陣一線都有頂層指揮者的考量。這種“人情關係潛規則”不根除恐怕很難從根本上用好人。
此外，還存在很多普通員工收入待遇不佳、不能適應新崗位、不願意學習、不敢接受挑戰等問題。傳統媒體的改革實際上是逼著傳統媒體人快速提升自己，很多人輕鬆的日子過多了，就經不起波瀾、抗不了跌打了，易倒伏。因此，改革中最基礎的普通人員調整，需要做好心理疏導、心理建設，這一點決定了人心穩不穩。
媒體千變萬化，任何行業也都在快速迭代，因此，作為一個社會人、一個需要創造價值、一個需要養家餬口的人，在任何時候恐怕都很難安享一隅。改革大潮下，與其悲觀坐以待斃，不如長長本事、學點新東西，提升作為一個社會人的新能力，崗位調整了你容易抓到去優質崗位的機會，起碼不管去哪個地方都能發揮一些作用。
內部機構整合表面完成實質割裂！
曾經在一次採訪中，記者希望聯繫東部某省份廣播電臺進行採訪，便通過該省電視臺的朋友進行聯絡，對方回答“彼此沒有聯繫，不熟。”第二次，記者向該廣電機構戰略部送去調研函，收到的回覆也只是電視臺的內容，對方表示不負責聯絡其他，所謂集團的戰略部仍然停留在電視臺本身。
不只是地方電視臺與電臺之間，該廣電集團的媒體融合一直到今年下半年才進入實質性整合階段，由於在幾年前其成立了新媒體集團，單獨來做新媒體的平臺，傳統的電視臺、電臺仍然停留在傳統業務層面，新媒體集團與其沒有聯繫。割裂、沒聯繫、各幹各的，仍然是一些大媒體集團存在的問題。
這種情況導致了內部的無組織、無序競爭，也存在大量的資源浪費，人員的流動性差、交流學習的機會很少，很難協同工作，對於外部的信息不能自上而下，很難貫徹全集團全局，很難在整體上形成競爭合力。實質上，越是大集團內部，動腦筋想想如何進行業務關聯，越有可能創造新的機會。
今年，上海電視臺分散在各個頻道和部門紀錄片力量集中起來，進入了紀錄片中心，統一對內製作內容，多頻道播出，也統一對外合作，避免了內部的惡性競爭。同時，東方購物頻道與上海都市頻道產生內部的互惠合作機制，都市頻道熱門節目會推銷購物頻道的產品，藉助地方粘性強的熱門節目，東方購物為拉昇銷售業績創造了可能。
技術外包嚴重，流於花錢省事！
“外包”是傳統媒體多年發展以來，不缺錢圖省事的一種做法。記者曾經報道撰寫過“傳統媒體習慣外包，滋生一身懶癌”的文章。現在，這種做法仍然沒有改變。自己的人能力不夠是最根本的一個方面，另一方面當前熱炒的5G、融媒黑科技、虛擬現實、超高清等詞彙，也成為很多傳統媒體在拿到“救助性”撥款之後，追著花錢的地方。
某城市臺曾經獲得政府一次性5000萬撥款，大部分錢都花在了設備改造上，其中超高清演播室造價千萬、轉播車也達千萬。而這些設備的提供商以國外廠商為主，近幾年，歐美廠商在技術設備展上訂單一直很好，合作者不乏國家級電視臺。
新媒體平臺比如APP、網站，辦公平臺比如全新的OA系統、合同管理系統、法務系統，這些具備一定數據含量的東西，也在企業提升信息化建設而主動花錢的情況下加入了外包。還有一些花小錢的地方，比如藉助智聯招聘平臺進行校園招聘、藉助教育軟件進行員工培訓等等，人力不足、能力不夠是一方面，懶於培養解決需求和問題的人，這是長期靠外包的最根本阻礙。
給改革“揭短”不是笑話改革不好，而是幫助傳統媒體在轉型中發現問題和不良經驗，痛徹領悟一些根源性問題，推動一些思路的轉變、做法的改變，讓改革進行得再徹底、猛烈一些吧。
