'小米生態鏈Yeelight 姜兆寧：充分認識自己，才能走一條自己的路'

這是一篇正在進行時的《創業維艱》。

姜兆寧，人稱「姜工」，小米生態鏈企業Yeelight創始人兼CEO。草根起家，歷經挫敗，數次直面公司生死，這個誕生於二線城市的年輕團隊，不僅創造了連續3年增長超100%的「不可能」，全球累計出貨超1350萬件，產品點亮100多個國家和地區，今天更已踏上新的探險征程：改造光環境。

本文奉上姜工於今年3月份對創業經歷的全方位回顧。其峰迴路轉，予人啟發，更予人勇氣。

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充分認識團隊

才能篤定地做自己

創業，你享受嗎？

如果不能享受，我想，很少有人能撐過創業的困難。

你瞭解自己的創業團隊嗎？

只有充分認識自己，你才能更篤定地走一條自己的路。才能在戰略展開、融資選擇、市場獲取、產品定義上，契合團隊DNA。

我個人是純草根創業者，2012年，我和合夥人劉達平在青島組起2人小團隊。這個團隊其實很不成熟，我倆是朗訊的同事，除了寫寫代碼、懂點統計學，啥都不懂。

山東可說是「創業荒漠」，甚至到今天依然如此。當年我第一次來北京融資時，發現咖啡廳裡所有人都在聊創業、BP，而我根本不知道BP是什麼東西。

但我們就是想著，做一件跟通信、跟技術有關的東西，會非常非常快樂。這種原動力，促使我們走上創業路。

我們分析了自己的優勢：

• 地域上，青島雖沒有創業氛圍，但有成熟的傳統家電產業，容易找到相關人才；

• 趨勢判斷上，我們搞通訊出身，對新技術高度敏感，很早就感知到IoT浪潮；
• 產品上，在朗訊的外企工作經驗，讓我們對產品標準化、技術方面相對敏感。

創業早期，這3點就是我們手裡的「錘子」。

IoT這個方向，我們始終沒變，最後落腳在做「光」。

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小團隊創新第一步

畢其功於一個創新點

創新創業絕非易事。創業本身就很難，一邊創業一邊還想創新，難上加難！

《創業維艱》的作者說：「過去這些年裡，我只在順境中當過3天的CEO，剩下8年幾乎全都是舉步維艱的日子。」恰如其分地形容了我自己這些年創業的感受。

經常性面對這些問題，讓我們長期焦慮：

• 沒有資源（這個大家是廣泛地在抱怨）
• 沒有完整經驗
• 沒有同事的理解和支持（夥伴們也很迷茫）
• 競爭對手很強大，專業而且有錢……

不少創業者可能都有「我錯過了改變世界的機會」這種遺憾。但咱們想想，咱們創業者，尤其是做標品或基本品的團隊，和大公司的實力完全不在一個維度上。它們要工程師有工程師、要專家有專家、要市場有市場、要渠道有渠道，可以瞬間把幾萬、幾十萬的貨鋪到全世界每個店裡。

而我們還想創新、想做得比他們更好，可能就會陷入糾結，心情壓抑。怎麼辦？

接受不完美，抓大放小，勇於斷舍離。

1. 因為很難，資源有限，所以肯定會不完美。帶著接受的心態，強化創新和差異點，走出一條特色路線，才有機會最終成為大市場贏家。
2. 創新，意味著顛覆性，但不等於全面顛覆。在極少的一兩個點上比別人做得好、有特點，就夠了。
3. 早期各種資源都稀缺，這時更要在核心創新點重點投入。
4. 吸引對新事物敏感、敢於嘗試、對品牌敏感度低、生活熱情高、願意溝通交流、有一定包容度的人群，在這些人群中形成口碑。同時需要在核心賣點上做紮實、做透，才是創新型產品團隊起步的關鍵。
5. 要讓人人滿意，特別難；讓一部分人滿意，還有機會。只要核心賣點能讓他們喜歡，第一步可能就成了，哪怕把所有錢投在上面。
6. 外觀、包裝、市場推廣，不完善沒關係，因為這個人群不在乎。
7. 對於團隊來說，需要有通常的管道保持與早期客戶的溝通，花更大的精力維護產品口碑和產品的透明度，適當把控用戶的期待值，不讓用戶失望。
8. 這批人群彌足珍貴，所以我們更要做好服務，用極大的熱情感動他們，爭取在他們之間形成好的口碑和傳播。
9. 事實證明，就是這個經驗引導我們，渡過了創業早期最昏暗的2年多，直到加入小米生態鏈。
10. 雖然我們不能因為手裡有錘子，就看所有的東西都是釘子。但是我想，一定要緊握手裡的錘子，不要隨波逐流——什麼火就做什麼，因為只有手裡的錘子才能支撐你走到最後。
11. 當你堅持在自己的領域深耕數年，你對新產品的理解可能會超過很多大公司，你自身的積累，也將是公司未來最寶貴的財富。

