7月29日-30日，由《中外管理》雜誌社主辦的“第11屆中外管理人力資本發展論壇”在北京新疆大廈召開，穆勝企業管理諮詢創始人、環球人力資源智庫專家委員會執行主席穆勝在《讓HR推動經營——人力資源經營的管理會計邏輯》演講中，分享了人力資源職能在這個時代究竟應該如何推動企業經營。以下為穆勝演講摘要：
演講 | 穆勝企業管理諮詢創始人、環球人力資源智庫專家委員會執行主席 穆勝
管理是什麼？管理就是功夫，功夫只有“兩劃”，一橫一豎，“贏”的就站著，“輸”的就躺下。我認為人力資源職能不應該叫人力資源管理，而應該叫做人力資源經營。這個時代，人力資源管理者不能夠躲在企業的經營職能後面，僅僅關注選、用、育、留來維護秩序的模塊。在這樣一個時代，人力資源管理者和人力資源職能是企業經營的最佳發動機。
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後臺職能部門的生命週期
我們可以看一看後臺職能部門在企業發展過程中的變化趨勢。我所指的後臺職能部門指人力、財務、法務、戰略這類部門，他們不直接出現在面對客戶產生經營效果的位置上，而是站在企業後方。他們建立秩序，這種秩序讓我們的企業變得井井有條。
我們把企業的發展分為三個階段：
第一階段的企業叫做“種子型企業”，他們正處於驗證商業模式的過程中。這個時候的企業基本是前店後廠、作坊式的，以生產職能為主，以直接產生收益的經營職能為主，這個時候後臺職能部門很少，通常自己小姨子是財務，大舅子是人力。
接著就進入了第二階段，這個階段的企業叫做“成熟型企業”，他們已經驗證過商業模式，正處於“直道加速”時期。當企業發展到一定程度，生產規模變大，必須要有專門的職能部門建立人的規則、財的規則，把戰略分解下去，把老闆頭腦中想法翻譯成下面的人聽得懂的執行術語。這個階段，後臺職能部門就會越來越大。
當企業走到第三階段時候，意味著他的規模達到一定程度，已經不能僅僅依靠強人老闆帶著一群團伙的方式衝刺，老闆像一個火車頭，隨著車皮越來越多，已經帶不動了。於是大企業病開始發生了，企業開始僵化，越來越不接地氣，越來越不接近市場。這個時候，企業轉型為平臺，是最好的方向，沒有之一。於是企業變成一個平臺，通過提供資源和機制的兩大支持，賦能於上面的創客，而創客則組成若干團隊自負盈虧，面對市場。而這個時候，我們的職能部門已經不能再臃腫了。這個時候還會出現一種決策傾向，職能部門不能有太能幹的，因為太能幹的人會想出若干的辦法來管理下面的人，把下面管的很死，越管越死，管到最後整個企業就變成大胖子了。
這個時候，人力資源管理者和其他的後臺管理職能都應該從自己的管控思維中跳出來，開始推動經營。這個時候他們實際上在尋找自己“第二曲線”，重新上升。在這樣一個生死節點裡面，任何人力資源管理髮展方向的揣測其實都是有意義的，都是一種探索。但是，這種揣測一定不能變成文單純的文宣口號。這裡，我們給各位解釋一下我們從實踐中提煉的篤定思路。
我今天的內容分為四個部分：
這種轉型（推動經營）對於HR來說可能是一個機會，也可能是一個詛咒。我認為，只有20%的HR將生存下來，並一飛沖天，其餘的80%則處境堪憂。
第二，我將談談HR和財務走向生意和業務的趨勢。
第三，我將證明HR經營與管理會計是天然融合的。
第四，我會用一個現實的管理場景來展示HR與財務的聯盟是是如何協作的。
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對HR的詛咒
人力資源管理者一定很討厭財經作家，諮詢者大師身份的人，因為，這群人不斷在每一個時代向人類資源管理者發起“炮轟”。
