打造高效鐵軍的九條軍令：創業公司如何建一支鐵軍？
中供鐵軍，這支被譽為“馬雲最喜歡的團隊”是如何建起來的？又是如何運轉的？而創業公司又可以借鑑些什麼? 本文分享了“打造高效鐵軍的九條軍令”給你。文章很長，建議收藏。
中供鐵軍在互聯網圈是一個神奇的存在。他們奠定了阿里巴巴在B2B市場的地位，同時也培養出了一大批COO：美團前COO幹嘉偉、大眾點評前COO呂廣渝、趕集網前COO陳國環、去哪兒前COO張強和易到用車COO馮全林等。對，還有多個CEO——滴滴CEO程維、同程網CEO吳志祥等。
文章中，陳國環講述了“打造高效鐵軍的九條軍令”，分別為：
我從 2002 年加入阿里，在阿里工作 12 年，當了 8 個月的兵，在阿里巴巴第一個月就做到了全國第一名。後來被馬雲趕鴨子上架做管理，從主管做到經理、到大區經理、再到總監、高級總監，一直到組織部成員，從此走上了一條不歸路。
2014 年，我加盟趕集網。後來 58 與趕集網合併，我負責 58 趕集LBG分類業務事業群的營銷線，相當於招聘和服務。之後我跟隨老楊（注：趕集網聯合創始人楊浩湧）到瓜子二手車梳理業務。再後來，我做了天使投資，希望拿自己的錢去幫助創業者。
在我來黑馬高管營之前，一個投資人找我去輔導他所投資的公司。這家公司做得非常不錯，剛融了1. 2 億人民幣，現在處於A+輪融資階段，他一見面就問我：陳總，怎麼建一支很強的地推鐵軍呀?
我一聽這話就蒙了。我問他現在處於什麼樣的狀態?他說我現在公司規模 200 人，做的是大健康領域，目前 4 家資本進來要推動他往前走，希望他在一年裡拿下全國市場，因此必須建一支非常強的地推鐵軍。
我問他建這個鐵軍以後到底要幹嘛呢？他說建完以後就把市場拿下！我接著問拿下後這些人幹嘛呢?他說拿下以後沒想過。我說，拿下這些人以後只有兩條路：1、裁員；2、養人。要把全國佔有，至少需要 400 個地推人員。而一個公司突然從 200 人再加 400 人，是一個很大的成本消耗，所以做任何事之前，我們都要搞清楚公司的終極模式是什麼。
後來我說不需要建地推鐵軍，可以換種高效的打法，成本也會非常低。因為他的創業項目本身的目的不在這兒，而在於後期客戶的持續深度挖掘和大數據運營。但是，新客戶開拓和市場佔領只是一票子買賣，幹完就結束了，那花大氣力建立起來的團隊怎麼辦呢?