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失敗也是練兵機會

多打小仗會有意外啟發

我們也失敗過。

2012年1月成立團隊，5月開設公司，我們2個人開發和運營了國內第一個開放物聯網平臺Yeelink.net。三個月累計開發用戶超過50萬人，深受眾多創客喜愛，遺憾是沒能及時補充資金，實現商業模式的變現測試，第一個方向不得不終止。

但是在項目中，我們積累了大量經驗，初步組建了團隊，為下一步進軍智能硬件打下基礎。

此外，就是在這個平臺上，我們發現，幾乎所有用戶第一次接觸IoT時，最先想到的就是能否遠程開燈。這也成為我們決心轉型做照明的原點。

大家一定要去打仗！做產品，千萬不要做太長時間的規劃和想法，一定要把大項目拆成一些可以單獨實現的小項目，這樣，你會在一次一次的迭代中找到短板，踩到意想不到的坑，從而有機會補全缺陷。

一定要用做東西來練隊伍，只有空想沒有意義。只要經常練，普通團隊也能成為王牌部隊。

另外，關於融資。

從物聯網平臺轉型做智能燈時，我主動給一個海外孵化器HAX發郵件，通過展示demo ，拿到了公司第一筆融資，12.5萬美金。這筆錢非常少，完全不能支撐一個硬件項目，但在那時，對我們是極大的鼓舞。

這次融資做完後，我們團隊進入了一個新的階段，從一個高度不自信的草根團隊，擁有了尚可一戰的自信。

所以我想，團隊創業能拿到的第一筆錢，不管多少，都要接受。對早期團隊來說，來自外界的認可，對信心的加持比金額重要太多了。

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時機勝於一切

創新產品勿求盡善盡美

做創新產品，幾個月的時間優勢，可能就是勝負手！天下武功，唯快不破！

2013年4月，我們在點名時間發佈了第一次眾籌：Yeelight智能調光燈泡。要知道，僅僅4個多月後，Google 就收購了Nest。假如我們晚4個月，中國互聯網行業的人全去做智能硬件了！所以，要「斷舍離」，要聚焦。

我們沒文案、沒設計，市場預算基本為0，拿手機拍了個視頻，花兩天見了一下，就丟到網站上了。總之，先幹了再說！

實話說，我們最初的產品並不夠完善，工模，缺乏設計感，穩定性欠佳，擴展能力弱……但是，夠新、夠快。

就是這寶貴的4個月帶來了機會，讓我們的處境完全不同了。

平臺選擇也很關鍵，我們找到了全心全意愛我們的小平臺，獨佔流量，在新新人類裡達到了足夠曝光量。我們的眾籌有200多個支持者，他們是什麼人？基本都是阿里、騰訊、百度、360的產品經理、投資經理。

眾籌發佈後，眾多互聯網公司上門合作。後來，樂視的投資經理還揹著包來青島了，那是第一次有投資經理坐飛機來看我們，而不用我揹著包去找他。

2014年，我們加入小米生態鏈，成為小米進軍IoT投資的第一批團隊之一。孫鵬（注：時任小米生態鏈高管）揹著包來青島，和我們聊了很多，重點就一個：

能拿到小米投資，就在於我們是當時最快的一個團隊，比同行提前4~6個月做出產品，還能賣，賣完還有售後。這讓小米感覺我們很靠譜，他們相信只要給錢、給人，我們能幹得更好。

所以，第一次完整的產品定義開發和銷售，我們的收穫是：

1、在行業萌芽期，沒有任何事情比時間更重要。

產品固然重要，但這時需打破常規，先把產品搞出來，爭分奪秒搶佔市場；

2、任何資源匱乏都是相對的，沒有人不缺資源，資源匱乏是目標不清晰導致。

目標多了，資源自然不夠。剛開始，要簡化、聚焦目標，做少好過做多。當前目標清晰之後，內部達成了共識，幾個人就能把事幹成。

假如我們當初約一個視頻拍攝團隊，花4萬塊，再做互聯網推廣又得花錢，我們又不大懂這個，錢可能會被浪費掉。後來我們就鎖定目標：先把產品推出去，讓第一撥用戶儘快進來，看反饋如何。