2014年，號稱世界第一諮詢師的拉姆查蘭發出過一篇文章《是時候分拆人力資源部》，引起了人力資源業界的極強的反饋，他認為人力資源作為一個官僚機構碌碌無為，與其如此還不如分拆掉，只保留一些必要的部門。
再往前回顧，1996年，當時《財富》雜誌的專欄作家斯圖爾特寫了一篇文章，叫做《炸掉你的人力資源部》，他的論調和拉姆查蘭極其相似，只不過沒有給出人力資源改革方法。這樣的觀點引起了業界老闆的普遍認可，最好玩的是，一群人力資源管者也跟著點贊。什麼意思？他們也不知道自己能夠為企業帶來什麼價值。
在這樣的形勢下，人力資源管理大師戴維尤里奇出現了。他說，不應該討論人力資源管理有沒有價值，而應該討論人力資源管理這項職能如何創造價值。因此，他提出了人力資源部門的三支柱模型，這成為了HR維護職業尊嚴的最後陣地。當然，現在的三支柱也發生了很大的變化，有的變為了兩支柱，或者一支柱，甚至根本沒有支柱。
這是人力資源三支柱的模型，在座各位都都是專家了。COE領域專家，負責指定業務導向和創新。SSC共享服務中心，對事物性的工作技術集約和的處理。HRBP下沉業務單元推動到企業業務成長。這個裡面的主題可以用八個字形容——“體現專業，服務業務”，但是沒有推動經營。各位，這是最大的問題，人力資源管理者儘管把自己做成三支柱，但是依然沒有意識到自己最大的用戶是誰。人力資源管理者最大的用戶有且只有一個，就是“老闆”。人力資源管理者的使命有且只有一個，就是“推動經營”。所以，三支柱在當今的時代會遇到挑戰。
其實，人力資源管理者也別覺得三支柱模型是自己的領域獨創的。早在20世紀的80年代，財務職能就已經進行了一個類似的三支柱模型的分拆。
你們可以看到，專業服務財務這一塊做稅務、法律、資金管理等事務；共享會計服務叫做FSSC，以事務性的服務為主，做應收、總帳、固定資產等工作。這兩個模塊是收歸在一起放在總部裡，通常是放在一個財務人員的人工成本相對比較低的地方，集約化地處理全國甚至全球的業務，所有帳全部從這個樞紐走。當然，財務職能也發現，如果不在本地派遣會計人員，就會出現本地與總部規則不貼合的情況。所以，這個時候就會派生出一個新的支柱，即派遣財務，他們更貼近本地業務，服務業務單元。各位，看看這是不是三支柱？和人力資源三支柱幾乎一模一樣！他們的主題也是八個字：體現專業，服務業務。
人力資源管理者他們不會意識到，在財務的領域早已推動了類似的組織模式轉型。20世紀80年代福特建立了第一個全球的財務共享中心，將財務部分拆類似三支柱的形態。尤里奇教授第一次提出三支柱的年代，財務部門拆卸已經讓人眼花繚亂了。
不妨看看三支柱走得如何？對共享會計FSSC來說，是走進了天堂。通過業務流集約，的確實現了常規業務規模處理，提高了效率，降低了成本。有效，沒有問題。但對專家中心和BP（也就是派遣財務）來說，是進入了煉獄。大多數專家財務人員依然充當頂層秩序者，大多數派遣財務人員依然充當政策警察，以這樣的姿態貼近業務，一定會受到高層和業務部門的反感。於是，不能適應的人員大量離開，業界經歷了殘酷的洗牌。想想，這個狀態是不是與人力資源三支柱的遭遇異常相似？一模一樣！
如何自我救贖？我有很多CFO和CHO的朋友，我問過他們這個問題。我發現，一旦財務和HR做到一定的位置，他們必然就會擁有經營思維，這個時候他們的視角很貼近CEO。從CEO和CFO那裡得到答案是：三支柱要求專家和派遣財務懂業務、懂生意，不是光看報表就可以的。CEO跟CHO怎麼說？他們的答案是：三支柱的變革要求COE和HRBP懂業務、懂生意，不是揮舞模型、做做基層服務就可以的。言下之意，核算會計和管理會計之間是天塹，傳統的HR和推動經營的HR之間也是天塹。好比駕駛馬車和機動車的區別一樣，駕駛馬車愛怎麼走怎麼走，駕駛機動車要懂得一系列的專業操作規範，上了高速還必須遵守一系列的遊戲規則。