後來我給他建議通過第三方通道來做：配備 22 個人，在一年的時間裡面佔領全國60%的市場份額。大家要知道讓 22 個人完成 400 個人完成的目標績效，這才是最高效的。結果這個CEO的合夥人執行力很強，就按照這個方案去做了。一共 22 個人，現在已經招到大部分人了，速度非常快。
軍令一：團隊選擇
1、創業者都應該“出局看局”
以上例子給我們的啟示是：碰到問題不能急，要想明白為什麼碰到這些問題，最好是從這些問題中跳出來看問題，因為只有從局外看局才能更加清楚你的目的。
馬雲經常說：因為我不懂，所以我成功，其實說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當局者迷，說的就是這個道理。
我為什麼當時做銷售很厲害?說白了，我以前不是幹銷售的，是下海的。我不懂銷售，不懂互聯網。但是我從另外一個角度切進去，迅速戰勝了很多對手。這就是出局。
創業者最容易犯的毛病是按照人的慣性往前走，招一幫人，以為每天看著、管著就能把事情做好，越是這樣，創業就越很難。
2010 年，我在阿里巴巴帶團隊，當時我的老闆每天和我談人效，但是我不認為人效有那麼重要。我認為人效是戰鬥的問題，在局部戰鬥上可以取得勝利，但是整個戰役未必會贏。因為人效是個人產出，而效率是整個團隊的產出。如果你人效很高，快速擴大效率，邊際成本就會越來越高。
曾經有一位戰略學教授講的一句話，讓我印象非常深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不復的地獄。
高效不高效在於：你前端的東西有沒有理清楚?你的東西是不是跟你的商業模型匹配?所以從2010- 2013 年，我在阿里的這段經歷徹底顛覆了我以前的很多想法。
大家知道現在阿里巴巴的中供鐵軍早已不是當年的中供鐵軍，也已經變革為合夥人模型了。很多城市外包給當地一個比較優秀的人來帶，因為直銷走到了瓶頸的邊界。
所以，來黑馬高管營學習的人，無論你是高管，還是聯合創始人、CEO，都要好好想一想你的業務模型到底需要什麼樣的團隊。如果這一環想錯了，你後面的仗就根本沒有辦法打，肯定輸掉。
因為現在創業競爭非常激烈，一個行業裡面出來的公司都有上百家、上千家，到後面就是血拼，大家都拼資本，拼誰融資快、誰融資多，結果就變成資本的遊戲，違背了創業的初心。
因此，如果商業模式的打法不一樣，那麼對標的東西也就不太一樣。比如說大家都騎著自行車比賽，但是邊上有一輛小汽車放著你幹嘛不開呢?創業的結果是誰第一個到終點誰就贏了。這是很簡單的動作，但很多人都難以跳出來。
2、你的公司要走向哪裡?
我們如何看待創業呢?
首先，你要了解CEO創建公司的終極目的。他最終想走向哪裡?他做這些用戶的目的是什麼?他是為了做一個底層數據的沉澱?還是想把用戶拉進來做會員費?還是想未來要開發什麼東西?這些都是要想清楚的。
比如剛才提到的那家做大健康的公司，他最後希望把所有中國病人的病例跟病人的數據沉澱到平臺上，這是非常偉大的想法，而且絕對剛需。
這個商業模式肯定是很漂亮的，因此他在收集數據的過程中就要圈用戶，所以他想到建地推鐵軍，而且一個一個去摳。但是摳完以後，所有數據沉澱下來以後這幫團隊就沒有什麼用了。那麼當初你為什麼要花那麼大的代價建團隊呢?這就是以終為始的思考模型。
所以公司最終要走向哪裡，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來，你們公司就比較危險，因為看不到終局，贏的可能性太小。因此，你要按照終點往回倒推，在這個過程中思考需要做什麼樣的模型，如何建立團隊的模型，這才是關鍵的。
其次，瞭解你公司在行業裡面的狀態。早期阿里巴巴需要多少直銷團隊呢?？1999 年的時候，中國大概有不到 3000 萬的網民，不像現在有 10 來億的網民。
我當時跑客戶的時候，很多大企業比如服裝企業雅戈爾的辦公室裡都沒有電腦，老闆甚至不知道上網是什麼意思。我要教客戶上網，他竟然來了一句：我們邊上沒有池塘，不用網。他以為網是用來打魚的，就是到了這樣一種落後程度。而馬雲就是在這種背景下開始創業的。