傳媒內參導讀：五年來，傳統媒體融合產生了一些“假融合”的做法，與其說是“假融合”，不如說是“懶融合”，敷衍了事進行改革。面對一個又一個新挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
來源：傳媒內參-傳媒獨家
文/張穎
近期，關於《這樣轉型的電視臺不是融媒體！》的文章風靡，此文算是對五年來傳統媒體融合成果的一次階段性拷問，痛訴了“假融合”的做法。與其說內容的照搬與拆分是“假融合”，不如說是“懶融合”，是應付了事的改革。
而內容只是傳統媒體融合最基礎的表層，深入肌理與骨骼的是產品、人員、架構、管理、技術層面的一個又一個挑戰，傳統媒體還接得住、扛得住嗎？
融媒產品設計的出發點錯了！
有專家學者認為，手機臺的時代中國就已經進入到了媒體融合的進程當中，但從“有沒有搬運內容”的角度來說，手機臺就是電視臺的手機網頁終端，沒有任何純網生內容，連短視頻預告片、片花都是拿節目、電視劇剪輯來的。
手機臺的時代很快因為智能手機的出現被電視臺的視頻APP取代。到目前為止，電視臺做視頻APP的基本都折戟沙場，僅存單兵干將一枚，那就是芒果TV。存活與否，產品化、差異化是核心的競爭生存籌碼，但最根本的還是定位問題。
當從希望彌補用戶沒時間看電視的角度來設計APP的時候，整個出發點就錯了。我們不是要讓自己的APP搶佔自己電視頻道的收視，相互消減，而是要做加法，必須獨家、原創、自制，把APP變成新舞臺、孵化器，讓它的團隊成員在內容創意上、產品上、項目上保持獨立製作的能力，培養純網生力量。
同時與電視臺適度融合。怎麼融合？統一的符號、標籤、色系，清晰的品牌標識度，芒果是湖南的文化品牌，這一品牌與用戶的連接平臺包括電視頻道、視頻網站、手機視頻APP以及芒果官方微博、微信、大魚號等，形成一個媒體矩陣，這是根系上的融合一體，在某些內容上統一分發，又適度保持自身的特性。
每次調整都存在人員流失！
記者在多次採訪中都會問到一個問題，“有沒有人不支持改革？”這是一個確實讓傳統媒體領導長吁短嘆的問題，“每次調整都有一些人離開。”甚至有的受訪人會回答“有點能耐的都走了。”好像連留下來的人都沒那麼有信心和鬥志了。樹還沒倒下，“猢猻”心先散了。為什麼要離開？可能不是悲觀失望那麼簡單。
從管理者角度來說，機構改革背後是利益格局的重新洗牌，比如，今年幾個頻道的整合，某頻道作為一個專業上星頻道徹底消失了，連專業門類都變了，另一個專業頻道的領導成了一把手。尷尬的同時，當事者可能更關心，少一個頻道就少了一個一把手的位置，這該何去何從？
記者曾經全面專訪了幾家頻道整合後主要領導的工作思路，適應新環境、迅速瞭解並抓好現有業務是當務之急，領導幹部的領導力在這種情況下就是快速挑擔子的能力。當然，整合之後也有一些領導幹部退居二線，做了一份養老的閒職，對於能力不強、腦力體力都不夠的人來說，不庸職、不趕鴨子上架對整個部門就是一種拯救。
當然，緊迫形勢面前，一些媒體用人的“殘酷”暴露出來，比如普遍存在的非正式勞動關係、臨時工、同工不同酬等現象，首先清理的也是這一批人。本來一些人希望通過努力能夠取得“正式在編員工”資格，而媒體每天都在考慮能不能先養活人在前，誰還顧得上編制？因此，有些人作為媒體的非正式人員只是混個資歷。
改革最基層的地方媒體，其從業人仍然擺脫不了沾親帶故的關係網，升官發財、資源互利、親眷安插等問題在改革的利益重新分配面前再次出現，提拔誰不提拔誰，讓誰穩居後臺做官、讓誰衝鋒陷陣一線都有頂層指揮者的考量。這種“人情關係潛規則”不根除恐怕很難從根本上用好人。