我在日常的業務中，接觸的老闆比接觸的HR其實要多。當然，這不是以絕對數量來算，而是以接觸的企業單位來算。換句話說，接觸一個企業時，我們更多是先接觸老闆。我們發現，老闆對HR非常不滿，而能夠作出有效迴應HR屈指可數。於是，我有這樣一個悲哀的預言：只有20%的HR會在這次轉型中一飛沖天，剩下只會淪落到APP搶生意的境界，價格被壓到最低。在美國，你看一下現在2B的互聯網項目已經走上風口，很多都是針對企業提供服務的，如幫助企業辦理保險和代發工資，這就是趨勢和未來，這才是SSC的對手。所以說，以後SSC究竟會不會存在？會不會掛在雲端？會不會一定需要人？不一定的！
剩下的HR能夠做什麼？我認為要推動經營，這讓他們不僅不會被淘汰，還會一飛沖天！
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走向生意&經營
人力資源管理者是如何走向這個生意和業務的？他們和他們的難兄難弟——財務是如何一起面對這個不確定性的時代的？
我們來設想一下，假設老闆只有五分鐘的時間，五分鐘之後馬上要趕往機場，否則耽誤行程，而這個行程非常重要。這個時候，有一位CHO和一位CFO同時有事要向老闆彙報，你覺得老闆會聽誰的？（觀眾回答：財務）你們看看，你們怎樣自己都沒有信心？（笑）
他確實會聽CFO的。言下之意，他覺得CFO說的與生意有關，而CHO說的往往不那麼重要。我們再想想，如果這個CEO還有1分鐘時間，把CHO放了進去，而CHO心急火燎地彙報說：老闆，不好了！今年培訓率下降了20%！老闆會怎樣，呵呵一笑，直接無語。“呵呵”是什麼意思？就是“根本不想跟你聊”，這兩個字最簡潔，最禮貌，也最諷刺。
雖然財務管理者和人力資源管理者都是難兄難弟，但是財務的地位在老闆心中還是高一丟丟的。你們可以看一個數據，升上CEO的人前一段職業經歷是什麼。財務背景還是多，銷售背景的也多，甚至PR（公共關係）背景的也還有，但唯獨人力資源幾乎可以少到忽略不計。所以，HR們的悲哀是，一做CHO，好像就到頂了。我要聲明的是：我絕不同意這個宿命，在我看來，你們都是CEO的最佳候選，你們最有機會把握時代的脈搏！
我們可以用一個工具來看看人力資源管理者和財務地位分別在什麼地方。這是一個平衡記分卡，顯示了企業如何把底層的無形資產，通過流程的方式進行協同組合，變成對客戶層面的影響，最後產生財務的效果。在這樣的路徑中，股東的價值等於老闆的利益，是通過最上面的財務維度來體現的，而人力資源職能影響的是最底層的成長與發展維度。好了，你可以說財務維度是結果，成長與發展維度（背後的人力資源管理）是基石，沒有人會否認，但是老闆都是現實主義者，傾向於先關心結果再關心基石。還有一個原因你們想到沒有，基石固然重要，但即使如何能夠帶來結果？大家會說，穆老師太功利，我們選、用、育、留和吃中藥一樣，是固本強基，當然不能帶來即時效果。但如果是這樣的思路，老闆就不跟你玩了。
這個時代，人力資源管理者手握了殺器，你們可以推動企業的經營。但現實中，很多財務人員之所以能夠成長起來，是因為他們本身很厲害，很多人力資源管理者能夠走上CEO的位置，也是因為他們本身很厲害，而不是因為這兩個職能是好的平臺，至少在傳統的工作模式中不是。可以說，傳統工作模式中的人力資源管理者和財務是一對難兄難弟。