馬雲看得很清楚，他覺得必須教育市場、教育客戶。但教育客戶只靠廣告是沒用的，因為廣告只能在淺層面上設計，在深層面的內心的溝通上是很難達到理想效果的。所以我們必須要建立人與人面對面的溝通。
第一，見面三分親。這是中國的俗話，我跟你見面，你總要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整個腦子洗掉了。什麼叫互聯網?什麼叫出口貿易?什麼叫高效?我們一一解釋出來。所以，我們就是在這種情況下建立的地推鐵軍，因為效果非常好。所以我們挨家挨戶敲門，做一對一的溝通。
第二，互聯網尚未普及。現在很多創業公司一個產品上線，動不動半年用戶就過 3000 萬了。而我們那時候全國的網民加起來都不到 3000 萬。而且那些老闆都是 40 後、 50 後、 60 後，不可能懂互聯網。但是他畢竟做的是出口的生意。所以在當時的情況下，必須建立人與人對面溝通的模型。
第三，價位決定模型。中供的單價比較高，動不動就 6 萬、 10 萬，藉助遠程電話幾乎不太可能。
我們都知道用戶的心理，如果產品或服務單價超過 1 萬元錢，通過電話達成結果是非常難的。但如果是一兩千元的訂單，採用電話營銷成交的概率還是很高的。
在品牌沒有建立之前，通過產品發佈這種形式幾乎是不可能的。所以產品定價和用戶的關係很大。
誠信通就是一個典型。誠信通是國內貿易產品，單價 2800 元，於 2002 年 3 月 8 日正式對外出售，那一天我剛好在阿里巴巴總部學習。當時推的是電銷模型， 2800 元的價位客戶可以接受，這樣的價位可以不用地推銷售。如果一定要建直銷鐵軍銷售的話不是不行，但是會很不划算。因為單個用戶的溝通成本太高，會降低效能。因此建直銷與產品定價有非常大的關係。
3、中供為什麼要建團隊?
中供有一個特別重要的“以終為始”的思路，他們的產品形態是會員制，而且是一年籤的。中供一定要把這些客戶服務好，因為這裡面涉及到復購的問題，所以阿里不惜一切代價建立自己的鐵軍團隊，以保證持續地為他提供服務。
首先，他們做的不是一錘子買賣，把用戶圈進來就完了。這個團隊其實是有始有終的。他們在簽完訂單以後，還繼續對客戶提供高質量的服務。比如他們會教如何拍照片，怎麼設置照片、美圖等等，這裡面涉及很多外貿的流程和技巧，有一定的技術含量。
其次，大部分產品服務個性化。當時的阿里巴巴處於早期，並不像現在這麼標準化，產品裡帶有一定的個性化成分。在局部的標準化，大部分深度服務個性化的情況下，產品就一定要建自己的團隊，提高單價。
比如像KA（注：關鍵客戶），一個客戶簽下來就是幾十萬、上百萬，這樣的話就一定要建直銷。如果單價低於 1 萬元錢，最後的商業模型一定不是直銷。
因此，在當時那種產品形態和服務體系下，阿里巴巴就必須要建自己的團隊。這就是中供團隊存在的原因。
4、什麼樣的團隊更適合你?
很多公司都講阿里巴巴的價值觀、文化這些高大上的東西，外面的人羨慕得一塌糊塗。我是從來不講這些的，我講的都是創業真正需要的東西，因為價值觀你們學也學不會。
CEO個性的特質是決定企業文化基因的核心。如果CEO的DNA不夠開放，或者不夠大氣，不能分享，那麼要建立文化是不太可能的。所以我們提煉出適合創業者的BAT的東西，因為這才是真正對創業者有幫助的。
很多阿里出來創業的動不動就拿阿里巴巴的體系去做，其實後來創業也沒怎麼成功。你看程維出來做滴滴，後面也沒有按照阿里巴巴做，他也全部顛覆掉了。他做司機分享式的平臺，而並沒有建地推鐵軍。所以你們要想清楚，這個公司取得高效的成果到底用的是什麼樣的商業模式。
- 第一，你的商業模型終局是什麼?
- 第二，你的用戶目前的狀態是什麼?他處於什麼樣水平的狀態?
- 第三，你產品的定價邏輯和服務形態是什麼?
這三個東西能反推出你將構建什麼樣的團隊。今天你們很幸運，因為你們的CEO不在，你們在聽完黑馬高管營的課以後，回去跟你們的CEO講。你們的CEO真的會傻掉，因為CEO在這塊思考的人不太多。
5、怎麼用 8 個月打造鐵軍?
