9月25日，一份高規格的中央文件直接將原本專屬於管理學界討論的“企業家精神”引爆成了大眾關注的網絡熱門詞彙，一時間以新媒體為代表的各界人士紛紛感慨在發展市場經濟近40年後，中國企業家地位和企業家精神終於得到了一次升格。
但是，在片刻的歡騰與激動之後，我們是否應該更加冷靜地思考究竟什麼才是當代商業背景所對應的企業家精神？
我們的商業背景在發生什麼樣的變化？
每一個商業叢林的參與者和觀察者都應當能深刻覺察到新時代商業背景正在消費升級、技術突破、競爭升維和資本驅動的全面裹挾下發生劇變：
從高速增長到中低速增長的新常態。數十年的發展使得包括服裝、傢俱、家電、汽車等眾多傳統消費品產業增速進入低位盤整，行業規模天花板的逐漸顯現已經迫使企業經營重心從跑馬圈地式的增量市場開發轉向虎口奪食式的存量市場搶奪。
從同質化品類消費到極致化解決方案消費。不斷壯大的中產階層持續引領著國內消費的個性化啟蒙，而互聯網、大數據和柔性製造等新興技術則讓“一人細分”的極致個性化需求滿足成為可能。與此同時，由於對搭配性、便利性、體驗性和性價比的全面追求，越來越多的顧客開始傾向於放棄單一品類購買而轉向解決方案消費。
從穩態規模競爭到動態多維競爭。大部分的行業競爭早已不再侷限於傳統規模思維驅使下的渠道戰、廣告戰和價格戰，更多的還體現在行業龍頭以資本為武器發起的兼併戰和整合戰、來自於新興分眾模式的游擊戰和創新戰以及由於產業機會暴露而引來更高維物種的收割戰和“降維打擊”。
商業背景劇變對中國企業帶來的最大挑戰在於傳統增長模式的失效，即過去由內部資源驅動、以某一品類為載體、以規模化為導向的野蠻生長模式已經徹底喪失了底層的市場土壤。以個性化、整體化的顧客需求為核心整合多方產業資源提供極致化的解決方案（如宜家和迪卡儂），甚至以共享化專業能力平臺為基礎、針對不同顧客打造多解決方案的平臺化企業（如多品牌服裝企業）已經成為大部分中國企業對於未來轉型方向的共識。
新商業背景對中國企業家提出了什麼樣的要求？
崛起於那個市場經濟若隱若現、產業機會撲所迷離、消費需求懵懂啟蒙的拓荒時代，中國傳統企業家總體上是一群嗅覺靈敏、膽識過人、專注執著、勤勉操勞的實幹家。但商業背景的劇烈演變顯然對他們提出了一系列的全新要求：
從依靠直覺決策到依靠理性和邏輯決策。市場的複雜細分和瞬息萬變已經使得任何個人都難以單一依靠直覺對同一消費群的多樣化需求或不同消費群的差異化需求產生專業洞察，缺乏理性邏輯支撐的隨意決策只會讓企業承擔無法預料的市場風險。
從局部戰術的敢於投入到系統戰略的頂層設計。銀行貸款打廣告、手提現金砸渠道、利潤全部擴產能，傳統企業家過去擅長的局部攻堅已經無法帶領企業走得更遠。徹底拋棄傳統模式，迎合新商業趨勢進行戰略的二次頂層設計對於大部分中國企業來說已經迫在眉睫。
從封閉式的路徑依賴到開放化的創新思考。大部分傳統企業仍然停留在過去以內部資源為導向的品類化、規模化模式的舒適區，而面向未來它們則必須要以顧客需求為導向，重組內外部資源進行更加開放的業務思考與模式設計。
從事必躬親到賦能賦權。在大部分發展到一定階段的企業，企業家對於業務一線的習慣性過多幹預都會引發一線團隊的不滿，更重要的是那些基於過往成功經驗的決策往往會被全新的市場環境炙烤得體無完膚。恪守角色邊界、樂於賦權賦能才能保證大家皆大歡欣地奔跑在正確的道路上。
所以，相比過去雷厲風行的實幹家角色，企業家未來將更多地扮演企業巨輪的掌舵手和關鍵人才的風險投資家，前者思考企業使命和整體戰略佈局，後者關注未來戰略實現所需要的核心人才和組織保障。
那麼，以此為前提，中國企業家未來需要具備什麼樣的精神內核？
什麼才是大變革時代的企業家精神？
敢於變革。
大部分傳統中國企業目前都已經發展到了急需轉型變革的關鍵階段，但它們中的大多數都是在提出振奮人心的“二次創業”口號後將其束之高閣。停留在看上去也許還不錯的業績報表中粉飾太平，或者由於對原有業務盤子的患得患失，更或是受阻於組織內部的利益博弈，都造成這些企業無法在面向未來的變革道路上大刀闊斧、披荊斬棘。