財務人員的“願景”是什麼？是除了當“溫度計”之外還能當“溫控器”。人力資源管理者有沒有這樣的想法？想不想影響經營？其實內心都是想的，但是嘴上卻不說，因為說出來之後風險太大。試問，哪一個人力資源管理者可以把自己和人均毛利這個指標掛在一塊？他會覺得這個指標不可控呀！
財務人員的“現狀”是什麼？他們可以把一張報表分析的非常好，可以把這個生意分析非常清楚，可以把問題分析非常透徹，但如果說問題清楚了，如何變為企業的管理改進呢？誰來做，怎麼做？要麼把激勵往部門上落，要麼把激勵往人身上落。但現實是根本落不下去，因為玩激勵不是他們特長，切分業務單元也不是他們特長，他們只知道整體生意邏輯，而不知道切分之後落位到小單元的激勵邏輯。而如果人動不起來的話，一切都是空。人力資源管理者的“現狀”是什麼？他們默認選、用、育、留會帶來經營業績的提升，但說不清楚貢獻路徑。他們強調固本強基，但老闆卻早已厭倦了這一套說辭。
財務人員的“追求”是什麼？在管理會計中有一個最重要的分支叫做責任會計，探討的是如何將經營責任下行到微觀的單元。而人力資源管理哪個職能模塊與生意最接近？顯然是績效管理，這是人力資源管理中的聖盃。“責任會計”和“績效管理”顯然指向了同一個地方，但它們也是兩個職能最大的痛處。於是，財務人員和人力資源管理者站在兩岸遙望對方，看似觸手可及，卻又像是永遠觸摸不到彼此的戀人。
我認為，未來人力資源管理者如果想要有所突破，如果想用他們自己的方式來推動經營，必須具備幾大的素質。懂財務，財務維度；懂生意，客戶維度；懂業務，流程維度；懂人力，成長髮展的維度。還有一點，我不認為人力資源是一門足夠專業的專業，因為，所有的專業都是能夠用數據說話的，而人力資源管理的職能卻是最“軟”的職能之一，換句話說，因為很少的人能夠用數據描述人力資源管理系統。我們的人力資源盤點碌碌無為，你總結出企業有多少博士，多少碩士，多少本科，又怎麼？這個可以影響CHO或CEO的決策嗎？顯然影響不了。所以，這個學科是亟待被數據化的。所以說，人力資源管理的傳統的技能一定要被升級。
懂財務、懂生意、懂業務、玩數據，這幾個方面就不敢奢望了，我們唯一懂的是人力。所以，我們會曲高和寡地給老闆一次次訴說人力資源管理的邏輯。人力資源管理者也特別認同自己的群體，往往喜歡社交媒體上給自己名字的前綴或後綴加上“HR”的標籤。我們特別喜歡扎堆做兩件事：一是埋怨老闆不懂人力資源，二是埋怨業務部門不懂人力資源，反正就是自己最懂。這是不對的。在互聯網時代，一定要有用戶意識，而不能自說自話。
但有人又說了，假設有一個“超級HR”懂這些，他為什麼不直接去當CEO？他不是也太能幹了？不能這麼說，我依然只給你HRVP的title，但只要出價合適，你們也會同意我對你的這些高要求吧。問題來了，對於這種能人（超級HR），你們會出多少萬的年薪呢？大家可以舉手迴應我。300萬買得到嗎？（沒有人舉手），看來買不到。500萬呢？（依然沒有人舉手），看來500萬也買不到。1000萬呢？（依然沒有人舉手）還是買不到？（觀眾笑）
瘋了呀！你看A股市場上披露的高管薪酬，哪有多少一千萬買不到的人？給各位透露一個事實，今年和去年一年時間裡，我們接觸到至少三家企業願意為HRVP級別的人物開出1000萬+的年薪。瘋了呀，這比好多小企業的利潤還多。但人家企業願意出錢，說明他們認為是划算的，說明這個崗位的確有價值！各位，所以說你們空間很大（觀眾笑）。
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HR經營與管理會計