2014 年 2 月份，我作為一名空降兵進入趕集，當時趕集的估值大概 2 億多美金。很多空降兵會犯一個特別嚴重的錯誤：為了在老闆和CEO面前表現自己，一進去就很快地行動、行動、再行動，因此死得很慘，隔一兩個月就走人了。
而我是怎麼做的呢?我進去以後就只做了一個動作：第一個月不幹任何工作，只觀察;第二個月才開始接手;第三個月正式出手。
第一個月，我會研究趕集與 58 之前到底是什麼關係?包括產品形態、定價、用戶的體驗、團隊的狀態、CEO自己的想法等。同時我發現了兩個有趣的現象。
- 第一個現象是：在用戶和市場口碑方面，趕集和 58 不相上下，評分一個是48，一個是52，沒有太大的差異。
- 第二個現象是：他們的產品定價完全同質化，招聘、服務、房產定價一模一樣，用戶狀態也一樣。兩個公司都想上市，一個已經上市，另一個也想上市。（注： 58 已經上市，趕集籌備上市）這個時候怎麼辦呢?
如果我作為一個行動者，我就會本能地招直銷團隊。但我後來冷靜想了一個多月以後，我發現這樣不對。因為即便我打贏這場戰爭，至少也要花 3 到 4 年，因為 58 的團隊也不弱。
老姚（注：姚勁波）的直銷團隊很優秀，而我是阿里系鐵軍裡面比較出色的人，我相信我能打敗他，但是時間要 4 年左右，當時老姚已經有 1 萬多嫡系的直銷團隊，而我自己有 800 多名的直銷團隊，我要迅速打過他至少還要增加 6000 人，可是招 6000 人對我來說是一個非常大的挑戰，何況把體系建起來也需要時間，所以我測算至少需要4- 5 年的時間才能打敗他。
後來我想到了毛澤東，毛澤東在跟蔣介石打仗的時候，蔣介石的優勢在於擁有強悍的直銷鐵軍。迴歸到原始的蔣介石的團隊，他們絕對是中國的王牌軍。然而毛澤東很聰明，他換了一套打法。採用的是人民戰爭的海洋戰術，發動了人民戰爭，後人將其提煉成“思想價值觀”的洗禮成功，實際上我認為是方向走對了。因此我採用的是人民的“汪洋大海”包抄老姚的直銷鐵軍戰術。
我用毛澤東思想作指引，把人民戰爭的海洋打敗嫡系的例子挪過來，把直銷卸掉，把渠道加強。所以我把90%的精力全部覆蓋到渠道上，基本上不管直銷。這樣，在不到 4 個月的時間裡，趕集 2000 多人的渠道團隊很快突破了 9000 人， 2 個月後又突破了 12000 人，之後採取“野蠻法則”在很多城市攻城略地。
我們為什麼要建立渠道模型呢?