此外，還存在很多普通員工收入待遇不佳、不能適應新崗位、不願意學習、不敢接受挑戰等問題。傳統媒體的改革實際上是逼著傳統媒體人快速提升自己，很多人輕鬆的日子過多了，就經不起波瀾、抗不了跌打了，易倒伏。因此，改革中最基礎的普通人員調整，需要做好心理疏導、心理建設，這一點決定了人心穩不穩。
媒體千變萬化，任何行業也都在快速迭代，因此，作為一個社會人、一個需要創造價值、一個需要養家餬口的人，在任何時候恐怕都很難安享一隅。改革大潮下，與其悲觀坐以待斃，不如長長本事、學點新東西，提升作為一個社會人的新能力，崗位調整了你容易抓到去優質崗位的機會，起碼不管去哪個地方都能發揮一些作用。
內部機構整合表面完成實質割裂！
曾經在一次採訪中，記者希望聯繫東部某省份廣播電臺進行採訪，便通過該省電視臺的朋友進行聯絡，對方回答“彼此沒有聯繫，不熟。”第二次，記者向該廣電機構戰略部送去調研函，收到的回覆也只是電視臺的內容，對方表示不負責聯絡其他，所謂集團的戰略部仍然停留在電視臺本身。
不只是地方電視臺與電臺之間，該廣電集團的媒體融合一直到今年下半年才進入實質性整合階段，由於在幾年前其成立了新媒體集團，單獨來做新媒體的平臺，傳統的電視臺、電臺仍然停留在傳統業務層面，新媒體集團與其沒有聯繫。割裂、沒聯繫、各幹各的，仍然是一些大媒體集團存在的問題。
這種情況導致了內部的無組織、無序競爭，也存在大量的資源浪費，人員的流動性差、交流學習的機會很少，很難協同工作，對於外部的信息不能自上而下，很難貫徹全集團全局，很難在整體上形成競爭合力。實質上，越是大集團內部，動腦筋想想如何進行業務關聯，越有可能創造新的機會。
今年，上海電視臺分散在各個頻道和部門紀錄片力量集中起來，進入了紀錄片中心，統一對內製作內容，多頻道播出，也統一對外合作，避免了內部的惡性競爭。同時，東方購物頻道與上海都市頻道產生內部的互惠合作機制，都市頻道熱門節目會推銷購物頻道的產品，藉助地方粘性強的熱門節目，東方購物為拉昇銷售業績創造了可能。
技術外包嚴重，流於花錢省事！
“外包”是傳統媒體多年發展以來，不缺錢圖省事的一種做法。記者曾經報道撰寫過“傳統媒體習慣外包，滋生一身懶癌”的文章。現在，這種做法仍然沒有改變。自己的人能力不夠是最根本的一個方面，另一方面當前熱炒的5G、融媒黑科技、虛擬現實、超高清等詞彙，也成為很多傳統媒體在拿到“救助性”撥款之後，追著花錢的地方。
某城市臺曾經獲得政府一次性5000萬撥款，大部分錢都花在了設備改造上，其中超高清演播室造價千萬、轉播車也達千萬。而這些設備的提供商以國外廠商為主，近幾年，歐美廠商在技術設備展上訂單一直很好，合作者不乏國家級電視臺。
新媒體平臺比如APP、網站，辦公平臺比如全新的OA系統、合同管理系統、法務系統，這些具備一定數據含量的東西，也在企業提升信息化建設而主動花錢的情況下加入了外包。還有一些花小錢的地方，比如藉助智聯招聘平臺進行校園招聘、藉助教育軟件進行員工培訓等等，人力不足、能力不夠是一方面，懶於培養解決需求和問題的人，這是長期靠外包的最根本阻礙。
給改革“揭短”不是笑話改革不好，而是幫助傳統媒體在轉型中發現問題和不良經驗，痛徹領悟一些根源性問題，推動一些思路的轉變、做法的改變，讓改革進行得再徹底、猛烈一些吧。