3、早期目標不要定太高！更高的目標以後可以再定，但當下的機會未必一直開啟，過了這個村就沒這個店了。

投資經理工作的特點是：收了足夠多的行業簡歷或BP後，會花時間去消化這些BP，而不再找新項目。

4、能不能讓第一批用戶百分百滿意？畢竟我們賣的東西不多，用戶也少。

時刻把用戶體驗的提升放在核心，傾聽用戶聲音。我們當時建了一個 QQ 群，收集所有用戶的使用反饋。這個群后來有幾百上千人，維護起來非常困難，但它依然讓我們跟早期用戶保持了非常良性的交流。

直到現在，還有四五年前買過我們產品的朋友，依然在關注Yeelight，依然向別人推薦。我們以前組織過幾次晒照片活動，發現他們對於「做燈」這件事的興趣，遠遠超出我們想象，他們的口碑是真正的口碑。

5、創新是小型、新產品公司進入傳統行業逆襲的好辦法——因為天然的話題性，可以進一步簡化市場和營銷。

現在做商業，最難、最珍貴的資源是話題資源。

當我們做的東西比傳統公司更便宜，但性能更差或一樣時，很難獲得免費的傳播話題；而如果大家願意討論、願意聊這個產品時，傳播效果是最好的，否則，代價實在太大，小團隊沒錢去搞。

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跨過早期生存期後

對產品要足夠苛刻

當公司跨越早期生存期之後，執著和堅持就非常必要了，也會有巨大的回報。

小品類做驚喜，比如，2015年6月我們和小米合作發佈的戰略產品Yeelight床頭燈；

老品類做創新，比如，2016年5月發佈的戰略產品Yeelight檯燈，一個定位為酷玩、能變色的檯燈。這也是我們公司至今最火爆的一款產品，已有200多萬出貨量。

在傳統檯燈上，我們做了設計和技術兩個方向的創新：

1. 第一次把IoT引到檯燈上，但我們並不說這個功能是核心賣點，而告訴你這是白送的，讓你無成本體驗到IoT的好玩：冬天的晚上，你上了床，玩著手機還能遙控關燈。
2. 設計方面，跟大家分享一件事。
3. 有一次我去日本燈廠做交流，路過新宿地鐵站，在站臺上看到一個索尼的廣告牌。這個廣告牌非常特殊，是一個耳機放在展板上，旁邊有幾十種配色方案，目的是告訴你，索尼如何設計產品。以我的眼光，這些都是紅色，根本看不出差異，但索尼的設計師把N×N種組合全部畫出來，最後挑出一個紅色，是索尼認為最好的紅色。
4. 我不是設計師，但我能感知到，小米設計師在這方面的執著和「挑剔」是一樣的。這也是為什麼，米家檯燈會有這麼多人喜歡的原因，它獲得了iF金獎和IDEA、iPhone等各種設計獎。
5. 米家檯燈每個細節和部件的尺寸比例，雕琢過程極其痛苦。
6. 在供應鏈的選擇上，我們採用了高端電子消費品的生產標準，無塵車間、自動化噴漆、定製轉軸。打磨過程中，我們幾乎多次想要放棄這個作品，因為小米ID團隊極其苛刻。終於上市後，這款燈每個月都有10萬到20萬出貨量，高峰時期有30萬，成為當年全國最暢銷檯燈。
7. 跟小米的合作，大大曆練了團隊，讓我們知道，產品是可以這樣去做的。

之後，我們展開了對自有品牌的探索。當有一個穩定產品讓你的供應鏈能夠全負荷跑的時候，你就可以嘗試新的創新。

小米對我們的定位是酷玩或消費電子，所以Yeelight選擇家居領域做嘗試。能不能做成，沒人知道，那就大膽一試。

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在傳統類目做新產品

要盯著最終用戶而非渠道

如果你做的是非常傳統的類目，還是要從最終用戶角度考慮做創新，而不要太多地考慮渠道。成熟渠道不會輕易幫助一個小品牌、新品牌做大做強，他們只會與自己的高利潤brand合作。