第一，趕集的產品非常標準化，都是會員制。
第二，他們的定價模式不適合建電銷和直銷。趕集在定價上差不多是 6000 到幾萬，其他的也都是幾千塊錢買端口、買會員費。5000 元錢與用戶談意向很容易，但成交基本上不太可能，因此這種模型不適合建電銷團隊，而 5000 塊錢的產品，建直銷的成本又很高。因此我們採取了渠道模型。
如果我按照一對一的方式打你肯定打不過。我 5 個人打你一個總能打過吧?那麼我 15000 人鋪上來，再給我一些時間，我擴到 3 萬人。用 3 萬人打你， 58 再試試看?如果 58 再擴 1 萬人的直銷團隊，就會崩盤。所以我採用的是人民戰爭的海洋突圍打法，因此只用了 8 個月就把這場戰爭打贏了。
6、選擇對了，事半功倍
這種模型匹配，趕集的道路選擇，也是我在前面三條思路的指引下，建立團隊的選擇。所以我們的團隊高效嗎?高效。但是談到人效根本不如老姚。
趕集的直銷也差不多，人效是這麼多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有 8000 到10000，可是我 5 個人加起來有4- 5 萬， 58 才兩萬多，我超過你一倍。所以我就通過這種模型，把整個我想要的戰役的效果打到最高化，但是我人效不如他。
所以在團隊裡面，你要選擇是戰鬥的高效，還是戰役的高效。這是一個格局的問題。所以每個帶團隊的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎麼去打仗。
第一，選擇大於努力，但是在努力之前一定要首先選擇。我的核心理念是stop、stop，然後再做出選擇。選擇對了，事半功倍，效力才高。人生很多東西都在於選擇，所以選擇是非常重要的。選擇什麼樣的軍團作戰，決定你這個戰爭有多遠，你最後的勝局是怎麼樣的。
第二，做正確的事情，而不是正確的做事。選擇正確了，一切才可以開始。
第三，以終為始思考選擇需要建什麼樣的團隊。起步對是最關鍵的，後面無非是術的問題。而道的問題就在這裡，我們要選擇正確的道。
軍令二：鑄軍魂
一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麼團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。
如何提煉呢?你要了解公司創業的初心是什麼。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：
1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麼，知道這個公司初心在哪裡，要走向哪裡。
你的公司也是一樣，你的初心是什麼?做這個事情對社會有什麼意義?為用戶解決什麼痛點？你打算以激情的方式走過去?還是以沉靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。
2）黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。
我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。
我是如何做的?當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。
我為什麼這麼做?因為當我接受這樣的團隊時，只能迴歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。
軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。
為什麼有些公司無法順利融資？因為這些公司 5 個管理人員能說出了 5 個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差;為什麼當年趕集在短短一年內能輕鬆融資好幾輪?因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是噼裡啪啦地投了。
當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。
而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍;而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要復仇。
軍令三：搭骨架——選將
選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。
1.從招聘開始，而非從培養開始。
阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麼樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關注對象。
因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100- 200 人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模後，再談培養。
2.用人的上中下原則。
我對團隊有一個要求：每個人必須帶出 3 個人。第 1 個人走了，第 2 個人立馬可以接班，另外 2 人作為備選;如果第 2 個人突然生病了，第 3 個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。
3.不拘一格降人才。
CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。
比如：我 2004 年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果;缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。
所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。
軍令四：建立信任
當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。
很多創業公司CEO與合夥人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任;後加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。
若想團隊高效，應該如何做？
1.尊重人、關愛人。
每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來後，就會無堅不摧，執行也會更簡單。
當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關係至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（注：楊浩湧）建立信任的呢？
1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責;運營是我的強項，我負責。
2）醜話當先。有什麼事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。”
3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批;如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。
4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。
2.把握契機，深入溝通。
我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取捨。
曾經，在趕集融資過程中，我報了 3 個目標：一開始是 10 億，後來調到 12 億，後又調到 15 億，最後也達成了目標。為什麼我在趕集仗打得這麼快?因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。
不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。
舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太瞭解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地衝掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。
軍令五：簡易
1.戰略清晰。
對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。
為什麼趕集以前做得不太好?因為它的戰略傳導不清晰。“租房子、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麼，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麼，就不能聚焦出擊自己的能量。
2.決策流程清晰。
趕集打不過 58 是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一週，但一週時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一週的決策現在幾分鐘就可以搞定。
後來趕集為了摧毀 58 定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在 5 月 6 日、 7 日開展大規模促銷搶客行動，只要購買 10 萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。 5 月 5 日晚 9 點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。
就這樣， 58 那年的“神奇日”變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了!所以說，短的決策流程才能打好仗。
可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一週三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關係很好，有什麼事會第一時間打電話給我。
所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。
3.團隊溝通簡易。
我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於“走動式管理”，把下級變成了我的老闆。我所有的直線下屬都是我的老闆，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麼風吹草動，我都能第一時間瞭解到。
除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。
軍令六：激情
每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。
1.給員工成長空間。
阿里巴巴現今人員只有3. 5 萬，但阿里巴巴的工號已經排到快 13 萬人，流傳到社會上的已經有8. 5 萬- 9 萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。
不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。
所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收穫，問的問題要傾向員工內心所想。
比如：這段時間有什麼困難?成長怎麼樣?學到了什麼?跟前段時間相比感覺如何?員工聽完這些問題後，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老闆，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麼幫助，還需在哪些方面努力等等。
2.建立股權激勵體系。
阿里巴巴為什麼會這麼強悍？我認為有幾點原因：
- 關注員工成長和文化；
- 推行以公司目標為導向的股權激勵計劃;
- 制度對所有人公開。
因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。
前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。
因此，員工供職於一家公司，他需要 3 樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合夥人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。
3.用人性PK對賭管理。
做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。
2007 年阿里巴巴為了衝上市對業績要求特別高，我就做了一個“大轉盤計劃”。每個人報目標然後下注，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往裡面壓注，最後整個錢多到 100 多萬，贏者會分這 100 多萬的錢，當時非常瘋狂。
後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。
我到趕集後也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股;設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。
把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（注：每年的 2 月份、 5 月份、 10 月份）照樣旺，旺季則更加旺。
所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。
軍令七：團隊合作
一家公司要發展，不能只靠個人，而要靠team合作。如果沒有team合作，只能局部高效。那怎麼做到讓公司很厲害呢?答案就是讓團隊之間達成共識。
比如：阿里每週會將技術、產品、營銷團隊召集起來開“共創會”，大家互相提建議，同時會分享好的東西，讓團隊彼此成長。
有很多創業公司一碰到問題，老闆立馬擼袖子告訴你應該怎麼解決。而我的解決方法是：第一時間將問題扔到群裡，問管理層誰來解決一下?結果有人直接跳出來解決，解決的思路可能跟我一樣，甚至超過我。
所以，要善於利用團隊的力量解決問題，而不是個人的能力解決問題。同時要明確兩點：
- 團隊獎懲機制要公平。因為大家知道，一個人或團隊受到表揚一定是因為達成了某個目標。所以老闆要公開表揚，並讓他分享自己的經驗，讓其它團隊學習。
- 團隊合作不追求公平。曾經有一個A輪公司要引進一家上海公司的高管，但新高管提出高股權（創業黑馬學院注：比A輪公司聯合創始人股權還高），否則不來。CEO認為這樣分配不公平，於是遲遲下不了決心。
我問CEO，你非要這個人，是不是缺這個能力?如果沒有這個人是否走不下去?如果是這樣，你要跟聯合創始人溝通，而不是達到分配平衡。
大家知道阿里巴巴很多空降兵的股權和薪酬比老員工高。外面很多人說阿里巴巴不待見老人，可我覺得馬雲這樣做是對的。他沒去追求公平和平均主義，而是把精力放在如何把公司做得偉大上，這是他的終極訴求。所以，馬雲的目標就是讓阿里巴巴給中國創造更多的財富和更多的就業機會。
軍令八：專注
很多人覺得團隊中人越多越好，阿里巴巴最早期也是這樣，但事實證明這個想法是錯誤的。
我 2002 年進入阿里， 2014 年 2 月離開，陪伴阿里從一家Pre-A的公司到一家 4 千億美金的公司，在這個過程中，我見證了他的成長，同時也吸取了很多教訓。
比如，阿里曾在企業服務領域做了一個SAAS系統，希望藉助阿里的地推團隊獲取客戶。所以，中供鐵軍除了做自己原來非常專注的產品之外，還做阿里軟件。
但是，一年過去了，阿里軟件沒怎麼發展起來，整個中供的業績也在下降，因為兩個模塊沒有一丁點關係。這樣完全不相關的模塊合在一起是非常不聚焦的，因此很難成功。
所以，團隊不能貪多，因為貪多會嚼不爛，畢竟人的精力是有限的。作為互聯網從業人員的leader，要學會的第一招是拒絕誘惑。明明看到一個地方很賺錢，但還要捨棄，這就考驗你的膽識和戰略。
很多創業公司認為，我這個領域已經做得很好了，我想到另外一個領域去賺錢。我的建議是：你能不能把壁壘做得更深，讓別人進不來?
