前後只花了7天時間，妙計就從160個人的團隊縮減至90人。
“最痛苦的事情是，這個員工前一天還加班到夜裡11點，可我心裡清楚，明天早晨我就會請他離職。”妙計旅行創始人張帆說。
得讓那些“兄弟”離開，張帆心裡清楚這一點。
哪怕他們曾經並肩作戰，一起度過無數個997的日子，有完全一致的價值觀，但張帆不得不這麼做，“否則就是拖著大家一起死”。
與此同時，妙計開始轉型B2B。而起初，妙計是以大數據和智能技術為C端用戶提供定製旅行解決方案的科技公司。
曾經的妙計有顛覆整個旅行產業的雄心，現在，張帆更想和他們並肩站在一起，成為其中的一份子。
妙計旅行創始人張帆
張帆創業之初就拿到了晨興資本和東方弘道600萬美金的A輪融資。2015年9月份，妙計還是一個內測版的App，就又獲得了2000萬美金B輪融資，由貝塔斯曼亞洲投資基金領投，晨興資本、DCM跟投。融資節奏穩定保持在每年一輪。
作為資本的寵兒，當時張帆對於顛覆整個旅遊行業信心滿滿。他確實有這個底氣，妙計的技術團隊成員幾乎都來自騰訊、搜狗。用張帆的話說，能“碾壓”旅遊行業的任何一個公司。資本也正是看中這一點。
似乎一切都在向好的方向發展，但張帆並沒有意識到，危機也蘊於其中。
“我裁掉了公司一半的人”
2016年的6月，是張帆創業以來最難熬的一段時間。因為裁員，他前所未有的焦慮、失眠、吃不下飯。
但他必須要做決定，短短一週時間，“我裁掉了公司一半的人。”張帆說。
哪怕揹負著巨大的心理負擔，他還是堅持親自去和每個裁員名單上的人談。挨個跟員工道歉：“是我的決策失誤，但很抱歉這個結果要讓你來承擔。”
張帆的錯誤決策是在短短一年時間，就將團隊從30人擴張至160人，增員4倍。張帆過於樂觀的估計了行業形勢。
擁有優秀的團隊，“賬上又趴著一個多億”，於是他就抱持集齊卡片的心態尋找優秀的人才。“這個人太優秀了，暫時和業務沒什麼關係也招來，我先備著”。團隊迅速增員，大量的高薪技術員工帶來上千萬的成本。但卻並沒有帶來相應的戰鬥力。
張帆最終為此付出了慘痛的代價。
整個裁員過程，最讓他心碎的是一個實習生。張帆還記得那個女孩在知道自己將被裁掉之後，立刻就哭了，然後問HR是不是因為自己上週請了一天假的緣故。理工背景、相信邏輯和算法能解釋一切的創始人，這一刻，在我面前表現出他脆弱的一面。“他們和我有同樣的思考方式，認定同樣的未來，甚至還有人降薪來（妙計），但當時我得讓他們走。”
除了應有的賠償之外，張帆還給了所有離職員工500股妙計的股票。“我知道在這個階段，股票沒什麼實際意義，但這代表他們還是妙計的一份子。如果有一天我們成了，也有這些員工的功勞。”
親身經歷過所有掙扎，所以他完全不能接受禮物說CEO溫城輝的裁員公開信，還專門發了一條朋友圈來表明態度。他覺得對方的語氣“完全不尊重員工”，是“靠向員工展現自己冷血動物的一面來掩藏自己的心虛”。“其實我認識他，可我不喜歡這樣的CEO，”張帆說，“怎麼能這麼理直氣壯呢？所有經歷過裁員的CEO，都會知道這是一個多麼傷心的過程。”
創業之初，賬上只有100萬的時候，張帆都沒愁過，可對裁員，他用“傷心”這個詞來形容。
最終，不在裁員名單上的員工都選擇留在妙計，沒有被這樣劇烈的人事調整動搖信心，這更讓張帆感到重任在肩。“我得拼命，才對得起現在的這些員工。”
經歷了一切，張帆對招聘的要求更嚴格，如果有部門提交需求，需要告訴他新員工將要具體負責什麼業務、短期和長期規劃分別是什麼、能起到怎樣的作用。聚焦業務，這是張帆得到的經驗教訓。
砍掉C端和25斤體重
實際上，縮減編制是為了全面向B端轉型。也就是說，妙計從一個向用戶提供定製旅行的科技公司，成為服務於OTA背後供應商的企業服務類公司。
裁員、乃至整個戰略方向的轉型肇始於2016年6月的一次董事會。