這一類企業終將走向窮途末路，如同發明了數碼成像技術卻不忍丟棄卡片機與膠捲業務的柯達，如同推出了第一款智能手機卻無法邁向智能化時代的諾基亞，如同沉迷於廣告分發鉅額利潤、叫囂多年狼性精神卻逐漸掉隊的百度，如同開發了多款健康營養型方便麵產品線卻由於內部利益紛爭而不能成功上市的統一。
敢於變革對於企業家來說意味著很多實際的具體內容，比如容忍傳統業務的規模不增長甚至適度萎縮，允許新興業務對於企業現金流的大量佔用和短期虧損，率先垂範並帶領團隊告別舒適區、全情投入變革以及在必要的時候能夠不受利益和人情牽絆對企業組織進行全面重組，包括治理的改革、團隊的換血、機制的再造和文化的重塑等等。
使命主義。
無論是實施極致化的解決方案戰略，還是打造多解決方案的平臺，使命都在指引企業長期發展方向、定義企業業務邊界、吸引和保留優秀人才等方面發揮越來越重要的作用。比如阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”、谷歌的“整合全球信息為人隨時所用”、迪斯尼的“為人們創造快樂”，正是明確的使命讓這些企業不斷豐滿自身的業務和能力羽翼最終成就偉大。
大部分的中國企業也有使命，但多是基於過去時代背景和增長模式下的企業目標或企業野心，比如“成就某某行業領導者”、“打造行業第一品牌”，或者還有將企業的文化價值觀追求提煉成企業使命，比如“專業主義”、“顧客至上”、“和諧共贏”等等。這樣的使命明確了企業發展的短期願景，或者呈現了企業組織的某種特徵，但無法在企業的長期戰略思考上起到決策標準作用。而且從自我出發的使命定義在顧客主權時代也會造成企業與市場的脫鉤和企業戰略視野的狹隘。
新時代企業家應該投入更多精力去思考企業使命，這些使命將是對於顧客需求的本源性思考。只有這樣才能擺脫過去脫貧致富的創業初衷和生意人角色，作為一名企業家領導企業幫助顧客或社會解決問題。有遠見的企業正在完成這樣的蛻變，比如現在的萬科致力於“為人們創造美好生活”，就是對於人們居住需求的一次迴歸性思考，所以相繼進入物業、教育、商業地產等一系列領域成為城市配套服務商。
開放包容。
中國企業過去更多的是採用“我有什麼，所以我提供什麼”的內部資源視角，心無旁騖的專注在行業蓬勃增長的時代成就了眾多的品類大王，但這顯然不再符合行業低速增長和解決方案消費和資本驅動大整合時代的競爭需求。在戰略佈局和資源投入上的保守已經使得眾多的行業領先企業掉隊，比如最近被人們熱議的一代鞋王百麗。
企業家未來必須基於顧客導向的使命視角進行業務的平行佈局和梯次佈局，這要求企業必須以更加開放和包容的姿態整合內外部產業資源、社會資本和優秀人才。比如沙發大王對於茶几、餐桌椅等專業板式傢俱工廠進行整合以向顧客提供客餐廳場景解決方案，比如很多服裝企業開始成立多級產業基金整合內外部資本對新興企業進行投資或併購，比如越來越多的企業開始奉行合夥人模式或打造平臺化組織以為內外部優秀人才提供創業舞臺等等。
共創共享。
為適應更加專業、細分的市場競爭和迎合知識型員工的創新創業需求，企業家必須跳出過去事必躬親的行為模式，將有限精力聚焦在企業重大戰略決策上的同時樂於和敢於對一線人才賦權賦能。“讓聽得見炮火的人做決策”和組織扁平化、授權一線等管理概念在大部分傳統企業無法實踐，固然有企業人才基礎不完備、組織系統不成熟的客觀因素，企業家自身的行為習慣難以改變同樣起到了關鍵的阻礙作用。
為組織加冕，而不是為企業家個人加冕是成功企業的一個重要標誌。共創共享意味著企業家需要剋制自身的權力慾望和主導心態、給予一線人才更多的信任和包容空間，需要投入更多精力關注、發現和培養核心人才，需要以更加開放和大氣的姿態設計分享型激勵模式，需要鼓舞團隊進行面向試錯、創新、創業的文化變革。
以“敢於變革”為思想堡壘、“使命主義”為戰略基石、“開放包容”為資源支柱、“共創共享”為組織保障，傳統企業家只有在具備這些精神內核的基礎上完成自我角色的救贖和蛻變，才能帶領企業邁過商業背景劇變的鴻溝走向更長遠的未來。這是中國經濟轉型和商業大變革時代賦予企業家的時代要求，更是中國企業戰略升級成就卓越的首要動力，與中國企業家共勉
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