為了推動經營，人力資源管理者和財務人員的邏輯是一致的，都是關注人效（人力資源效能）。人效就是把人力資源當成生意，看你在人力資源上的投入帶來了多少市場和財務的績效。還有一個內在的邏輯關係就是，下面人力的投入帶來上面的績效產出，兩者有因果聯動的關係。
這就是管理會計和績效管理的終級要求，就是管理和激發“人的產出”。你們現在是不是經常聽到學者和媒體喊出激活個體、激活組織、讓人人都是自己的CEO等口號？其實都是這個意思，把人力資源作為生意來做。而人的狀態最能影響到生意的結果，所以，人效指標是最好的“超前指標”。我會人力資源管理者是經營的發動機，就是這個原因。
推動經營要關注“人的產出”，人力資源效能成為最高的要求。很多時候，有人免不了要懷疑：穆老師，你就是為了主張自己的觀點才強調人效，對於企業來說，人效真的有那麼重要嗎？這樣，你們也別聽我的，聽聽兩個“老司機”的觀點吧。
第一個老司機：任正非。他說話你們信嗎？任正非先生在華為飛速狂奔的過程中一直強調“兩流一效”，即利潤流、現金流，高人效。所以在某段時期即使華為的經營數據超過了愛立信，但是人效不高，他依然不滿意。
第二個老司機：張瑞敏。他說的話你們信嗎？張瑞敏先生早就自己定義了兩類評價戰略工具，《顧客價值表》和《共贏增值表》，通過他們的對賭工具《二維矩陣》，將這類的戰略損益安排到對賭節點上，精確地考量小微團隊的效益。其實團隊效益就是人效的一個種類。
兩位大企業家，中國企業家中教父級的人物都如此認可人力資源效能的重要性，各位你們還有懷疑嗎？
但人力資源管理者依靠什麼工具來驅動組織，他們做了什麼？依靠KPI。他們緊盯事業部、團隊、個人職責，用KPI用進行僵化的考核，而不管這些人力資源對於經營的實際貢獻。這讓我們忍不住挑戰某些被考核者——你做了這個動作對我企業經營結果產生影響？大多數時候，這個邏輯是斷裂的。經常可以看到的是，很多企業的KPI整體完成情況比較好，但是的企業經營效果非常差。現實中，大多數績效考核與經營結果沒有關係，績效考核是“走走形式，平均打分”成了常態。根據穆勝事務所曾對幾十家樣本企業的激勵模式進行過調研。我們發現，企業員工的工資中，大概有40%是浮動薪，和績效聯動。這40%的浮動薪裡面，按理說如果百分制，評價完全可以從1分走到100分。但是實際上，打分現狀是60分塌不下去，70分拔上來。我用了一種自己獨創的“激勵真實指數”的算法來進行計算，發現這種震盪的幅度在5%以下。想想，你們的工資裡面只有40%是浮動的，而40%的裡面只有5%是浮動的，實際浮動部分是多少？2%！這是一個超級弱激勵的系統，對於企業經營沒有直接的推動作用，反而遭之很多的績效抱怨、投訴、得罪人情世故。所以說，最後該怎麼做？無非是“平均打分，天下太平”。
人力資源經營的管理會計邏輯，其實就是要將企業的生意邏輯通過業務邏輯分解到人力單位。關注人效，如果不理解管理會計的精髓，這個事沒有辦法說起。
首先得理解“生意邏輯”。什麼叫做生意邏輯，瞭解企業是什麼核心優勢。如果你是富士康那樣的企業，一定要上量，因為上量才有規模經濟的優勢，才可以在很薄的單位利潤中拉出巨大利潤空間，這是靠單位利潤的堆加。如果企業是低成本的戰略，一定是高週轉、低毛利，如果是差異化的戰略，一定是低週轉、高毛利。企業優勢不同、戰略不同、行業不同、發展階段不同，關注點就完全不一樣。但人力資源管理者不懂這個，必須要通過財務的夥伴，才可以找到這門生意的關鍵指標，把它分解下去。
