致力於推動中國實體連鎖企業突破成長瓶頸，獲得持續發展
更多連鎖乾貨請關注雷老師頭條置頂文章，歡迎交流
“
20年光陰，盡在火鍋裡翻來倒去。有年淨收數百萬的輝煌，也有瞬間狂損數百萬的挫敗。
勢跟火鍋死磕到底，前後創建了4個品牌，接連死去。
覆盤過去20多年，重新出發，他悟出了什麼？
1
臥底9年，開始4次創業
▼
1993年，18歲的唐燁成為北漂一族，在北京的“三峽酒樓”做幫工。因為曾在廚藝學校學藝一年，科班出身的他幹得遊刃有餘，很快就升到廚師長的位置。
不過，他一直沒忘自己的夢想：“一直都想開一家屬於自己的火鍋店。”
3年後，他毅然離開打拼了3年的北京，回到重慶再次學藝。“那時，重慶滿城大大小小的火鍋店，我都去當過學徒工，比如奇火鍋、小天鵝、德莊等。”
他汲汲於菜品標準化的操作流程、品牌火鍋鍋底特色、經營模式等龐雜知識。
這一學就是9年。
2005年，學滿歸來的唐燁覺得自己準備好了，開始了自己的創業之路。
第一次創業
巴鄉漁村
在北京的六裡橋，唐燁創建了自己的第一家火鍋店——巴鄉漁村。“這個品牌主打的傳統重慶火鍋，因為周圍有很多外地人、老鄉，結果一炮打響。”06年就實現年淨收60萬。
六裡橋店的成功讓他看到火鍋是片巨大藍海。隨即迅速在西單、合肥佈局分店。
結果是，西單店雖有盈利，但相比老店，營收大幅下滑，而合肥店則僅能維持收支平衡。
“巴鄉漁村出了六裡橋就不行了。”
“敗走”西單、合肥後，唐燁收緊擴張腳步，隨後也逐步關掉兩家分店。而老店“六裡橋”也在2016年被升級換了招牌。
覆盤：品牌名稱的缺陷
在唐燁看來，西單、合肥店不算真正失敗。“因為任何餐飲店多少會有一個養店期。過了兩年，也就是2010年左右，西單店年淨收漲至50萬，合肥店也在開始慢慢盈利。”
真正讓唐燁狠下心來放棄巴鄉漁村的原因其實是品牌名。
“在開分店過程中，我開始意識到這個品牌名的缺陷。”唐燁分析道：“‘巴鄉’這個稱呼看著很土很low，一股鄉土氣息無法匹配未來持續的發展，而‘漁村’怎麼看都是與‘打漁、海鮮’有關，跟我們的火鍋產品不搭邊。”
第二次創業
阿婆橋
2008年，奧運會在家門口舉辦。唐燁在這一年藉著奧運東風創下自己的第二個品牌“阿婆橋”。
中國奧運年，貌似全球都流行中國紅。唐燁仿照當時的流行品牌“麻辣誘惑”的裝修風格，把阿婆橋裝的紅紅火火。
“當時我還在餐廳門口支了幾張桌子，在院壩裡放投影看比賽，生意爆滿。一年能掙兩三百萬。”這種火爆一直持續到10年的世界盃。“世界盃之後生意直線下滑，只有六、七十萬的淨收，落差太大，沒有信心了。”
覆盤：有些客群“紅利”是暫時的
藉著奧運中國紅，加上大型賽事的影視直播分享，阿婆橋確實火了幾年。但隨後的沒落其實還是品牌定位和選址的問題。
阿婆橋門店位於大觀園社區，選址和品牌定位本身就不搭。“那是個老社區，居民多是中老年人。而我的阿婆橋，產品和賽事分享的經營特點註定面向的是年輕人。當大型賽事結束後，年輕客群自然不願大老遠地跑來吃飯了。”
第三次創業
渝舍精品
在創建巴鄉漁村和阿婆橋兩個平民品牌後，唐燁想要嘗試高端市場。
“那時重慶火鍋在北京是很低端的存在，通常是50元左右的價位。所以，我就想要打造一個川式火鍋高端品牌。”
他花了300萬打造了一個高端火鍋品牌——渝舍精品，從品牌名就可以看出做精品火鍋的決心。
不僅環境裝修分外豪華，在許多細節上也十分講究：用農夫山泉製作鍋底，每張桌子上要墊上潔淨桌布，鴛鴦鍋是高價定製的兩個單獨銅鍋結合放置······
“那時是2009年，我定的客單價150元左右，相當於現在的200出頭。”
費盡心力的結果卻讓唐燁大失所望。每月都要賠十幾萬，他回憶道，“那時幾乎沒睡好一個覺，每天天一亮就想：又虧了好幾千。“不服輸的他硬扛了一年，在賠了500萬後終於放手。
覆盤：細分品類的切入時機
渝舍精品的失敗，其實是時機和選址的失敗。
當時，火鍋在消費者心中的品類認知類似於現在的中低端麻辣燙。中低端還沒有做好，就想要快速拔高，市場沒法那麼快接受。
而且，渝舍精品的客單高達150元，但選址在北京海淀的雙安，周圍多是中低工薪階層，消費能力不夠。所以，唐燁這時的高端火鍋註定只是個美好的夢。
第四次創業
藝名匯
在把阿婆橋和渝舍精品關掉後，唐燁發現國內正大勢流行韓餐、咖啡館。於是，他突發奇想：能不能把火鍋做的像咖啡館一樣的休閒餐飲呢？
隨即，在2012年，一個定位小資休閒餐飲的韓風火鍋品牌——藝名匯誕生了。
藝名匯相繼開了2家，現在還留存一家，平均每年能為唐燁創造有70萬左右的營收。但唐燁並不滿意，“我覺得這只是及格發展，勉強活下來，但是活得不精彩”。
覆盤：創新or偽創新？
把韓餐、咖啡館等休閒元素跟火鍋混搭，的確是腦洞大開。但這界跨得是不是太大了？
就像唐燁分析的：“火鍋是一個社交性品類，它需要朋友、親人聚餐的場景，需要大家一起熱鬧的氣氛。而咖啡、韓餐這種小清新和火鍋的結合有些不倫不類。”
2
覆盤一年多，得出一個教訓
▼
2015年，唐燁40歲整，處於不惑之年的他開始靜下心回顧自己的創業十年：“總在創業的路上，卻一直是盲目奔跑，四處碰撞。”
一年多的時間，他想明白一個道理：當年那幾個品牌貌似各自有各自的問題，但事實上，問題的根本是對品類缺乏正確理解，導致定位不清晰。
品類是認知的入口。
因為對火鍋這個品類的認知缺乏，唐燁才會不斷追求所謂的中國紅、賽事風、韓餐咖啡風，才會被當下熱鬧的流行迷住眼而失去正確判斷。
因為定位不清晰，才會隨意取品牌名，對客群沒有認真調研就選址。
“創業十年，我一直是單打獨幹，事兒基本上想一出是一出。如今我先解決核心產品，再找團隊一起幹”。找出癥結後，唐燁再次萌發創業激情。這一次，他定位青年客群，主打重慶正宗火鍋品牌“我還年輕”。
跨過野蠻生長的餐飲業越來越多元，而對唐燁這樣的老炮來說，爬起來再出發，也值得期待。
致力於推動中國實體連鎖企業突破成長瓶頸，獲得持續發展
更多連鎖乾貨請關注雷老師頭條置頂文章，歡迎交流
相關推薦