彼時，張帆覺得妙計的一切都在變好：上線3個月，裝機量達到20萬、獲客成本從30元降到10元、產生過幾百份訂單，還有上萬名海外用戶。而此前，妙計從未做過任何線上推廣和地推。“我想拿出2000萬來砸市場”，一個用戶10元成本，2000萬起碼意味著200萬個新增用戶。張帆覺得這樣的投資回報完全可以接受。
但是，投資人的一個問題輕易打碎了這種“繁榮”。“按照妙計目前的方向和速度，6個月之後、12個月之後，能不能達到預期的增長目標”。
張帆不是一個容易被說服的人，讓他真正感受到難以服務C端用戶的是一件小事。
一位用戶在妙計旅行上定了巴黎的火車票，但因為行程延誤沒有趕上。歐鐵的工作人員又拒絕在溝通中使用英語，用戶只能把電話打到妙計。整個團隊去官網查歐鐵的電話，尋找解決方案的過程持續了4個小時，最終發現其實非常簡單——直接乘坐下一班火車就可以。
他也突然意識到，服務C端並不只是獲客成本這麼簡單，還有高昂的服務成本。而後者絕非妙能夠承受的。
如果一定要下個定義，張帆認為是妙計的基因在“技術”，而非服務。如果當時選擇花2000萬砸市場，200萬用戶所帶來的服務成本可能早就摧毀了公司。而其次，從商業模式上看，妙計是利用機器學習，將每個節點進行優化，為用戶提供最優的定製方案。曾經，張帆對“最優”懷有執念。但對旅行這件事來說，“最優解”並不是那麼重要。相反的，信任感、服務感是用戶更在乎的。
“我最終發現，機器算出來排名第一的方案和第1000個方案，在用戶那裡可能都是感受不到明顯差別的。”張帆說。
知乎上就有用戶“聖西羅南看臺”評論，
作為工具，妙計以機器計算給結果的方式還是給人帶來了不安全感。舉個例子，規劃出羅馬的幾個景點，群眾為啥會選擇信呢？自由行用戶本來就是更加flexiable，研究能力偏強的。也就是說，規劃應當是基於內容的，而不是計算機給結果。
在想清楚整件事情之後，張帆開始調整戰略。裁員、轉向B端都是他迅速做出的決定，“所幸，賬上的錢還夠我們改正自己的錯誤。”
隨之改變的還有張帆的工作方式。曾經，他只要無休無止的坐在辦公室裡寫程序、開會就可以，但現在，張帆成了妙計最重要的銷售。他需要不斷和供應商講述自己的模式、說服他們使用自己的產品。就算是飯局，說話也佔了大半部分的時間。
半年下來，張帆整整瘦了25斤。
溫和的少數派
“我從來不覺得成為大多數人有什麼好的。”張帆非常坦承。
他相信世界只分對錯，不存在中間地帶。就像妙計，90個人的團隊中技術佔了84個。他相信技術是妙計最擅長的，就必須堅持到底，“肯定不存在任何折衷方案”。
他也相信，世界的運行邏輯和搜索引擎類似，每個人做的任何細小的事情，都會影響整個算法的結果，進而影響這個世界。
“就像打專車，我不會在車上喝水，實際上我也不care這件事情。但如果這個司機車上沒有，我就一定會在評價裡註明。”為的就是公平，“我不能讓那些工作仔細的司機和他們得到一樣的評價結果。”
其次，只要他認為對的事情，就要百分百堅持，錯了就要承認。就像他信仰的技術一樣，機器所做的每次計算都只負責解答是非問題，其餘的，都不重要。
創業之初，就有投資人建議張帆去做互聯網金融。“旅遊業沒什麼意思，你只要願意做金融，我可以再追加你一筆投資。”面對這種誘惑，張帆當時就拒絕了，他也承認，這樣一口回絕讓投資人有點下不來臺。“旅遊業是技術窪地，這和去做金融的成就感完全不一樣。”
同樣，東方弘道的投資人也在一開始就建議張帆去做to B的生意，他也拒絕得毫不猶豫。“這個必須承認是走了彎路，只有直面它，才說明我們已經認識、解決了它。”
張帆選擇創業的時候，他31歲。距離他能正式拿到騰訊價值幾十萬的期權只剩幾個月的時間。這筆錢對處在“月光”狀態裡的張帆來說，是一筆非常可觀的收入。但他還是選擇離開大公司，自己出來闖天下。
“如果你問我，重新再來一次是不是還是會做當初的選擇，答案肯定還是一樣的。我也會建議所有想創業的年輕人做和我一樣的決定，理由就一個，有什麼可輸的呢？”
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