除此之外，人力資源管理者開始顯示自己強大的力量，我們在“業務邏輯”的理解上絕對超過財務。舉例來說，我們會觀察企業究竟是流程驅動，還是職能驅動。如果是流程驅動，我們就要觀察流程鏈條，以流程環節作為一個人力單位，鎖定這個流程環節對下一個環節的“交付”。如果我們是職能驅動，就需要做好縱向授權和橫向分工，確定崗位上相應的產出。總之，人力單位不一樣，產出不一樣，核出來的人效指標就不一樣。當我們把財務指標下沉到業務，自然就能形成能效指標。而當我們把這個效能指標拿去驗算，就會發現有的指標內部邏輯是通暢的，指標內的人力單位可以對績效產出負責，而另一種情況是內部邏輯不通暢，指標內的人力單位根本與績效無關。出現後一種情況，企業就需要倒回去重新分解一次，直到找到最合適的人效指標。
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HR&財務聯盟
未來的HR做應該怎麼做，和誰一塊做？我觀察到的現象是：如果企業轉型平臺，給予創客資源和機制的話，這樣的企業裡面，人力資源職能一定要與其他職能進行融合，並且下沉到業務單元。以海爾為例，他們的後臺職能部門上“長出了”一個名為“三自”的部門，由人力、財務、戰略、法務、IT五個角色協同作戰，一起下沉業務單元，推動小微自創業、自組織、自驅動。他們與業務是同生共死的，他們得到的收益完全取決於小微的損益。他們只做兩件事：項目投資評估和投後管理，他們評估項目的預算、預案、預籌，並在項目啟動之後通過顯差（顯示目標與現狀的差距）和關差（通過調動資源、設置機制，來關閉業績差）管理每一個階段對賭業績的達成情況。他們的投後管理，我認為是投行級別的，甚至比很多投資機構做的還要專業。一般投資機構是沒有投後的，最多在投入了之後打一個電話，說“兄弟，我的錢放在你那兒，要穩住啊！” 我們俗稱“投後關懷系統”。
應該怎麼做？我們舉一個在諮詢項目中遇到的例子。
一個企業老闆說：“我對這門生意的要求（對於某個經營體的要求），就是要他一年達到毛利三千萬，其他我都可以不看。”
各位，這句話對不對？肯定不對，原因在於很多老闆都不懂財報。財務人員馬上跳出來問老闆：“如果經營體擴大庫存來增加毛利，那麼這個毛利的質量會很低，你認不認？如果經營體提前釋放下一個年度的需求，提前籤合同，確認收入，這種毛利你是不是需要？”
老闆說：“好，這個我確實沒有想清楚，你說該怎麼做？”這個時候，財務就提出了新的指標，包括通過庫存、應收賬款、戰略性產品銷售佔比等一系列的指標控制住毛利的含金量，讓這個毛利很健康。
但是經營體不幹了。被考核的這個經營體不僅僅不認可老闆“拍腦袋”拍出來的數據，也不認可財務“拍腦袋”派拍出來的指標組。如果這時候強行把指標拍下去，整個激勵就會失效，你還得讓人家真心實意地去認可。當然，經營體也有一個積極建議，你讓我跑也可以，你得給我資源，最重要就是編制和人工成本。很公平呀，這樣大家就可以談了嘛。這裡面的原則是，目標不能動，可以動（配置）人，可以動（配置）資源。
怎麼動（配置）呢？這個時候就輪到人力資源管理者出場了。
一方面，他們在歷史的五年數據中取到前20分位的效能數據作為標準，根據經營體認領的業績承諾，反推出人數編制和人工成本的配置，這成為不能資源配置的兩條紅線（不能超過）；另一方面，他們又根據職責分工，將整體業績下沉分解到每個成員身上，鎖死了每位成員的“交付”。
問題來了，儘管將目標下沉到了人員身上，但是這個數還是“拍”下去的。於是，財務和人員就需要“雙劍合併”來解決這個問題。我們做了一個收益槓桿配置模型，讓員工在每個認領的目標上都有相應的收益和損失。請注意，一定要有損失，光給員工高提成不給他相應的損失，他一定會把這種激勵變成做“附加題”，心想“能做就做，不能做算了”，這就不是拼命的創業心態。這個時候一定要讓員工把自己“賭進去”，用自己的部分工資去對賭市場目標，沒有達到就拿不到這部分工資。當然，人家都承擔了創業的風險了，是不是也應該給人家高分配？所以，一旦超過這個目標，他們就應該分享超額利潤。