做自有品牌，我們在產品定義上做了很多嘗試。除了在顏值上，我們更多地在用戶體驗上尋求突破。Yeelight吸頂燈的核心產品定義如下：

1. 從核心的光品質著手突破。
2. 光的核心價值，還是要看光的品質。這一點被很多人忽視，當時國內的吸頂燈都是為渠道設計產品，只要長相好，線下渠道願意擺出來，就行。而當時在線上賣的吸頂燈都非常簡單，我們就想在這個地方做加法，逆勢而為、逆主流而為，獲得眼球。
3. 當業內顯色指數普遍在80左右時，Yeelight定製95顯色的高品質燈珠（物料稀缺性），與市面競品拉開差距；
4. 在安裝、防塵防蟲的痛點上下工夫。
5. 市面吸頂燈安裝繁瑣、拆除困難、難以打理，逢年過節清理燈，麻煩得要命。所以Yeelight燈體防塵防蟲，5分鐘快裝快拆，讓用戶體驗自己動手換裝的樂趣；
6. 當競品總在研究怎麼把燈做得更亮時，我們把燈做得能亮能暗。
7. 經過小米床頭燈用戶反饋和痛點調查，我們發現，夜裡上洗手間、給小孩餵奶，不但不需要那麼亮，反而需要燈夠暗。受限於成本，絕大多數品牌不做這個需求，我們就把它做到極致。雙路調光，一路日光模式，一路月光模式，開燈不傷眼，深受用戶好評。
8. 工藝和用料依照電子消費品而非傳統照明生產線的標準，做工精緻，設計簡潔，包攬iF和紅點獎。

幾條做出產品差異化的經驗：

• 選感官衝擊較大的點；
• 從拼料到代入用戶場景；
• 從生活中痛點延伸，省麻煩；
• 親情關聯。

Yeelight吸頂燈上市時，小米眾籌剛上線，這是個非常好的紅利期（讓我回想起2013年在點名時間眾籌項目）。在小米眾籌，高度一致化的人群，流量瞬間集中爆發到一兩個產品上，所以我們當天有近1萬臺出貨量，輕鬆獲得一批種子用戶。

這之後，我們為了交貨「憋」了一個月。很多人因為沒買著，就等著正式開售，所以我們在京東做了首發。連續幾次，勢頭馬上起來了。

那一年，我們自有品牌的吸頂燈出貨量超過米家檯燈，成為公司核心產品，這是一個意外收穫。

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小類目琢磨用戶需求

也能做出小明星級產品

做完吸頂燈後，我們又做了些小玩意兒，去年投放了30多個SKU。其中，小夜燈很有特點。

這麼小的產品，有什麼能做的？想了很久，我們決定優化電路，做一個待機時間特別長的小夜燈。

當時市面上的小夜燈，一個特點就是粗製濫造，用2個月就要換電池，而我們做到一年不用換電池；

市面上很多同類產品賣得便宜，但做工不好、觀感粗糙，怎麼辦？我們定製研發了一個專門的透鏡，把菲涅爾透鏡直接做成一個外觀件。過程煎熬，收穫巨大，這款產品成為當年全網最暢銷的小夜燈。

所以，在小的類目上也能挖掘出機會，也可以做出小明星級產品。

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創業者容易高估眼前困難

而低估長期機會

這4年多，我們學到的經驗有3條：

1、人傾向於高估眼前的困難，低估長期的機會；

對眼前的困難，我們總覺得特別艱難，其實明天可能就搞定了。這時候，又容易驕傲而犯錯誤；

對長期的機會，大家又會比較悲觀。四五年前，我們每個月賣幾百檯燈，而現在一天能交貨500萬~600萬，這太難想象了。

2014年，我們公司連個平面設計師都沒有，沒有銷售，沒有售後，供應鏈只有一個人，而今天團隊已近 300號人，真的把智能照明做成了一個新的產業。

所以我覺得，面對眼前的困難，我們一定要從更多方面評估，包括怎麼定義、怎麼賣、怎麼製造、怎麼激勵員工和同事們；而對長期，我們還是要保持這樂觀，這是我們創業的意義所在。

2、任何新領域開啟，一定要讓公司內部的同事特別是老同事先做探索，甚至一定程度要開完頭和做早期的運營，絕不能單純依賴外部人員來做，自己不去做調查研究而依賴外部資源等同於偷懶行為；