馬雲早期專注在上層領域打，他將支付寶從淘寶單獨剝離，因為深諳專注這個道理。
軍令九：結果導向
結果導向包括三方面：定目標、追過程、拿結果。三個字就是：定、追、拿。
- 定：定年度目標，然後將目標任務拆分到各個團隊身上，回顧月度進程。
- 追：進程不是看目標怎麼樣，而是看達成的結果如何。
- 拿：當結果產生以後，我們還要反思產生這個結果的原因是什麼，它的行為計劃是什麼，這個行為計劃產生的結果能否彌補目前出現的問題。
在追過程的時候，早期阿里巴巴的做法是：
- 每晚開一個簡短的電話會議，過一下這個月的目標完成情況。具體包括：哪個目標還沒完成?沒完成的原因在哪裡?讓優秀的個人分享他的經驗。
- 越是完不成任務的員工越是直接電話追。如果員工老是不完成任務，你就單獨和他面談。不要想著做個老好人，而要做高效的管理者，把事情做到極致。
結果怎麼拿呢?在 2004 年的時候，我剛剛做經理，帶領一個全國倒數第一的區域向全國第一衝刺。當時有 30 名銷售人員，我每半天過一次客戶談判進度，然後挨個電話輔導，下午再讓他們殺回去。在這種高強度的管理下，自己的身體要好，否則撐不下去。後來這個團隊在一年時間內從倒數第一往前前進了七名。
最後給大家講一個結果導向運用到極致的精彩案例。
在58、趕集剛剛合併時，老趕集團隊與 58 團隊誰來帶團隊是一個問題。我當時選了一名從阿里帶過來的悍將，結果原來的趕集高管不服氣，跳槽到中華英才網並直接帶走了 790 多名核心管理層。
一般人在 792 名高管全部抽走、面臨業績必須上漲的壓力的情況下，都會放棄了，但我們在一週時間內，迅速做出一個佈局方案：
- 不拘一格降人才。我相信每個人天生都是管理者，所以我們在兩天時間裡從全國各地提拔了 700 多名管理幹部。
- 結果導向做到極致。這 700 多名幹部全部採用結果導向制，每人、每天、每週按照業務分解的情況，隨時彙報進程。
一個人突然空降帶著一幫兵，這幫兵裡面所有的骨幹都被抽走，留下的全是新兵，中間有文化、理念的衝突，我們就在這種情況下實現了業績連續上漲。回想起來，那段時間確實非常熬人，我們每天盯結果盯到凌晨 3 點鐘，但結果下來還是非常好的，所有人都心服口服。
在整個互聯網公司合併案例中，業績多是倒退，唯獨我們業績持續爆發，這就是結果導向的效果。
所以，我講的高效團隊九條軍規最主要是希望你們具有高效的思想，讓團隊更高效。高效思想的核心是保持溝通的一致性，如果你有一個想法要去實施，就一定要改變團隊裡面所有千奇百怪的想法，讓大家聚焦一致。然後把這個一致變得更加簡單和容易執行。
大家都看過電視劇《亮劍》，李雲龍跟下面的團隊溝通非常頻繁，跟下面的小兵和醫院護士都很熟，他要把自己的想法告訴所有人，讓所有人都認同他，所以我們要讓整個團隊保持高度的一致，只有形成拳頭的力量，才會非常高效。