現實中，我們設置了一個“無級變速模式”：你如果拿30%的工資出來對賭，我給你配3%的提成比例；你如果拿40%的工資出來對賭，我給你配4%的提成比例……拿出的工資越多，越代表你承擔了更大的風險，提成比例自然越高。這樣的模式下，很多風險偏好的員工會主動認領更高目標，當然，也會有一些風險迴避的員工只拿出5%（最低對賭額）。但只要前者賺到錢了，後者一定會眼紅，從而拿出更多的工資來參與對賭。
我一定要提醒在坐的各位老闆和人力資源，你們有可能認為下面已經沒有業務發展潛力、衝不上去了，其實這是很荒謬的認知。你永遠不知道一線的員工藏了多少“拙”，他不會告訴你的，如果這對他們沒有利益的話。他們首先會不斷與你博弈目標值，而後，也會均勻釋放業績，來滿足你“拍”下來的目標值，所以，你看到的情況永遠“剛剛好”。你們和業務部門信息不對稱，永遠不可能讓他們“跳起來摘桃子”。
昨天，我為一些日本企業家、高管做培訓。我說：都說你們日本人特別有“工匠精神”，讓你一天擦五次碗一定會擦，真的是這樣嗎？他們說：穆桑，還是要有利益驅動呀。我們都笑了。人性都是很現實的，大和民族、中華民族各有特點，有些底層邏輯還是一樣，比如趨利避害這種人性。
回到那個案例。我們用收益槓桿設置了三檔分配規則，去勾引員工，讓員工認領更多目標。當然，這裡配上去的槓桿也不是花掉老闆存量裡面的錢，而是來自於員工業務的增長，相當於一個“自掙自花”的邏輯。結果，很多人風險偏好比較強的員工直接衝到最高的第三檔上去了。你們別以為員工沒有當企業家的心，誰都有的。
最終的結果是什麼？我們心甘情願讓員工承接了老闆要求的經營責任，最後每一個經營體成員認領的目標加總起來，經營體認領的總目標居然超過了老闆原定大數（3000萬毛利）的15%。老闆原來覺得3000萬頂天了，都是壯著膽子喊出來的，其實下面永遠在“藏拙”。
這種契約下，即使有一部分經營體成員不能完成業績承諾，只要大多是的成員可以按要求交付經營結果，經營體完成老闆的大數（3000萬毛利）要求依然是可能的。這個相對作出了一個可管理的“風險邊際”，這是投資機構級別的風控模式。其實，我們做的這類激勵是“對衝模式”，讓員工做增量，做了之後與他一塊分。老闆有點像把自己做成馬雲了，而員工有點像把自己做成淘寶店家了。員工會拼死拼活地幹，把自己完全投入事業裡面，創造巨大收益，一塊與平臺分享。我認為這是合理的激勵模式。
上述只是簡單呈現了一些這種激勵模式的操作思路，在落地時比這個要複雜，但這裡時間有限，就不一一展開了。我想說的是，這個模式顯然是好的，但有兩點導致其在大多數企業無法落地：
第一老闆沒有胸懷。當他把權力、資源、利益沉下去的時候，他就會意識到自己的企業已經不是成吉思汗的王國，而是一個平臺。他會損失一些作為老闆的感覺，儘管他的事業會更大，但大多老闆留戀前一種狀態。
第二操作層面的掣肘。財務人員和人力資源管理者沒有意識到自己是推動經營發動機，他們無法提供上述專業的操作。
現實是，我們的人力資源管理者和財務人員沒有意識到，在這樣一個時代裡，我們擁有大量的機會。時代發生了巨大變化，我們不可能一成不變。我們可以身體力行實踐一些前沿的標杆操作，也可以看著你的風口起風，吹起無數的“豬”，每個都拿一千萬的年薪（觀眾笑）。當然，我們也可以自己走進去，笑傲這個風口。
還是那句話，管理只有兩類，一類叫做有效的管理，一類叫做無效的管理。功夫就是兩劃，贏的就站著，輸的就躺著。預祝各位可以抓住這個時代的風口，拿到千萬年薪，謝謝大家！
（本文根據嘉賓發言整理而成）