你現在的工程師，可能是下一個供應鏈總監；現在的設計師，可能是個銷售人才。不要輕易給員工下定義，你只要讓他相信，咱們團隊乾的事情很重要、很有意義，我們一起可以把它做大，那每個人都可以有無限潛力。

這點上我體會特別深，團隊很多同事，身份跟加入團隊時完全不一樣了，做得都特別棒。

3、公司的發展是持續和變動的，有高有低很正常，遇到困難也很正常，在不可為時要會止損，不做無謂的投入。

我們要做好五年十年上不了市的心理準備，但當你在某個領域不能形成自己的競爭力時，一定要學會止損。公司永遠會有問題和煩腦，但最影響公司發展的，在每個階段永遠只有一件事。懂取捨，才能集中資源辦大事。

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小有成就時盲目擴張

很容易折損士氣

有段時間，Yeelight團隊有點膨脹，橫向擴充了好多產品線，覺得每個坑位都是大機遇。但做了之後才發現，團隊的成長需要時間，一時承擔不了那麼多東西。

所以，我們做了一個很大的決定：將北京15人團隊全部裁掉。之後，大家聚在一起思考碰撞，簡化產品線，只在吸頂燈和檯燈上投入重兵，砍掉其餘全部項目。這之後，公司連續3年保持了100%增長，迅速形成規模！到了這一步，我們再在深圳、北京、江浙組建新團隊，已經完全沒問題了。

早期擴張時，最容易看什麼都想做，什麼都捨不得扔。這樣，便會消耗大量資源，又做不好，從而導致團隊產生巨大的挫折感。

不要小瞧團隊自信，它能讓我們堅持下去、面對所有困難，這個事特別特別重要。

所以，創業早期和中期如果一定要擴張，必須先想好你手裡的錘子是什麼，而不能看什麼都是釘子。踩了坑，及時收回，這之後，你反而會變得灑脫，能夠走得更遠。

咱們要從一個成功走向另一個成功，而不是由一個成功走向十個失敗。

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沒有統一價值觀的公司

無法持續高速成長

儘快確立價值觀，對創業公司有實際意義：

創業公司面臨的變化實在太多了，產品、業務、行業、外部環境……只有統一的價值觀能使大家達成共識。

在創業公司，總會有大量無法界定分工、明細責任的工作，在統一價值觀下，穿越部門達成協同才更簡單。

Yeelight的價值觀：

1. 用戶體驗至上，與用戶做朋友，成為用戶喜歡並且愛用的品牌；
2. 我們是科技和產品開發主導的企業，我們的願景就是製造品質優良、設計美觀、技術先進的產品，改良人的生活環境；
3. 與員工和同事們共同成長，分享創業路上的成功和喜悅。

答雷軍之問「Yeelight是什麼樣的公司？」：

智能照明或高品質照明會是所有人生活的一部分，但是在過去，用光環境在中國大眾生活中經常被忽略，而Yeelight的使命，就是讓好的光環境能被更多人理解和接受，讓大家生活變得更簡單和美好。

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經濟低迷也是機會

深挖洞廣積糧

最後，在2019年的大環境下，我們計劃如何做？

1. 繼續握緊手中的錘子。堅信技術和設計改造現有市面產品的不足，做讓用戶用欣喜和興趣嘗試的優良產品，並持續降低優質產品的使用門檻，擴大用戶基數。現有產品線要有增有減，對盈利情況不好的產品線果斷精簡。充分利用IoT用戶粘性的特點，激活老用戶的購買，挖掘老用戶的深度價值。
2. 這個時代，獲新客特別難，我們一定要看到老用戶的價值。
3. 將眼光放到全球市場，用更大投入在海外市場擴大IoT影響力，與谷歌、蘋果、亞馬遜、三星等AI和IoT巨頭合作。海外複製國內市場的模式，挖掘印度等新興市場的潛力。
4. 我認為2019年是海外市場擴張的好機會，全球巨頭都在鋪墊IoT的影響力。
5. 越是在市場低迷的時候，對品牌、技術、人才的投入，成本反而較低。利用好手頭的資金，更務實地使用資金，積累用戶池，深挖洞廣積糧，一起等待下一個週期。

Yeelight取得階段性成功離不開每一步精準的判斷及執行。

創業團隊在前行過程中如何做出最正確的判斷？

要靠科學，而不是拍腦袋決策。